以人为本 再造现代企业——人本集团再造杭州轴承厂企业文化案例分析
人本集团简介
人本集团简介人本集团创立于1991年，成立于1997年，是中国最大的轴承生产企业之一，同时涉足商业超市、机电贸易等产业。
现有职工11000余人，资产总额40.5亿元，在全球范围内拥有成员企业120多家。
2007年集团销售总额48亿，（其中轴承产业的销售额为21.8亿元，销售轴承3.16亿套），2008年集团销售总额达到55.7亿元，轴承销售量达到2.94亿套，2009年实现销售收入60.8亿元，完成利税2.43亿元。
2010年轴承产品销量将达50亿元。
人本集团目前在国内拥有7大轴承生产基地，分别为温州、杭州、黄石、无锡、上海、四川南充、芜湖，质量、产量在中国轴承行业居第一位，是中国一流的轴承制造商；销售网络遍布全球，在国内设有44家销售公司，并在美国之家哥、日本大阪设有海外分公司。
人本集团被评为“中国机械工业企业核心竞争力100强企业”、“全国民营企业500强企业”、“全国重点行业效益十佳企业”。
“人本（Ｃ＆Ｕ）”商标是“中国驰名商标”，“人本”轴承被评为“中国名牌产品”，“Ｃ＆Ｕ”品牌被国家商务部评定为“中国轴承行业最具市场竞争力品牌”。
人本集团专业生产深沟球轴承、调心球轴承、角接触轴承、圆锥磙子轴承、圆柱磙子轴承、调心磙子轴承等，能生产内径1.5mm至4000mm范围内的轴承三万余种，年生产能力达3亿多套，在国内同行业总收入中名列前茅，形成大、中、小、微型产品规格系列。
生产汽车、轿车用各类轴承产品，如轿车轮毂轴承、变速箱用轴承、发动机用轴承。
新研制开发纺织机械用罗拉轴承，拥有与主机生产企业同步开发所需轴承的技术实力。
一、经营宗旨：在“以人为本、以法制厂、以质兴企、不断创新”经营宗旨的指导下，人本形成了一套行之有效的现代化企业管理制度。
从建厂伊始，企业创始人就对内部规章制度的订立给予了高度重视，采取员工制订、员工执行的民主管理，有效地保障了员工的合法权益，确实做到“制度是老大，厂长是老二”。
二、以人为本：1、建厂先建人：人本集团现有11000余名员工，95%以上是直接从全国各重点机械类院校中招聘过来的，经过一个月严格的军事化训练，培养新员工的吃苦耐劳、坚忍不拔的精神和团队合作的意识，使其与人本的企业文化接轨；军训结束后分配到相关岗位上，进行三个月的实习，主要是对心学员进行岗位技能培训和基础知识培训；实习结束后由人事部进行统一考核，合格者方能成为人本集团正式的员工；未能通过的，我们把他退回原学校。
以人为本企业文化案例分析
以人为本企业文化案例分析运算机科学与技术王赫（二学位）11200504541．案例简介：德国的SAP公司是全球最大的企业治理和协同化电子商务解决方案供应商，全球第三大独立软件供应商，欧盟最大的软件公司。
依照美国《财宝》杂志报道，世界10家规模最大公司中的7家，10家最赚钞票公司里的9家，差不多上用SAP软件。
全球财宝“500强”中80％以上的企业差不多上他的客户。
因此有人讲，“假如没有了SAP的应用，全球专门多行业都将陷于停顿”，“SAP的ERP是进入世界‘500强’的准会员证”。
在SAP，最好、最有价值的是花了数十年建立起来的企业文化，这种文化中最重要的品质是诚实。
不管在世界各地的哪一个分公司，每一个曾经在SAP工作过的职员都会对SAP拥有某种难以割舍的感情，这是SAP企业文化中的诚实对一个人商业生涯的阻碍——这种诚实令人产生敬意，即使你变为对手公司的一员。
这种诚实还表达在职员对SAP公司的忠诚上——SAP每年的人员流淌率都在2%以下（1999年除外），而一样同业的流淌率则在10%～20%之间。
在一次不记名的调查中，94%的职员（平均年龄35岁）表示“对公司整体状况十分中意”，而在其他高科技公司的类似调查中，那个数字是74%。
这是因为SAP拥有相当好的福利待遇。
SAP公司在人力资源上的花费占总营业额的36%。
公司所提供的丰厚条件吸引了优秀人才前来工作:大学毕业起薪为7.3万马克，博士为8万马克。
职员餐厅用餐与各办公楼饮料免费供应，还有免费的桑拿与运动设施。
若是每年出差达1万公里以上，能够申请一辆中档车代步。
职员若想建筑屋舍或购买公寓，能够向公司申请长期无息贷款。
此外，SAP还让职员持有公司股份，以鼓舞士气和留住职员。
只是，SAP职员对公司的忠诚度，并非完全来自高薪与分享利润模式。
SAP成功建立了团队精神，这也是该公司成功的隐秘。
职员对外团结一致，彼此有雅量同意批判也包括自我批判，与内部的坦诚开放气氛相匹配。
以人为本 建立现代企业管理制度论文
以人为本建立现代企业管理制度摘要:结合我国企业管理实际,以富士康13起员工接连跳楼事件为出发点,对以人为本的现代企业管理制度提出几点思考。
关键词:以人为本企业管理1 事件回放富士康科技集团创立于1974年,是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等产业的高新科技企业。
凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策,自1974年在台湾肇基,特别是1988年在深圳地区建厂以来,富士康迅速发展壮大,拥有60余万员工及全球顶尖it客户群,为全球最大的电子产业专业制造商。
2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长,出口总额达556亿美元,占中国大陆出口总额的3.9%,连续7年雄居大陆出口200强榜首;跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。
就是在这样一家跻身全球500强的企业,从2010年1月至5月短短5个月的时间竟然发生了13起员工跳楼事件。
社会学家埃米尔·迪尔凯姆认为:当个体同社会团体或整个社会之间的联系发生障碍或产生离异时,便会发生自杀现象。
自杀是复杂的社会现象,从来不是因单一的因素导致。
而作为这些“连跳”员工的企业管理机构——富士康,在此类事件中,究竟有多少内在动因导致该悲剧的发生呢?其一,企业与员工之间的断裂。
在富士康,企业和员工的关系很简单明了,企业过度追求利润,基层员工劳动强度极大,被训练成了一台台机器。
员工加班很正常,国家法律规定每月上限36小时的加班,成了一纸空文。
其二,员工与员工之间的断裂。
员工之间的关系比较淡漠,平时大家基本上没有交流,“住在一起就跟陌生人一样”,企业一味追求利润,没有为员工搭建相互沟通的平台。
其三,工会与企业、员工之间的断裂。
《劳动监察条例》第七条明确规定,各级工会依法维护劳动者的合法权益,对用人单位遵守劳动保障法律、法规和规章的情况进行监督。
《工会法》第六条则规定,工会维护职工的合法权益。
工会必须密切联系职工,听取和反映职工的意见和要求,关心职工的生活,帮助职工解决困难,全心全意为职工服务。
人本集团再造杭州轴承厂企业文化案例
人本集团再造杭州轴承厂企业文化案例一、引言企业文化是指企业内部形成的一种共同的价值观、行为规范和工作方式，是企业的精神灵魂和核心竞争力的体现。
本文将以人本集团再造杭州轴承厂的企业文化为案例，详细介绍其企业文化的构建和实施过程，以及取得的成效。
二、背景介绍杭州轴承厂是一家传统的创造企业，成立于上世纪80年代，曾经在行业内具有较高的知名度和市场份额。
然而，随着市场竞争的加剧和技术进步的推动，杭州轴承厂逐渐面临着产品同质化、成本压力大等问题，企业发展遇到了瓶颈。
三、企业文化构建过程1. 定义核心价值观人本集团认为，企业文化的核心是价值观的塑造。
经过深入调研和讨论，人本集团确定了杭州轴承厂的核心价值观为“诚信、创新、卓越、共赢”。
2. 制定行为规范基于核心价值观，人本集团制定了一系列行为规范，包括员工的工作态度、沟通方式、团队合作等方面。
例如，在诚信方面，要求员工在工作中要遵守承诺、言行一致；在创新方面，鼓励员工提出新思路、勇于尝试；在卓越方面，要求员工追求卓越品质、持续改进。
3. 建立沟通渠道为了让员工更好地理解和接受企业文化，人本集团建立了多种沟通渠道，包括定期组织员工大会、开展内部培训、设立员工建议箱等。
通过这些渠道，员工可以了解企业文化的内涵和要求，并提出自己的建议和意见。
4. 落实文化建设人本集团通过制定绩效考核制度、设立文化奖励机制等方式，将企业文化融入到日常工作中。
例如，将员工对核心价值观的践行情况纳入绩效考核指标，对表现突出的员工进行奖励和表彰，激励员工积极践行企业文化。
四、企业文化实施成效1. 提升员工凝结力通过企业文化的宣传和实施，杭州轴承厂的员工逐渐形成为了共同的价值观和认同感，增强了团队的凝结力和向心力。
员工们更加积极主动地参预工作，形成为了良好的工作氛围。
2. 提高产品质量企业文化的实施促使员工对产品质量有更高的要求和追求。
杭州轴承厂加强了质量管理体系的建设，提升了产品的质量水平，赢得了市场的认可和信任。
以人为本的企业文化案例
以人为本的企业文化案例前言在当今竞争激烈的商业环境中，建立一个以人为本的企业文化成为许多企业追求的目标。
以人为本的企业文化强调员工的尊重、关爱和发展，通过营造积极、友好和支持性的工作环境来提高员工的工作满意度和绩效。
本文将通过介绍一个成功的以人为本的企业文化案例，探讨如何实现这一目标。
一级标题2. 企业背景介绍简要介绍该企业的业务领域、规模和历史背景。
3. 以人为本的企业文化理念阐述企业对于以人为本的企业文化的理解和核心价值观，例如员工的发展、学习和成长是企业发展的重要组成部分。
二级标题4. 人才招聘与选拔描述企业在招聘和选拔过程中如何追求以人为本的原则，例如注重候选人的个性特质、技能和兴趣匹配，而不仅仅是资历和经验。
5. 培训与发展机会说明企业提供的培训和发展机会，包括内部培训、外部培训以及职业发展规划。
重点强调企业鼓励员工学习和进修的文化氛围。
三级标题6. 薪酬福利体系详细介绍企业的薪酬福利体系，并且强调以人为本的理念在其中的体现。
例如，企业可能提供具有竞争力的薪资、奖金和福利，以及弹性工作安排和灵活的假期政策。
7. 领导者的角色探讨领导者在以人为本企业文化中的关键作用。
重点强调领导者应该是榜样，建立亲和力和信任，鼓励和支持员工的发展和创新。
8. 开放沟通与信任阐述企业如何鼓励开放的沟通和建立信任的环境。
包括定期的员工会议、一对一会议和匿名反馈机制等措施。
9. 团队合作与互助描述企业鼓励团队合作和互助的实践。
例如通过团队活动、跨部门项目和奖励制度来促进员工之间的合作与互助。
10. 社会责任与公益事业强调企业对社会责任和公益事业的关注。
包括捐赠活动、志愿者服务和环保项目等。
说明企业通过这些举措来营造一种积极向上的企业文化。
结论总结本文对以人为本的企业文化案例的探讨。
强调建立以人为本的企业文化对于提高员工满意度和绩效有着重要的影响，并且有助于企业长期可持续的发展。
以人为本 再造现代企业——人本集团再造杭州轴承厂企业文化案例分析
以人为本再造现代企业——人本集团再造杭州轴承厂企业文化案例分析引言企业重组是企业之间通过产权流动整合带来的企业组织形式的调整，是企业为改善其经营状况，获得资产的最大利益，对存量资产进行转移，进而实现各种生产要素的优化配置和组合。
从60年代至今，全球已经发生了5次并购重组浪潮。
近几年国际企业兼并呈快速发展之势。
1996年世界企业兼并重组案为22729起，金额达1.14万亿美元；1997年发生21000起，金额达1.4万亿美元；1998年全球并购额达到2.5万亿美元，比1997年上升了78.6%，比1996年翻一倍多。
1998年4月美国大型金融集团旅行者(Travelers)与著名的花旗银行(Citibank)合并组成花旗集团（Citigroup），兼并额达829亿美元；1999年10月美国国际微波通信公司（MCI）与斯普林特公司并购案达1150亿美元；1998年12月艾克森（Exxon）石油公司对美孚(Mobil)公司收购案高达766亿美元；2000年1月美国在线收购时代华纳交易额达1640 亿美元，创历史最高记录。
企业兼并频次越来越多，兼并规模越来越大。
中国近年来同样掀起了企业并购热潮，主要表现在以下三个方面：1、外资企业（特别是跨国公司）进入中国已20年左右，对中国的企业运作方式已经了解，开始大举并购中国企业，并呈现集中并购态势，即外商有目的的并购同一地区的所有企业或者并购不同地区同一行业的骨干或“龙头”企业。
如中国的饮料（包括啤酒）、彩色胶卷、洗涤剂、化妆品等行业，除青岛啤酒、乐凯胶卷等极少数企业外，几乎全军覆没；2、中国正在紧锣密鼓的洽谈加入WTO，国有企业需要组建联合舰队抗拒国际竞争风浪。
如我国石油石化行业包括原中国天然气总公司，十二个油气田企业，原中国石化总公司，十九个炼油化工企业和销售公司以及其他企业共154万人。
1987年7月27日中国石油和中国化工两大集团公司宣告成立，加上原有海洋石油总公司，形成中国石油发展的新格局。
企业文化--以人为本（共5则范文）
企业文化--以人为本（共5则范文）第一篇：企业文化--以人为本（共）打造国际一流的现代化生活用品生产基地企业文化核心标语企业宗旨创新突破确保品质落实管理提高效率诚信互利合作共赢实力引领行业风范企业精神专业执着精益求精全员参与铸造品牌企业宣誓今天圣洁以我为自豪明天我以圣洁为骄傲企业使命致力于生活用品共创圣洁的明天经营目标提规模铸品牌创双赢经营战略塑造品牌质量为本面向市场合作共赢经营理念诚信经营自律经营和谐经营利益共享分工协作实现共赢企业作风追求卓越厚积薄发严于律己团结和谐管理思想提供平台严格考核勇于开拓注重效果企业风气诚信创新文明礼貌敬业爱岗员工信念圣洁靠我发展我靠圣洁生存企业价值观品质卓越客户第一诚信立足稳健经营勇于拼搏精诚团结学习创新以人为本第二篇：企业文化以人为本企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中营造一种团结友爱、互相信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工形成强大的凝聚力和向心力。
共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现目标的重要组成部分，使企业步调一致，形成统一的整体。
共同的价值观念使每个员工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。
在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心，互相支持。
特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
企业愿景——树科学服务理念，架科技领先、服务一流的管输畅行金桥。
企业价值观——共创共赢共享企业精神——自强自律创新超越企业经营宗旨———立足主业拓展市场创先科技优化服务安全环保健康发展企业形象定位——管输畅行第一桥——技术服务首选提供商誓词———我们是石化精神的传承者，艰苦创业、勇担责任、诚以待人，我们是自律自强的金桥人！我们是忠诚事业的信奉者，忠诚信实、执着顽强、不惧挑战，我们是信仰坚定的金桥人！我们是理性睿智的开拓者，市场导向、科学管理、和谐发展，我们是知行合一的金桥人！我们是与时俱进的实践者，居安思危、超越创新、走向世界，我们是勇往直前的金桥人！我们是金桥事业的开创者，发展是我们的理想，强大是我们的责任，我们从不停歇追逐的脚步。
人本集团纺机轴承销售红火
人本集团纺机轴承销售红火作者：来源：《纺织服装周刊》2013年第23期近日，记者在人本集团上海轴承有限公司（C&U）走访时了解到，该公司上半年发展形势良好，订单已经排到了七八月份。
据人本集团上海百信工厂生产科长梁华军介绍，目前来自主机厂的订单非常饱合，经纬、鸿基等知名企业都是人本轴承的用户，为了尽快交货，生产车间已从“二班倒”调整为“三班倒”，全员加班加点生产。
据人本集团销售总公司市场部大客户经理潘浩介绍，人本集团2012年实现销售收入102.8亿元，其中，轴承销售收入55.8亿元，在国内轴承行业名列前茅。
“人本轴承的生产加工水平已是国内一流，达到国际先进水平，产品质量也稳居国内行业前列，可与国际知名品牌相媲美。
”纺机轴承也取得了突出成绩，具有高转速、长寿命、低震动、低噪音、低发热、环保节能等性能优势，高速转杯轴承、假捻器轴承、上罗拉轴承、下罗拉轴承等产品广泛配套于细纱机、粗纱机、并条机、捻线机、气流纺纱机等设备。
目前，人本集团已布局温州、杭州、无锡、上海、南充、芜湖、黄石七大生产基地，其中，无锡、上海基地以生产纺机用轴承为主，已经形成纺机专件轴承规模生产能力，产品加工精度和使用性能在国内同行中处于领先地位，出口到20多个国家和地区。
据人本集团市场部部长王刚介绍，人本集团每年纺机轴承销售收入近亿元，纺机行业的轴承用量很大，未来市场潜力巨大。
“现在纺织企业对主机的要求越来越高，尤其关注专件器材的配置情况，主机厂对优质零配件的需求越来越迫切，而轴承属于关键零部件和损耗件，还会有很大发展空间。
”王刚说。
人本集团从源头抓质量，坚持采用先进加工设备和优质原材料，比如采用国际标准轴承钢。
作为中国纺织机械器材工业协会成员单位，人本集团积极参与轴承行业标准制定，如2010年参与了“高速卷绕头轴承”行业标准的制定，在纺机专件器材领域起到了引领作用。
“目前集团正积极调整产业结构，全面增强综合竞争力，为把C&U品牌打造成世界级轴承品牌而努力奋斗。
以人为本案例
以人为本案例在现代社会，以人为本的理念已经成为了企业管理和组织发展的重要方向。
作为一个以人为本的案例，我们可以以某家企业的人力资源管理为例来进行分析。
首先，这家企业在招聘时就非常注重人才的选拔，他们会根据岗位的需求和企业的发展方向，制定相应的招聘计划，并通过多种渠道进行招聘。
在招聘过程中，他们注重人才的综合素质和岗位匹配度，而不是只看重学历和工作经验。
这样一来，企业能够吸引到更适合自己的人才，为企业的发展提供了有力支持。
其次，这家企业在员工培训方面也非常重视以人为本的理念。
他们会根据员工的实际需求和岗位要求，制定个性化的培训计划，并为员工提供各种培训资源和机会。
在培训过程中，他们注重员工的参与度和反馈，不断调整和改进培训内容和方式，确保培训效果的最大化。
通过这样的培训机制，员工的工作能力和综合素质得到了提升，也为企业的发展提供了有力保障。
再次，这家企业在员工关怀方面也做得非常到位。
他们注重员工的工作环境和生活质量，为员工提供良好的工作条件和福利待遇。
同时，他们也注重员工的职业发展和个人成长，为员工提供广阔的发展空间和晋升机会。
这样一来，员工能够在一个良好的工作氛围中全身心投入工作，也能够在工作中得到成长和满足感，从而更好地为企业的发展贡献自己的力量。
总的来说，以人为本的理念在这家企业的管理中得到了充分体现。
他们在招聘、培训和员工关怀方面都注重员工的个体需求和发展空间，为员工提供了良好的工作环境和发展机会。
这样一来，员工能够更好地发挥自己的才能，为企业的发展做出更大的贡献。
因此，以人为本的管理理念不仅符合现代企业发展的趋势，也能够为企业带来更好的经济效益和社会效益。
浅谈以人为本的企业文化
浅谈以人为本的企业文化企业职工在企业文化建设中的主体地位,是我国社会主义性质和职工在企业中的主人翁地位所决定的。
建设企业文化,根本的目的是要在企业内部营造出符合企业特点、有利于企业持续健康发展的氛围和习惯,也是提高职工队伍素质,实施“以人为本”的民主管理的过程。
在这个过程中,要求职工群众为了实现文化养成良好习惯。
每个职工的言行习惯,都是企业风气的反映。
建设企业文化,要立足于促进广大职工爱岗敬业、尽职尽责,牢固树立良好的职业观念、职业纪律和职业道德,推进职工队伍的作风建设。
特别要通过教育让职工明确企业追求什么、倡导什么,从而养成遵章守纪、诚实守信的自觉行为,促使职工个人的理想、追求同企业发展的要求统一起来。
作为一个把握企业发展方向的经营者,必须有素质、有一套属于自己的哲学思想,作为判断正误的标准,以保证其决策的正确性。
与不同的人有不同的人生一样,不同的企业有不同的发展途径。
一个负责任、有志向的企业必然有其明确的长远的发展目标。
我局的企业目标是:不怕路远者,最有希望到达顶峰;永不言败者,才是跑道上的冠军。
这一目标的实现过程,就是企业从小到大,从弱到强的奋斗历程,是企业精神的提炼,企业哲学的根植,企业形象的展示历程。
企业目标的实现,决不仅仅是指某些经济指标的完成,还必须包括企业全员的理想、抱负和社会责任的实现。
一个企业经营者用什么方法从事经营管理活动、开展市场竞争,是企业经营中重要的战略思想,也可称其为经营之道。
确立了正确的战略思想后,更重要的是,要让全体员工认同、理解、热爱、实践企业的经营之道,为实现共同目标而奋斗。
也就是要如何增强广大职工对企业精神、制度、经营战略和目标的认知与认同。
企业文化对广大职工的行为既有强制性的指导作用,又有潜移默化的引导作用以人为本的企业文化分析以人为本的企业文化分析。
要把员工的理念、价值观调整到企业的发展目标、经营思路与经营方针上来,关键在于各级领导能否把确立的企业精神以及多年来形成的好的传统、好的作风融入到管理企业的实践中去。
以人为本建设先进企业文化
以人为本建设先进企业文化
江南
【期刊名称】《团结》
【年(卷),期】2005(000)001
【摘要】@@ 七年多来,作为大型国有企业的青州卷烟厂,依据马克思主义建党学说,继承我党优良和作风,按照中央提出的关于加强党的执政能力建设的要求,紧密结合企业改革发展实际,坚持党对企业的领导,以能力建设为总抓手,牢固树立和落实科学发展观,采取切实有效措施,勇于探索,刻苦实践,努力提高企业加快发展经济的能力、用党的理论武装头脑的能力、管理创新的能力、科技创新的能力、做群众工作的能力和建设先进企业文化的能力,使企业在1997年初频临倒闭的危局中起死回生、
平稳发展,进而又步入了跨越式发展.
【总页数】3页(P30-32)
【作者】江南
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】D6
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以人为本做强铸业——解析铸造事故传承科学理念
以人为本做强铸业——解析铸造事故传承科学理念汤宗成;孙述全【摘要】上世纪我国铸业产量跃居世界第一,形成了大而不强、高能耗、高排放、低产值的经济快速发展的工业支柱产业.数百万勤劳的铸造产业大军,为中国铸业的发展和创业,做出了不可磨灭的贡献,付出了宝贵的青春乃至生命.进入21世纪,中国正迈向加速做强铸业的步伐,加快铸造产业转型,加速实施铸造准入制的态势下以科学发展观的理念来全面打造中国铸业做强的”系统工程”,其核心理念是在”以人为本”的前提下来统领做强中国铸业的系统工程产业.本文以笔者的体验和见闻,阐述上世纪铸造生产事故发生的内涵,用”以人为本”的理念贯穿于铸业发展系统工程之中,并探索有关措施和事故防治理念.解析事故发生因果,根治事故隐患,以人为本、系统整合、科学发展21世纪中国绿色铸造产业.【期刊名称】《铸造设备与工艺》【年(卷),期】2012(000)002【总页数】6页(P55-60)【关键词】以人为本;解析事故;措施与根治【作者】汤宗成;孙述全【作者单位】芜湖市铸造协会/学会,安徽芜湖241001;芜湖市金贸流体科技股份有限公司,安徽芜湖241206【正文语种】中文【中图分类】X921 情系铸造50年，事故教训应传承1.1 动态排故带夹人亡上世纪90年代，夜班混砂单元配砂女工因清除出砂皮带（1°23’爬坡）尾部滚筒与带之间夹砂，衣袖被卷入，用身体阻止皮带转动，天亮发现，入院后死亡。
事故分析：现场墙上挂有操作规程：明示“警告”排除故障必须停机。
为此，厂方以违章操作，定案处理。
1.1.1 反思1）常规不允许夜班一人操作，失去了互救的机会，天亮才发现失去抢救的时间。
2）“操作规程”现场展示不等于工人能理解执行，廉价合同工，不培训即上岗，条文变成摆设。
3）出砂皮带（B=500mm）不能瞬间容纳混砂机（SZ124）卸砂容量。
由于爬坡皮带犁式卸料器不能全部阻挡由导料槽撒落下来的型砂，而进入尾部滚筒，引发事故隐患。
以人为本 锻造和谐共进的企业文化
完善人力资源管理机制奠定企业文化的人才基础吸引一流人才，打造精英管理团队在北京现代，对人才的划分可以理解为三个方面：一是不断挑战的创新型人才，即包括获取并利用信息的能力、富有进取心和创造力；二是有学习能力的专业人才，即在专业领域不断探索、具备终身学习能力；三是有奉献精神的社会人才，即具有灵活驾驭知识和社会适应能力，善于与团队合作。
北京现代成立之初，工作条件十分艰苦，薪酬待遇乃至作岗位的确定都是未知数。
通过什么办法才能够吸引优秀人才呢?面对人员严重匮乏的公司初创阶段，在北京市委组织部和市国资委的支持下，我们联合北京市双高人才服务中心、全国人才交流中心等部门面向全社会，进行了三次大规模的人员招聘，韩国现代也派出四名富有招聘经验的考官亲自面试，我们在2000多名应试者中选拔出100多人，初步形成了中层管理人员和职员的结构框架。
对工人也采取了公开招聘的方式，主要是消化吸收了北京轻型汽车有限公司顺义厂区原职工907名，迅速地弥补了技术工人的不足，同时也缓解了顺义地区的就业压力。
再就是参加大型的社会专场招聘会。
选取规模大、影响力强的，如由市劳动和社会保障局组织的人才交流会，设立专门展场，进行宣传、接受咨询、收取简历。
目前，公司职员中有大约四分之一的人员是通过这一渠道吸收进来。
第三种方式是利用当今网络技术和信息技术发达的优势，开展网上招聘。
网上招聘方式具备很多优越性，不仅节约了我们的人力成本、时间成本和资金成本，还具备简单明了、持续性好等特点。
通过这种方式进入我们公司的管理人员大约占了20％。
还有一种我们十分重视的吸收人才的途径就是高校专场招聘会。
2003年和2004年，我们先后在清华大学、北京理工大学等部属院校中，召开了专场招聘会十多场。
会上，先是由公司领导介绍公司的总体情况、发展规划、薪酬福利制度、职业生涯前景等，然后再由公司各职能部门负责人，接受在场学生的咨询。
三年以来，我们陆续接受的大学以上毕业生共计268名。
以人为本打造特色企业文化
以人为本打造特色企业文化以人为本打造特色企业文化凝聚青年团建促进企业发展——晋中标典科技践行“三个代表”重要思想，深入落实科学发展观，以真正维护广大员工的根本利益的人本化管理理念为核心，进一步实施人的情感管理，打造特色企业文化，是标典科技的一贯做法。
随着社会主义改革的不断深入和社会主义市场经济的不断发展使企业得到了空前的发展，同时大量的青年涌入企业，使青年结构发生了巨大变化，给企业团建工作带来了新的机遇和挑战。
为做强做大企业，充分发挥企业青年的生力军作用，促进企业的健康发展，在区委、区政府帮助支持下，在团区委的指导下，对近几年的工作总结如下：一、企业的基本情况晋中标典科技位于迎宾路工人俱乐部，总经理姚晗。
该公司基本情况是禹王台区引进浙江台州资金兴建的商业项目，总投资1.5亿元，是一家集五金、灯饰、陶瓷卫浴、塑钢型材、板材油漆等家装装饰材料于一体的综合性建筑材料市场，占地120亩，于2014年3月开工建设，建筑总面积近7万平方米，其中有商铺500间、3万平方米，仓库45间、1.2万平方米。
该市场已于2014年8月建成开业，月交易额600多万元，每年可实现税收400万元，是豫东地区最大的装饰类五金建材商场。
目前，商铺出租率为100%，商户入驻率达到80%，从业人员1500多人（含青年见习人员），其中35 1岁以下青年930人，占62%。
晋中标典科技于2014年底建立了团组织，是我区申报建设的第一批青年创业就业见习示范基地。
二、加强团建促进企业发展1、完善工作制度建设。
首先，详细掌握了员工整体结构、青工的比例、团员的数量，进一步掌握了企业青年状况，明确了非公企业团建的目标。
其次，积极向团区委汇报企业青年结构情况，以及团员青年的分布状况及企业的思想状况作了详细汇报，并提出了企业建团的目标和具体措施，得到团区委的肯定和支持。
在2014年底，正式在我公司建立了非公有制企业团委。
第二，根据团区委下发的关于“非公有制企业建团”的文件精神，按照团区委的有关要求，公司组建了非公企业团委机构，召开了全体团员大会，并选举出团委书记、副书记、文体部长、宣传部长等领导班子成员，班子成员平均年龄在28岁。
以人为本,不断创新——论企业文化的核心内涵
以人为本，不断创新一一论企业文化的核心内涵_论文范文论文导读:：以人为木是有效管理的关键。
决定着企业的创新精神和团队精神。
企业文化是企业的灵魂。
论文关键词：以人为本，创新，企业文化企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等意识形态。
企业文化是企业的灵魂，是企业经营活动的“统帅〃，是企业行动的“指南〃。
许多大企业的发展表明，一个企业要想快速发展并立于不败之地，关键的一点就是要能够成功的创造具有自身特色的企业文化。
企业文化决定着企业自身组织规范和行为准则，决定着企业员工的敬业态度和奉献精神，决定着企业的创新精神和团队精神，对企业员工的的价值取向和行为方式有非常强的导向和支配作用。
现代企业领导者把文化改变人的功能应用于企业，以“文〃化“人〃，有效地解决了现代企业管理中很多重要的问题。
哈佛商学院的著名教授约翰•科特在《企业文化与经营业绩》一书中提出：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。
宝洁公司家喻户晓，这个美国消费日用品生产商是目前全球最大的日用品公司之一，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300 多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，宝洁产品更是渗入到中国老百姓的生活点滴，成功地打入了中国市场，宝洁公司的企业文化在其中发挥了巨大的推动作用。
美国宝洁公司企业文化专家劳伦斯•米勒在《美国企业精神一一未来企业经营的8大原则》一书中指出：几乎美国的每个大公司，都在发生宝洁公司企业文化的变化，老的宝洁公司企业文化在衰变论文范文，新的宝洁公司企业文化在产生。
由此可见，宝洁公司企业文化正对全球众多知名企业的崛起和发展产生着深刻而长远的影响。
现代企业的管理实践证明，以人为木是有效管理的关键，不断创新是持续发展的核心。
宝洁公司前任董事长Richard Deupree曾说："如果你把宝洁的资金、厂房及品牌留下，把宝洁的人带走，宝洁会垮掉, 相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下宝洁的人，十年内我们将重建一切。
介绍人本集团的公众演讲稿
演讲：________ 介绍人本集团的公众演讲稿姓名：______________________单位：______________________日期：______年_____月_____日第1 页共6 页介绍人本集团的公众演讲稿奉城镇的父老乡亲们：大家好！很高兴今天站在这里为大家介绍我所在的企业—人本集团。
人本集团是一家以轴承制造为主的民营股份制企业，现有员工1.3万余人。
xx年人本集团的总销售额是74亿，其中轴承制造的销售额是42亿，人本轴承已成为中国最大的轴承制造商之一。
在深入介绍我们的企业之前，我先给大家讲几个事例：我们对于穿的衣服很熟悉，但是我们却不知道目前中国大部分知名的纺织机械厂就在使用人本轴承。
我们对于喝的饮料很熟悉，却不知道哇哈哈集团生产饮料的设备使用的正是人本轴承。
我们家里使用的海尔的洗衣机，格力、美的的空调，其实里面就装的就有人本轴承。
我们骑的钱江、宗申、大洋等知名品牌的摩托车，采用的就是人本轴承。
我们乘坐的日产、奇瑞等知名品牌的汽车，采用的还是人本轴承。
朋友们，人本轴承就是这样与我们的生活息息相关。
我们可以设想一下，如果我们的洗衣机、空调因为轴承不能转动而停止工作，我们会多么郁闷。
如果汽车、摩托车的轮子因为轴承不能转动，其后果更是不堪设想。
但是今天，我站在这里，我想告诉大家，下次你们去买东西的时候，你们可以问下商家，用的是什么轴承，如果他告诉你，用的是人本轴承，那请你们放心的买下这个产品。
今天为什么敢站在这里这样讲，因为人本轴承的质量是严格的保证的。
大家都知道，一个产品好坏，取决于生产这个产品的人、机器、材料、工艺等。
人本集团对于员工的要求是比较高的，90%的员工来自于全国各大第 2 页共 6 页中专院校，进厂后都要经过一个月的军事化训练，目的就是要让员工养成高度的责任感、坚韧的意志和团队精神。
让他们在进厂之后也能以这样的品质去铸就好的产品。
其次，我们的设备在国内同行处于领先水平，关键工序采用进口设备，有效的保证的产品的质量。
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以人为本再造现代企业——人本集团再造杭州轴承厂企业文化案例分析引言企业重组是企业之间通过产权流动整合带来的企业组织形式的调整，是企业为改善其经营状况，获得资产的最大利益，对存量资产进行转移，进而实现各种生产要素的优化配置和组合。
从60年代至今，全球已经发生了5次并购重组浪潮。
近几年国际企业兼并呈快速发展之势。
1996年世界企业兼并重组案为22729起，金额达1.14万亿美元；1997年发生21000起，金额达1.4万亿美元；1998年全球并购额达到2.5万亿美元，比1997年上升了78.6%，比1996年翻一倍多。
1998年4月美国大型金融集团旅行者(Travelers)与著名的花旗银行(Citibank)合并组成花旗集团（Citigroup），兼并额达829亿美元；1999年10月美国国际微波通信公司（MCI）与斯普林特公司并购案达1150亿美元；1998年12月艾克森（Exxon）石油公司对美孚(Mobil)公司收购案高达766亿美元；2000年1月美国在线收购时代华纳交易额达1640 亿美元，创历史最高记录。
企业兼并频次越来越多，兼并规模越来越大。
中国近年来同样掀起了企业并购热潮，主要表现在以下三个方面：1、外资企业（特别是跨国公司）进入中国已20年左右，对中国的企业运作方式已经了解，开始大举并购中国企业，并呈现集中并购态势，即外商有目的的并购同一地区的所有企业或者并购不同地区同一行业的骨干或“龙头”企业。
如中国的饮料（包括啤酒）、彩色胶卷、洗涤剂、化妆品等行业，除青岛啤酒、乐凯胶卷等极少数企业外，几乎全军覆没；2、中国正在紧锣密鼓的洽谈加入WTO，国有企业需要组建联合舰队抗拒国际竞争风浪。
如我国石油石化行业包括原中国天然气总公司，十二个油气田企业，原中国石化总公司，十九个炼油化工企业和销售公司以及其他企业共154万人。
1987年7月27日中国石油和中国化工两大集团公司宣告成立，加上原有海洋石油总公司，形成中国石油发展的新格局。
该重组涉及资产金额8500亿元，1999年上海世界财富论坛排名中国石油集团列入世界500强。
2000年中国石化集团在香港、美国、欧洲三地同时成功上市；3、国内民营企业经过产品经营阶段，完成了原始资本积累，现在正在逐步进入资本经营阶段，开始加快重组并购步伐，并以这种形式积极参与国家产业结构调整和国有企业改革。
仅杭州市99年末至2000年初，就有两家温州民营企业兼并了两家大中型国有企业——杭州轴承厂和杭州西子仪表集团，一家富阳民营企业兼并了一家大中型中港合资企业——杭州中策电缆有限公司。
尽管全球企业并购重组数量和金额都十分巨大，但研究表明成功率不高。
1992年库珀斯-莱布兰会计咨询公司（Coopers&Lybrand）对英国最大的100家公司高级管理人员调查，认为大约为54%的企业并购是以失败而告终。
麦肯锡公司的一项调查显示只有33%的重组是成功的。
郑海航等学者在《中国企业兼并研究》中将重组失败归结为以下五个常被提及的原因：人员问题（与管理、人际关系、公司文化冲突相关的问题）33%缺乏对合作方的理解25%缺乏明确的重组目标与重组计划14%缺乏财务分析11%公司互不适应，缺乏协同7%表1.1 企业兼并重组失败常被提及的五个原因清华大学经济管理学院刘冀生教授认为“企业并购成功与否，关键在于能否通过企业全体员工知识和技能水平、企业技术体系、企业管理体系和企业文化四个因素重组形成企业核心能力。
所谓核心能力是指企业在长期生产经营过程中不断积累起来的知识、技能和其他资源相结合而形成的经营体系”。
对于企业兼并目前研究成果已很多，但大都停留在重组的经济技术可行性分析、政府政策研究，以及企业的组织结构、产品、战略、财务和资产重组等方面。
企业文化研究较少，即使有一些，也大都停留在企业文化整合的重要性、整合方式、原则以及企业文化差异性对比研究等理论方面，对实际操作的研究少之又少。
本文试图通过本人直接参与操作的我国第一家民营企业（人本集团有限公司，以下简称“人本集团”）跨地区、跨所有制兼并大中型国有企业（杭州轴承厂，以下简称“杭轴”）的管理实践和平时的研究、观察，探讨和分析兼并企业（特别是民营企业兼并国有企业）的企业文化再造问题。
1、人本集团兼并杭轴的前期过程简述杭轴是1958年建立的国有企业，是浙江省轴承工业的发源地，经过40 多年几代人的奋斗，已成为杭州市中大型企业之一。
由于体制等方面的原因，95年以后亏损额不断加大，至1999年累计亏损额达3000万元（注册资本3600万元，报表净资产约5000万元）。
由于连续亏损，企业设备带病作业，厂房欠修漏雨，税息、公积金、失业保险金拖欠不交，工资水平很低且赤字1300多万元，福利待遇不佳，人才流失严重，新品开发停滞。
从1993年开始，杭轴一方面自我改造、调整，另一方面寻找对外合作，走嫁接式改造道路。
先后与中国（香港）创业有限公司、（美国）TIMKEN Co.、瓦房店轴承股份有限公司、万向集团公司（以下简称万向）、浙江滚动轴承有限公司（以下简称浙滚）探索股份制合作方式均未成功。
寻找合作伙伴，走兼并重组再造企业的道路，成为杭轴摆脱困境的主要思路。
1999年，特别是十五大以后，国有企业体制改革步伐进一步加快，在万向、浙滚和人本集团三家竞争中，人本集团最后胜出，于1999年12月28日以承债方式整体兼并杭轴，成功实现了我国第一家跨地区、跨所有制大中型企业兼并。
人本集团前身是温州轴承厂，1991年由4个人投资400万元成立的，1997年组建集团，进行了“组织结构、产业结构、资本结构”三大重组，开始推行合作战略。
人本集团奉行“以人为本，以法治厂，质量兴企，不断创新”的经营宗旨，坚持“向社会提供‘精品’”的经营哲学（也是企业精神、质量方针）。
它对‘精品’含义的解释是“企业是社会的一员，应向社会提供优质的实物产品，做好全方位的优质服务，同时应为社会培养优秀人才，为民族工业发展和社会进步作贡献”。
这与松下电器公司“我们不仅生产优质电器，同时也生产优秀人才”非常相似。
这种经营宗旨、经营哲学及含义的描述，充分体现了“以人为本”的理念，凝聚了一批优秀人才，共同创造了奇迹。
经过不到10年的奋斗，它已发展成集工、贸、商为一体的省级无区域的企业集团，是浙江省“五个一批”重点骨干企业，是浙江省轴承协会理事长单位，中国机械工业“质量信得过明星企业”，拥有出口自主经营权。
人本集团公司现有成员企业20余家，1家海外公司和20家分公司，主要产业为轴承制造业、机电物流和商业超市。
1999年拥有资产4.1亿元，净资产约1亿元，销售收入6.3亿元，利税5500万元，创汇560万美元，主导产品C & U 牌低噪音电机轴承是替代进口首选品牌之一。
1999年开始推行合作战略，全面参与国家产业结构调整和国有企业改革，同时低成本发展自己，先后兼并了杭州轴承厂、西平轴承厂、中国轴承厂青浦分厂、南充轴承厂、黄石轴承厂、青岛轴承厂、芜湖轴承厂等。
杭轴的兼并的前期过程是在杭州市经委等有关部门领导下，在杭轴的主管部门——杭州市机械电子（控股）集团有限公司（以下简称控股公司）的直接组织下进行，大致经历了“查”、“看”、“听”、“问”、“议”、“定”六个步骤：（1）“查”，是指杭轴组织经济、技术、管理专家小组，由本人带队去三家竞争企业查看经济、技术实力，作经济、技术指标“三家企业现状”对比表张贴公布，让全厂职工对比分析。
杭轴也将企业基本经济技术指标及评估情况按照对方的要求提供给对方，以便对方可以有的放矢的制定方案并张贴于众，供杭轴职工对比分析。
杭州市机械电子控股集团公司也专门组织人员对三家竞争对象进行调查；（2）“看”，是组织杭轴退休职工代表、中层以上干部、经济技术管理骨干、工厂管委会成员、职工代表去三家企业现场察看，亲身观察、体验对方生产管理状况、经济技术实力和合作态度，以便以自己的观察来判断、选择；（3）“听”，是指请三家企业法定代表人（万向最后没有来）来杭轴做兼并目的及方案演讲和说明，让更多的职工能亲身观察领头人的风采和风格，判断其领导能力和合作诚意；（4）“问”，是指法定代表人演讲和说明后，由职工自由提问并由法定代表人当场回答职工提出的关于企业发展和职工切身利益的问题，让员工更多的了解对方；（5）“议”，是指由工会组织职工分组讨论，发挥职工民主管理职能，让更多的人了解杭轴的现状，理解兼并的含义和方案，以便在充分了解的基础上，根据自己的判断投出神圣的一票；（6）“定”，是指职工对兼并方的选择评定，1999年8月22日杭轴召开了职工代表大会，通过民主投票，职工以80.27%高比例选择了人本集团，8月23日上报控股公司和政府有关部门审批，经市政府办公会议讨论决定，于1999年12月9日正式通过杭政[1999]235号文批复“同意由人本集团有限公司以整体购并方式兼并杭州轴承厂”。
杭轴在整个兼并实施过程中，始终把职工的理解和支持放在第一位，努力把杭轴面临的形势讲清讲透，努力把合作对象的经济、技术、管理讲清讲透，努力让职工自己去观察、理解和判断，作出自己的选择。
杭轴方始终把职工利益的保障放在第一位得到了人本集团的充分理解，人本集团做出以下四点承诺：（1）按照国家、省、市政府的有关劳动、福利等规定接受并安置杭轴全部员工（包括离退休职工）。
（2）新公司的注册资本为3000万元。
三年内投资3500万元进行一期技改，同时将正在申报的1200 万套中型精密轴承技改项目重点放在杭轴进行。
（3）通过3年的运作，达到三亿元销售。
“十五”末在杭州形成一个年产6亿元的中型轴承生产基地。
（4）将乙方（人本集团）总部迁至杭州市。
从三家基本情况对比来看，经济技术实力万向占绝对优势，地理和历史渊源（如人缘关系）浙滚明显领先，可最后输给了远道而来的人本集团，不得不让人三思。
我对整个兼并过程思之再三，认为是人本集团“以人为本”企业文化起着决定性作用。
万向兼并前参观时就给人以唯我独尊、高高在上的感觉，让人不敢想象兼并后是什么局面。
浙滚则热心过头，参观后留一部分中层干部搞活动，让普通职工不得不猜疑有什么名堂，职代会还未召开就一大早派一部分人来杭轴站在大门两侧，似乎杭轴已成它的囊中之物，不能不让人反感。
人本集团则采取派人协助评估方式，用自己员工踏实肯干、团结协作的良好的工作表现让杭轴职工看到了做人的价值，坦诚相待、有理有节的为人素质让杭轴职工感到为人的尊严，企业内“制度老大，厂长老二”的法治形象和说到做到的工作作风赢得了杭轴职工信任，敢于培养和使用年青人给杭轴职工看到了希望。
在三家（另两家为万向和浙滚）竞争的条件下赢得杭州轴承厂80.27%职工代表的投票，可以说是“以人为本”的企业文化理念为人本集团的最终获胜奠定了基础。