企业战略战略决定成败
企业战略定位是经营成败的根源——基于企业案例的分析
业 决 策 能 力 的影 响 ．认 知 学派 专 注 于
研 究 战 略 家 的 认 知 过 程 对 企 业 战 略 能
力的 影 响 ．学 习学 派 专 注 于研 究 企 业 能 力 的 形成 过 程 ．权 利 学派 专 注 于研
究 政 治 行 为 对 企 业 能 力 的 制 约 ． 结 构
战略 定 位进行 ：
应 商有 关
在 明 茨 伯格 划 分 的 战略 管 理 学 派 中 ．许 多派 别 致 力 于研 究 “ 企 业 能做
战 略 分 析 的 根 本 目 的 ． 是 识 别 企
安 索夫 在 其 《 公 司战 略 》 中指 出 ，战
略 问题 就是 在 企业 与 其 环 境之 间 建 立
一
业 的 能 力和 面 临的机 会 传 统 的 分析
方 法 ．是 使 用 Ｓ ＷＯ Ｔ模 型 讨 论 企 业 的
什 么” 的 问题 企业 家 学派 专 注 于研
究领 导 者 的心 理 状 态和 心 理过 程 对企
个 阻 抗 ．换 句 话 说 就 是 决 定 公 司 现
优 势 、劣 势 、机 遇 和 威 胁 ，对 前 两 个
娱 乐的Ｉ Ｐ Ａ Ｄ 后 ．黑莓 并 没 有造 出 “ 大 黑 莓 ”． 而 是 推 出模 仿 苹 果 Ｉ Ｐ Ａ Ｄ的
“ Ｐ Ｌ Ａ ＹＢ ＯＯ Ｋ” ． 完 全 放 弃 了过 去 赖 以
决定企业成败的三要素
决定企业成败的三要素：
1、战略（28%）
战略的问题实际上就是企业发展方向的问题，通俗地说就是要让大家知道我们要到哪儿去，到了哪儿我能分多少！
公司发展必须切实重视发展战略问题，即使是战略规划也要分成三个层次来解决不同的问题：
①一辈子要做的事儿，也就是我们公司发展的终极目标是什么，要让
大家有看头（有理想、有目标）。
②5—10年内要做的事儿，也就是我们公司发展的中期目标是什么，
要让大家有奔头（荣誉、地位、利益）。
③我们现在要做的事儿，也就是我们公司发展的眼前目标是什么，要
让大家有甜头（升职、提薪、增收）。
每个人都同公司一样有着自己的不同阶段的发展要求和目标，有心者大多给自己制定了完善的职业生涯规划。做为管理者不能主观地认定别人的要求是什么，而应该想尽一切办法准确地了解手下人的期望和目标，俗话说好吃不如好吃，不要把自己的主管意愿强加给属下，而应该尽可能地让大家获得相同的发展意愿和工作方式。要积极为属下创造发展机会和施展才能的条件，不要怕属下比自己能干，比自己知名，比自己收入高，感觉好是别人的，结果好才是自己的。
在企业竞争中更应充分了解企业的独特是在哪里，采用什么样的竞争战略才能成功是管理的关键所在。纵观成功企业的经历，集中化战略和差异化战略是两种比较成功的竞争战略。集中化战略，重点就是关注，专注于做某一件事，集中所有的资源优势来完成最具竞争力的竞争。差异化战略，重点是与众不同，利用自身的相对优势，将优势扩大化，将差异明显化，脱开传统的竞争局面和状态，形成差异化经营。
2、执行（25%）
战略决定命运，系统决定规模，执行决定成效，细则决定利润。
你如何看待“细节决定成败”和“战略决定成败”的观点？
你如何看待“细节决定成败”和“战略决定成败”的观点？
细节决定成败这一观点早就根植人们心中，汪中求的《细节决定成败》一书中认为国内的企业好谈战略，战略很完美，但一到执行上，由于不追求细节上的完美，导致战略无法实现，最终失败，令人叹惜，如今这一数已被奉为经典。正如人们平常所认为的细节确实关乎成败，可是我认为应该是在战略正确的前提下，才有细节决定成败，只有在一个合理的成功的战略指导下，细节决定成败才变的有意义，否则，如果是一个错误的战略，人们却在上面下了很大的功夫，无疑会离正确的道路越走越远。
只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。如果只顾细节，忽视战略，盲目执行，不管方向，那就是只见树木，不见森林；如果战略错误，细节再完美也无济于事，细节越完美，执行力度越大，在细节上下的功夫越多，越是背道而驰，在错误的道路上走得越远，浪费的社会资源越多，危害也就越大。中国企业的失败，绝大多数是战略失败引起的。
中国人做事，一但定下来做什么事之后，可以做的非常完美，比如奥运会，比如神六升空。国内很多专家也批评我们空谈战略。但实际情况是，国内的很多企业家连什么是战略都不知道。一些企业家的战略就是决策前拍胸脯，决策过程拍脑袋，决策后拍屁股走人。把自己假大空的豪言壮语当战略，把一些江湖术士的点子当成战略，其它这些连策略都不是。对战略严重误解。
正确的战略可以创造奇迹。一个正确的战略可以创造营销奇迹，可以在房地产、旅游业创造奇迹，一个正确的战略可以成就一个企业，甚至可以拯救一个城市。比如我们在奥运会上取得的巨大成功。奥运徽标的设计、奥运场馆的鸟巢设计等等，都是细节，这些细节确实很重要，但是光靠这些细节的精耕细作是否就可以解决2800亿资金的来源、2800亿资金投进去之后又如何收回并赚钱、巨额投资建成的庞大奥运场馆和记者村、奥运村等奥运设施的后续如何利用、怎样兑现中国奥委会对国际社会所做的承诺——要使北京奥运会成为“有史以来最伟大的一次奥运会’’，“为中国和世界体育留下一份独一无二的遗产”——以及解决北京绿化和沙漠、体现人文奥运、科技奥运、绿色奥运三大主题了呢？显然不足以。要解决这些大问题，有赖于对整个2008年奥运会的运作模式进行战略策划，超越尤博罗斯创立的奥运会商业化运作模式，而不是在尤氏模式的细节上下功夫。这显然得益于战略创新。这并不是细节所能解决的，而是正确的战略创新。
战略管理的重要性
战略管理的重要性
企业战略的重要性。
一、企业经营战略是决定企业经营活动成败的关键性因素。也就是说，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，就是看企业经营战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营战略的选择，如果经营战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
二、企业经营战略是企业实现自己的理性目标的前提条件。也就是说，企业为了实现自己的所谓生存、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择好经营战略，经营战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营战略是企业目标得以实现的重要保证。
三、企业经营战略是企业长久地高效发展的重要基础。也就是说，企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营战略作出正确的选择。如果经营战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。
四、企业经营战略是企业充满活力的有效保证。在现实经营活动中，企业具有活力的一个关键性因素，就是企业要有效地发挥自己的比较优势，而比较优势的发挥，则在于自己对经营战略的选择，即在经营战略中充分体现自己的比较优势。也就是说，一个企业到底有什么样的比较优势，就应该发挥自己的比较优势，在经营战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营战略，那么这个企业最后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发展的问题。
如何做好企业战略决策
如何做好企业战略决策
一、背景介绍
企业战略决策是企业成功与否的关键因素之一。它涉及到企业的长远发展方向和目标，是一项非常复杂和困难的工作。如何有效地进行企业战略决策是每个企业都必须面对的问题。本文将从战略确定、资源配置、执行实施三个方面探讨如何做好企业战略决策。
二、战略确定
1.市场分析
在制定企业战略时，首先要进行市场分析，了解市场的现状、发展趋势和潜在需求，以便建立符合市场预期的战略目标。
2.竞争对手分析
企业要了解竞争对手的发展状况和市场占有率，并分析其竞争策略，从而制定出更加有效的企业战略。
3.客户需求调查
企业要对客户进行需求调查，并制定针对性的服务和产品。通过满足客户需求，提高客户满意度，增强企业市场竞争力。
4.核心竞争力分析
企业要明确自身的核心竞争力，并将其转化为战略优势，不断提升企业竞争力。
三、资源配置
1.资金配置
企业需要根据战略目标和市场需求进行资金配置，保证企业的运营和发展。同时，要遵循资金使用效益原则，实现优质资本投资回报。
2.人力资源配置
企业要明确人力资源的需求和配置，建立合适的员工激励机制
和培训计划，增强员工的归属感和责任感。
3.技术研发资源配置
企业要根据市场发展趋势和需求，配置适合的技术研发资源，
确保企业技术和产品的领先地位。
4.品牌形象资源配置
企业要根据战略目标配置品牌形象资源，提高品牌知名度和美
誉度，同时增强品牌的竞争力。
4.运营资源配置
企业要根据战略目标配置运营资源，建立高效的企业运营系统，提高企业运营效率和效益。
四、执行实施
1.组织架构
企业应该根据战略目标建立合理的组织架构，明确各部门的职
战略层面预判企业经营成败的五个要素
战略层面预判企业经营成败的五个要素
兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。
……
——孙子
“道”，在投资和企业经营中即指股东、管理层和员工的利益和目标保持高度一致。
巴菲特说：“我和查理·芒格将我们的股东看作所有者和合伙人，而我们自己是经营合伙人。我们认为，公司本身并非资产的最终所有者，它仅仅是一个渠道，将股东和公司资产联系起来，而股东才是公司资产的真正所有者。”在实践中企业拥有良好的治理结构和企业文化对是否有“道”至关重要。现在上市公司流行的股票期权奖励制度的核心思想就是通过股权激励，使管理者和股东利益尽可能一致，使管理者像所有者那样思考。根据格力电器2013年报，董明珠个人持有格力电器2114.89万股，虽然只占格力电器总股本300786.5万的0.7%，由于格力电器前10大股东中没有个人股东，且第10大股东持股数为3390万股，因此董明珠很可能是格力电器最大的个人股东之一。所以很容易理解董明珠为什么会像所有者那样思考，因为她就是所有者之一；以及格力电器每年大比例派现的分红政策，因为巴菲特的恩师格雷厄姆认为企业分红就是对投资者最好的回报。反观五粮液，虽然业绩优秀，但账面连续数年上趴着几百亿现金而不提高分红水平回报投资者，可以反映目前五粮液管理者并未像所有者那样思考。
如何评估公司战略的成败得失
如诊断公司战略的成败得失
经常有朋友问我，你是专门搞战略咨询的，那战略诊断应该怎么做呢.确实，战略规划难，战略诊断更难。绝大局部的战略规划都在依葫芦画瓢，真正追问一句你的公司战略终究有成败得失，答复者往往避重就轻，或者语焉不详。
战略诊断难在哪里
1、从"无〞到"有〞的战略"素描〞难。
任企业都有自己的战略，即便是街边练摊的，也知道在位置、时段和食客的偏好上做文章。很多企业家对于企业的开展、对形势的估计都有自己的判断，在脑子里都有关于公司战略的片段，还没有落在纸面上，也还说不太清楚。要把这些片段串起来，从"瞎子摸象〞变成战略的"3D 图形〞，完成企业的公司战略"素描〞，是战略诊断的难点之一。
2、不同公司的战略变化多端，不易捉摸。
企业的战略选择不拘一格。"夜里想了千条路，天亮依旧磨豆腐〞是一种战略选择，"衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴〞也是一种战略选择，没有好坏之分，只有适合不适合自己。
在产业跨界如此频繁，商业模式创新层出不穷的今天，同一个行业的企业战略也有很大差异。比方煤炭流通行业，从煤炭采掘、煤炭物流，到煤炭消费环节，都有实力雄厚的国企巨头参与其间，也有以"煤炭供应链管理专家〞为战略定位的民营企业，利用网络效应，结合效劳和金融手段打造新的煤炭流通国。再比方旅游行业，同样都是"吃住行游购
娱〞，有的企业以重资产为依托延伸产业链，有的那么选取市场化特征更明显的"购物〞环节入手。
"说一套，做一套〞也是常见的公司战略现象。比方某企业看起来明线做医药产业园区，暗线仍然是搞房地产，通过和有关部门交换优质土地资源，快速开发然后售出获利。不拨开战略的迷雾，猜不出谜底，无法准确完成战略诊断。
你如何决定细节决定成败和战略决定成败的观点？
你如何看待“细节决定成败”和“战略决定成败”的观点
姓名许慧玲班级纺织1301班学号1090113114 我认为一件事情的成功，细节和战略都是不可忽视的部分。缺了任何一方都
会对最终的结果造成影响。
细节决定成败和战略决定成败这两个观点的提出者都各有自己的说法。汪中
求提出“细节决定成败”。在他看来，国内的企业好谈战略，战略很完美，但一
到执行上，由于不追求细节上的完美，导致战略无法实现，最终失败，令人叹惜；
何学林认为“战略决定成败“, 指出细节决定成败的观点是错误的,企业的发展
首先应该战略上正确, 才能谈细节,如果战略方向不对,细节做得再好也不行。同
时二者的支持者们围绕着到底是细节还是战略决定企业的成败也展开了激烈的
争论。
事实上，对待这个问题真的很难下达一个完美的定论，因为影响成功的因素
实在太多了。不过我们还是首先来分析这两个名词的内涵。细节是细小、微小的
环节和事情,在企业中一般指的是执行层面很具体的、琐碎的一些工作。细节的
反面就是宏观、全局、重大的环节和事情，在企业当中指的是战略的选择和制定，
战略是企业长远发展规划。细节决定成败的意思就是说做好了具体的、微小的事
件就能使企业成功;战略决定成败的意思就是只要把握好宏观的规划,走对方向,
企业就能成功。举两个例子：在跑马拉松时经过一片沙地，大家的鞋子都进了沙
子。有人没当一回事，继续跑，而有人停下来把沙子倒出来。虽然停下倒沙子的
暂时落后了，但是很快就追上去了，而没有倒沙子的人，脚跑久了就伤了，要么
勉强慢跑，要么退出比赛，最后倒掉沙子的获得了比赛。还有80年代的时候，
战略到底是什么？
战略到底是什么？
企业战略是指企业为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性、关键性的构想或方案。它是企业商业思想的远景体现，是企业发展与进步过程中的决策依据。
常言道:“如果战略错了，就无所谓战术的对与错”，纵观世界企业发展史，成就伟大企业的前提，首先要有伟大的领导者和伟大的战略构想，其次是有一个能够持续保持成功的阶段性领导组合。伟大企业的背后，关键是有一个伟大的领导核心，有一个伟大的领袖！战略的重要性好像路人皆知，战略好像是关键中的关键，关于战略与成败的话题很多很多，如“细节决定成败、战略决定成败、信心决定成败、创新决定成败、资本决定成败”，然而，什么是战略？什么是细节？什么是大企业战略？什么是中小企业战略？谁能说得清楚那些是战略范畴，那些属于战术范畴？战略与（战术）细节的关系到底应该如何处理——方向与方法的问题：方向错了，在正确的方法将无济于事；方向对了，正确方法的方法就是少走弯路，错误的方法可能是事倍功半或者前功尽弃！
企业战略是什么？企业战略泛指企业的可持续性发展战略，即有助于企业发展或促进企业前进的基本构思和方法。企业战略是指企业为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性、关键性的的构想或方案。它是企业商业思想的远景体现，是企业发展与进步过程中的决策依据。
战略的四大基本属性（判断依据）
1、战略要有明确方向性：有明确范畴定位、思维导向或行为指向。
这是战略的明确属性，如战争中的进攻区域，商战中的目标市场，选择的适合运营模式等。区别于战术的方面就是如此，战术是战略范畴内执行环节。
企业战略策划主要是帮助企业回答以下一些关键的、带有方向性的重点问题。如“我是谁？”“我从哪里来？”“我将到哪里去？”“我将如何去？”等问题。因此，企业的各类经营管理策划都必须看清企业战略策划定下来的方向。任何偏离企业战略的战术策划，就是方法再好，再绝妙，也都是无用的策划，而且还可能是有害的策划。好比柯达公司，它的战略定位策划原本是一家专业提供各种优质感光器材的世界级公司。它的各类经营管理战术策划就都必须以这个战略定位策划为指向标。然而柯达公司的历史上曾有过收购巨型药业公司的经营策划，最终以亏损几十亿美元后转让出去为结局。可见企业的战略策划一旦确定下来，在没有特别的优势出现时（如市场优势、人才优势、管理优势等），一般最好别做擅自变动企业既定战略的策划。
细节决定成败还是战略决定成败
细节决定成败还是战略决定成败
前不久,汪中求写了《细节决定成
败》这本书,书中列举了很多企业由于
工作不够细致而失败,一些企业由于
把很微小的工作做得到位而取得成
功,并提出自己的观点细节决定成败.
该书赢得了很多赞赏,书的销量也不
错.后来何学林写了《战略决定成败》,
并指出细节决定成败的观点是错误
的,企业的发展首先应该战略上正确,
才能谈细节,如果战略方向不对,细节
做得再好也不行.于是二者的支持者
们围绕着到底是细节还是战略决定企
业的成败展开了激烈的争论.一时间,
关于这种争论的内容充斥着各种媒
体.
我们判断理论的标准不是看哪边
支持的人多,而是看该理论是否反映
客观现实,应用于实践中能否对实践
活动产生促进以及促进程度的大小.
我们经常说",实践检验真理",那么在
这个问题上,就应该结合企业情况,分
析哪个理论能对企业的经营有好处,
哪个好处更大.每一个理论都有其生
存的客观环境,如果客观环境改变了,
往往会出现新的理论取而代之,这一
点不仅体现在自然科学方面,在经济管理方面也很明显.比如,牛顿力学的计算公式只适用于宏观物体,对于原子,离子之间的作用力要用量子力学公式计算.再比如,以前的供给学派观点与凯恩斯的需求管理理论内容正好相反.这是因为供给学派观点适用于生产力水平较低,人们的需求大干供给的时代;需求理论则适用于人们需求低迷,企业有大量闲置生产力的情况.
我们首先来分析这两个名词细
节,战略的内涵.细节是细小,微小的
环节和事情,在企业中一般指的是执行层面很具体的,琐碎的一些工作.细节的反面就是宏观,全局,重大的环节和事情,在企业当中指的是战略的选择和制定,战略是企业长远发展规划. 细节决定成败的意思就是说做好了具体的,微小的T作就能使企业成功;战
马春光论战略决定成败
路 ，只 能被 动 夹 在 中 １ ” 司。 马 春 光 用 数 字 说 明 了 华 为 国 际 ｆ 的 ｈ
来 似 乎 是 金 融 危 机 诱 发 ，但 在 马 春 光 看 成 功 ： 在华 为长 期 的战 略转 型 中，因 “
２０ ０ ４年 ６月 ２ １日， 北 京 国 贸 大 饭 来 ，还 是 通 用 长期的 战略 失 误造 成 的， 为 在 外 边 有 自 己 的 投 资 和 企 业 ，把 握 住
韦尔 奇 ： 只 有 一 ，赶 紧 掉 。 “ 个 ” “ 乡？ ” 李 东生 以为 自己听 错 了 。 什 、
通 用 的 破 产 自然 会 给 全 世 界 的 制 造 业 都 国际 市 场 。 ” 带 来 ～ 定程 度 的 影 响 。 一 更 多的 事 实 证 明 ，现 在 已不 仅 仅 是
走 马 春 光 认 为 ，对 中 国 企 业 来 说 ，不 “ 出 去 ” 的 问题 ， 中国 企 业 还 应该 更深
“ 『 尔选怿 买 的 时 候 就 是 错误 的 ，你 有 利 的地方就 是同行业 的过激 竞争。而有 层 次 的 研 究 竞 争 对 手 。马 春 光 提 醒 中 国 能 力去 ，但 是 你 没 能 力 去 整 合 。战 利 的 地 方 在 于 中 国企 业 可 以 加 快 “ 出 企 业 必 须 在 产 业 链 上 ，从 全 球 化 贯 通 的 走 略 更 重要 的 是 后 面 ，不 是 在前 面 。 ” 去 ” 战略 ，尤 其 是 加 大 跨 国 并 购 的 力 度 。 角受来研 究竞争 ，而不要抱 着在家 门口
如何看待“细节决定成败”和“战略决定成败”的观点
你如何看待“细节决定成败”和“战略决定成败”的观点？
姓名：谢奎班级：纺织1301 学号：1090113130
对于如何看待“细节决定成败”和“战略决定成败”的问题，我个人的见解是一个是宏观一个是微观的，两者相互联系，密不可分，又相辅相成。看似毫无关联的两个论题其实有着千丝万缕的联系。
首先我想论述“战略决定成败”这一命题，我们可以把它看作一个大方向，在企业面临一个发展问题时我们制定一个战略，这是一个未来要执行的方向，有时错误的战略会让企业万劫不复，有时正确的战略则会使企业起死回生，不可谓不重要。当我们制定战略时要考虑经营范围，资源配置，竞争优势等等的问题，一个正确的战略的制定是相当不容易的，举个例子，一汽落马老总徐建一，在接手了一汽这个“烂摊子”时一汽已经让出了我国汽车业“老大”的宝座，为了振兴一汽，他推动了红旗高端品牌的复兴，力图把红旗打造成中国自主品牌高端轿车的标杆，但是在巨额投入之后，首款面向大众的车型红旗H7去年仅销售2708辆，曾经风靡一时的夏利，在被一汽并购后，连连亏损，被市场冠以“亏损王”之名。徐建一战略的错误不光没有振兴一汽，反而将老一辈努力的成果葬送。这就是一个正确的战略的意义和重要性。
有关“细节决定成败”这一命题，我认为这是战略制定中与制定后施行所要顾及到的。正如前文提到的当我们制定战略时要考虑经营范围，资源配置，竞争优势等等的问题，这些就是战略制定时要注意的细节，而在执行战略时所要注意的细节则更加重要。有关细节的重要性，举个例子，罗斯柴尔德在欧洲反法联盟和拿破仑战斗焦灼时得到英国军官传回来的消息，拿破仑的军队将战败，由于当时信息专递的速度缓慢，他买通英国军官这一细节使他得到了千万倍的回报，先是狂抛反法联盟的股票，带领市场节奏，然后在疯狂的低价收购反法联盟的股票，获益过千万。这就是细节的重要性，帮助决策者更好地完成战略。
战略决定成败（讲义）
战略决定成败（讲义）
第一讲赚钱为什么越来越难
在中国，许多曾经辉煌一时的企业家经营的企业在目前已是举步维艰，有些企业甚至濒临破产；许多企业虽然经过多年经营，但总也长不大。这些现象成为长期困扰企业家和经济学家的问题，他们从不同的角度试图论证这些问题，并给出了许多解决方案。本课程将从战略层面上，也就是从根本上提出解决这类问题的方法。
暴利时代及其终结
在改革开放初期，中国企业曾经经历了一个高利润时期，但是与过去相比，当前中国企业获取利润却越来越难。
（一）中国企业的暴利时代
在改革开放之初，中国企业的暴利时代具有三大特征：
1.新旧体制交替形成真空地带
改革开放标志着中国社会由计划经济时代进入市场经济社会，在这个过程中旧的体制被打破，新的体制还没有完善，因此形成了一个真空地带，为企业家的操作提供了无限的空间，从而使得企业能够很容易就获得大量超额利润。
2.存在一个人才无竞争领域
在改革开放初期，一批以待业青年等为主体特征的敢吃螃蟹者投身到经济大潮中去，他们虽然没有超凡的胆魄和远见的卓识，但因为他们没有更好的工作，经商成为迫不得已的选择。而社会精英阶层，如公务人员、专家教授、国营单位职工又不屑与商人为伍，因此这些参与到商业竞争中的人在经济领域几乎没有竞争对手，所以容易获利。
3.市场存在巨大的空白
那时我国处于短缺经济时代，市场上什么商品都缺，短缺经济造成了巨大的市场需求，只要有产品就不愁卖不出去。例如三株口服液一年的销售额为80个亿，“言神”喉宝液、505神工元气袋、太阳神、巨人脑黄金等这类产品都不怕没有市场。
战略决定成败(一)
战略决定成败(一)
如果我们的企业失败了，最大的可能是我们的战略错了。而只有建立在企业未来战略竞争力基础上的力量，企业的资源、能力才能像原子弹一样，发挥其威力。战略决定成败，赢在战略竞争。
一、战略的重要性
企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为取得长期生存和不断发展而进行的总体性规划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围内的科学制定；同时，企业战略又是制定各种计划的基础。更具体地讲，战略是在符合和保障实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和制造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。从企业战略制定的要求来看，战略就是充分利用企业的机会和威胁去评价企业现在和将来的环境，用优势和劣势去评价企业内部条件，进而选择和确定企业总体目标，制定和选择实现目标的行动方案。（一）战略的迫切性
简要地透视一下本世纪以来的社会经济发展史，就可以清晰地发现战略管理产生的深刻的社会历史根源和经济发展对战略管理需求的迫切性。此时的企业发展有如下特征：
1、企业的规模日益壮大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大。根据美国《福布斯》杂志的资料，早在1983年，世界上10个最大企
业的年收入都在270亿美元以上。这种超大规模的经济实力连世界上许多小国都望尘莫及。在企业内，从总经理到作业线的班组长的管理层，已不是几个层级可以描述的。在实际的管理跨度中，也是今非昔比，一个总经理往往要经营十几个事业部。这些方面的变化使大企业的有效性和管理性变得相当重要。
导致企业战略失败的三大原因
导致企业战略失败的三大原因
企业战略的失败可能是由于各种不同的原因造成的。然而，以下是三
个常见的导致企业战略失败的原因：
1.策略选择不当
企业战略的选择是关键的决策环节。如果企业在选择战略时没有进行
充分的市场调研和分析，并没有理解市场需求、竞争情况和消费者行为，
那么制定的战略就可能会导致失败。此外，企业在战略制定过程中可能会
过于乐观或保守，不能正确评估外部环境和内部资源的匹配度，从而导致
战略的不合理选择。例如，企业可能选择进入一个竞争激烈的市场，但又
没有足够的资源来与竞争对手抗衡；或者企业可能选择扩大产品线，但没
有进行足够的市场调研，导致新产品无法满足消费者需求。
2.实施不力
即使战略选择合理，但如果缺乏有效的实施计划和执行能力，也容易
导致战略的失败。企业在实施战略时，可能面临各种困难和挑战，例如资
源不足、员工不理解或不支持战略、竞争对手的反击等。此外，企业在实
施战略时可能缺乏灵活性和适应性，不能根据市场和竞争的变化做出及时
反应，导致战略失去有效性。例如，一些企业在实施新的市场扩张战略时，可能没有对当地的文化和消费习惯进行足够的了解，导致产品销售不佳。
3.组织文化和领导不支持
企业战略的成功需要全体员工的共同努力和支持。如果企业的组织文
化和领导风格不利于战略的实施，就容易导致战略的失败。企业的组织文
化可能存在与战略不一致的价值观和行为方式，员工可能对新的战略持怀
疑态度或抵触情绪，导致战略无法得到有效执行。此外，企业的领导层如
果不能提供正确的方向和支持，不能赋予员工足够的权力和资源来执行战略，那么战略的实施就会受到限制。例如，一些企业可能存在着保守的领导风格和层级化的组织结构，不利于创新和灵活性，导致战略变得难以实施。
战略决策决定企业兴衰存亡
战略决策决定企业兴衰存亡
文／陈康段琼
——剖析柯达的传奇
一个蜚声全球的企业由兴盛到衰落，由巅峰跌入低谷的故事，令人惊悚。20世纪末，柯达最早看清了影像业的前景，开发出世界第一台数码相机，却在18年后数码相机风行全球时轰然倒下，申请破产保护。“以史为鉴，可以知兴替”。研究巨型跨国企业的兴衰史目的在于挖掘这些企业是在何种思维引导下，如何在关键时刻，作出战略误判，做了错误的资源配置，走错了关键的一步。2012年柯达公司在迎来自己132岁生日的时候，面临着旧柯达真正的末日宣判。善良的人们正期待新柯达凤凰涅槃，浴火重生。今天，各跨国企业正将投入更多的资源从事对企业兴衰过程各环节的研究，以作为战略规划、战略管理的借鉴。
胶卷王国的崛起——发生在罗切斯特的传奇
一个顶天立地的跨国企业要辉煌永远，在风云变幻的商战中长立于不败之地，一是要不断创新，奋发向前，更要选准把握好前进的方向，有及时调整的可持续发展的正确战略决策。柯达——照相界的一代天骄倒下了。一个巨人假如倒下，就必定倒个轰轰烈烈——它将是企业战略学讲堂上最凄美最深刻的案例。
面临21世纪，应对商场云诡波谲复杂多变的局面，今天任何一家具有规模的跨国公司总部都会有一个精英团队组成战略部，它是为董事局和CEO提供企业战略决策的核心智囊机构。——是的，企业今天的战略规划决定了明天兴衰存亡，成为企业的灵魂。
安大略湖是北美五大湖中最小的，却创造了两大世界奇迹。大自然造就了落差百余米，宽度达150米蔚为壮观的尼亚加拉瀑布，雷霆万钧万马奔腾倾倒向依利湖；二是一群英才在安大略湖南岸纽约州的罗切斯特创建起一个胶卷王国，触角伸向世界各地。无论是
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★★★文档资源★★★如果我们的企业失败了，最大的可能是我们的战略错了。而只有建立在企业未来战略竞争力基础上的力量，企业的资源、能力才能像原子弹一样，发挥其威力。战略决定成败，赢在战略竞争。
一、战略的重要性
企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为取得长期生存和不断发展而进行的总体性规划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围内的科学制定；同时，企业战略又是制定各种计划的基础。更具体地讲，战略是在符合和保障实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和制造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。从企业战略制定的要求来看，战略就是充分利用企业的机会和威胁去评价企业现在和将来的环境，用优势和劣势去评价企业内部条件，进而选择和确定企业总体目标，制定和选择实现目标的行动方案。
（一）战略的迫切性
简要地透视一下本世纪以来的社会经济发展史，就可以清晰地发现战略管理产生的深刻的社会历史根源和经济发展对战略管理需求的迫切性。此时的企业发展有如下特征：
1、企业的规模日益壮大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大。
根据美国《福布斯》杂志的资料，早在1983年，世界上10个最大企业的年收入都在270亿美元以上。这种超大规模的经济实力连世界上许多小国
都望尘莫及。在企业内，从总经理到作业线的班组长的管理层，已不是几个层级可以描述的。在实际的管理跨度中，也是今非昔比，一个总经理往往要经营十几个事业部。这些方面的变化使大企业的有效性和管理性变得相当重要。
2、企业与社会的联系程度大大紧密，企业所承担的社会责任也大大提高。
虽然没有足够的证据证明企业承担的社会责任大小与企业的经营有直接的——对应关系，但由于企业与社会的关系都遵循这样一个原则：如果企业拒绝为社会承担相应的社会责任，那么社会就会通过法律或行政手段来迫使企业这么做。随着社会的不断进步，这种关系表现得更为显着。因此，企业在考虑未来发展时，必须充分注意它的活动对社会产生怎样的正面与负面影响，否则，企业将为自己的行为承担责任。
3、企业发展已从一业为主向多元化经营发展。
为了避免或减少企业风险，获取规模经济或稳定收入，许多企业已在不同的行业寻找最佳发展机会。在这种条件下，产业间的相互关联和波及效果势必影响和决定了企业的发展前景，对产业不进行战略分析似乎是不可思议的事情。
4、企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化。所以，正是由于战略的迫切性，从而成为企业取胜的法宝。
（二）战略的重要性
公司战略之所以重要是因为它要解决影响组织未来发展的最重要、最基本的问题。当一个组织在战略上出现了严重失误时，它可能要承担破产的后
果。如果一个组织制定并实施了适宜的战略，那么它将从中受益。例如，20世纪90年代中期的情况就是IBM公司受到破产的威胁。同样，惠普公司由于制定了切实可行的公司战略，从而显现出繁荣发展的气象。这两个案例将被用来说明公司战略的一些本质特征以及它为何如此重要。
1、公司战略涉及到整个组织。
它包括业务的各个领域和各项功能，是通过把业务中各部分最好的实施方法有机结合起来而非简单相加而形成。IBM公司获得了一些成功，但在做出设计整个组织的战略决策时却速度缓慢并充满了官僚主义。而惠普公司在解决包括组织中的个人问题时总能表现出非正式、迅速和富有弹性的风格。
2、公司战略通常把公司某项业务的生存看做最低目标而把创造附加值作为最高目标。
在早期，IBM公司和惠普公司都关注创造财富，然后再由员工、高层管理者、股东和销售国政府来分享这些财富。到了1993年，IBM公司能否生存却无法预料了。
3、公司战略包括组织所从事的各项活动。
1993年，IBM公司要生存就需要对其所从事的所有活动做一次彻底的重新评估，而不能忽视任何主要方面。惠普公司能够继续投资并且拓宽所从事的业务领域，如涉足因特网。
4、公司战略指导组织和外界环境间不断变化的关系。
IBM公司面临的许多困难的根源是由于环境的飞速变革；惠普公司却能较好地适应外界环境。
5、公司战略是形成持续竞争优势的关键。
1990年，IBM公司已不能提供完全异于竞争对手的产品。实际上，仅仅通过依靠IBM公司的声誉，它就能够以高于竞争者的价格出售实质上相同的产品。对比一下，惠普公司的一些产品拥有卓越的质量而富于竞争力的价格。战略仅仅适宜是不够的，关键是优于竞争对手的战略。
6、公司战略对于增值是至关重要的。
而不是只有销售额、盈利能力、市场份额、股份收益率或其他类似的指标。从1991年到1993年，IBM公司出现了贬值，而惠普公司却一直持续增值。
最后，经过详细的分析发现IBM公司犯了许多战略性错误。多数评论家争辩说这可以用来说明公司战略的重要性。即使成功的公司也会遇到难以解决的战略性问题。公司战略可能包括意见不一和模糊不清的目标。例如，惠普公司的公司战略追求增加市场份额的目标可能与给股东分红的目标相矛盾。不像那些描述成功的功能性指标——我们的品牌占有率达到了吗生产目标实现了吗员工离职率降低了吗公司战略处理的是那些复杂、模糊的以及不能简单概括的重要问题。
二、日本企业的奇迹
近现代社会里，一个企业能否成功，从某种意义上讲，就是看其能否灵活运用战略管理将各种资源变成社会所需要的产品和服务。
第二次世界大站后，经过了30年的短短时间，日本这个原来相对落后、经济匮乏并饱受战争摧毁的岛国就创造了令世界震惊的经济奇迹。于是各种关于日本经济发展经验的论着纷涌而出，它们讲之归结为日本企业的长期计划、TQC（全面质量管理）活动、终身雇佣制、企业价值观乃至日本的文化
传统、民族意识等等，但这其中不容忽视的重要一点便是日本企业的管理模式——战略管理。
以日本汽车成功进入欧美市场为例。人们往往惊叹于日本的小汽车长驱直入欧洲和美国市场，实际上日本汽车公司早就制定了在石油短缺的情况下的发展战略，同时尽量开发小型节油汽车。而在20世纪60年代末，美国汽车工业的“三巨头”——通用汽车公司、福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司几乎是不约而同地作出集中生产体积大、耗油多的小汽车的决策。然而在不久之后爆发的“石油危机”的侵袭下，这三家企业正在实施的战略计划被冲得支离破碎，根本应付不了市场的突变。欧洲市场也是类似的情况。此时，日本将早已研制好的轻型节油小汽车大量投放欧美市场，它们如鱼得水，一举攻占了欧洲和美国市场，并登上了世界小轿车市场霸主地位。随后，日本企业又相继在家电、摩托车市等领域以优质低价的产品一举成功的战胜了欧美企业。
同样，人们曾对“石英技术誉满全球”的日本手表厂家的广告称赞不已。实际上，钟表王国——瑞士早在20世纪60年代末就研制成功了世界上第一只电子石英表，但瑞士手表厂商曾认为这项技术发展前途渺茫，因此并未加以关注。相反，敏感而精明的日本人经过多方面的市场、技术论证，认为这是个大有作为的手表新领域。于是他们当机立断，充分利用已有的雄厚的电子技术实力，生产大量的电子石英表以投放国际市场。仅用几年时间，日本手表就替代了钟表王国厂商的市场地位。
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