关于XX公司员工培训管理的研讨

关于XX公司员工培训管理的研讨
（2018年版）
内部资料注意保管
关于XX公司员工培训管理的研讨
内容摘要
如果把企业比作一辆汽车，那么员工就是发动机，要使汽车跑得快，就必须加强马力。

当今，企业员工培训变得越来越重要，企业员工培训是现代企业管理的重要环节，员工培训是企业人力资源管理中的一项重要内容，它的意义就在于为企业自身培养高素质的人才，使员工工作效率提高，企业成本降低，并提高企业对人才的吸引力。

XXX公司的员工培训管理还处于起步阶段，企业的员工培训还存在一些问题，培训体系还不完善，不成熟，并且在操作中由于认识上的误区导致了许多问题的产生。

本文将针对目前XX科技有限公司人力资源的现状、现存问题及其成因，提出相关的对策建议，以期能对增强人力资源培训工作有所裨益。

关键词：员工培训现状方案
目录
摘要 (2)
第1章引言 (5)
1.1研究背景 (5)
1.2 研究意义 (5)
第2章员工培训概述 (6)
2.1员工培训的涵义及在企业中作用 (6)
2.2员工培训的方法 (7)
2.2.1讲授法 (7)
2.2.2视听技术法 (7)
2.2.3讨论法 (7)
2.2.4案例研讨法 (7)
2.2.5角色扮演法 (7)
2.2.6自学法 (7)
2.2.7互动小组法 (8)
2.2.8个别指导法 (8)
2.2.9场景还原法 (8)
2.3员工培训方案设计的流程 (8)
2.3.1培训方案的构成要素 (8)
2.3.2培训效果的评估 (9)
第3章目前XX公司员工培训现状分析 (9)
3.1 公司概况 (9)
3.1.1公司简介 (9)
3.1.2公司组织结构 (10)
3.1.3 XX公司员工总量及结构现状 (10)
3.2 XX公司员工培训状况 (10)
3.2.1 XX公司培训工作实施方案 (10)
3.2.2 XX公司培训内容 (11)
3.2.3 XX公司对员工分类培训 (11)
3.3 XX公司员工培训存在的问题分析 (12)
3.3.1培训需求模糊 (12)
3.3.2培训内容设置不合理 (12)
3.3.3培训的方法和技术落后 (13)
3.3.4培训效果缺乏有效的评估和反馈 (13)
第4章 XX公司解决员工培训问题的方案 (14)
4.1XX公司员工培训需求分析 (14)
4.1.1使员工职业发展与员工培训体系相统一 (14)
4.1.2加强员工培训的规范, 提高培训的质量 (14)
4.2 XX公司员工培训计划的制定 (14)
4.2.1企业的员工培训计划的制定及培训内容 (14)
4.2.2公司青年员工培训方案设计方法 (15)
4.2.3培训计划实施措施 (15)
4.3 XX公司员工培训效果评估 (17)
4.3.1反应层评估 (17)
4.3.2学习层评估 (17)
4.3.3行为层评估 (17)
结语 (18)
参考文献 (18)
致谢 (18)
第1章引言
1.1研究背景
二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。

同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。

人力资源是一个国家、一个组织最为宝贵的资源，对企业的生存与发展起着至关重要的作用。

全球经济一体化的深入发展使竞争变得更加广泛和激烈，人力资源的重要性也日益突显出来，人力资源综合素质的竞争已经成为经济竞争的本质。

如何提升自身的人力资源竞争力，形成自身的人力资源优势，已成为各个组织最为关注的问题之一，作为微观经济主体的企业也不例外。

企业要想最大限度的提升综合实力并实现长期可持续性发展，必须对自身人力资源进行科学系统、长期而有效地开发和管理，从而获得必要的竞争力。

于是，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识。

强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。

充分发挥培训对于企业的积极作用，建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。

1.2 研究意义
在我国，一些公司基础管理相对比较薄弱，人力资源管理、培训管理、质量管理、财务管理等管理水平相对偏低，员工队伍年龄结构、知识结构等构成不尽合理，员工综合素质偏低，与国外企业相比，在管理理念、管理方式方法上存在着较大差距，尤其是在战略管理、人力资源管理等高层次管理方面理论和实践不足，不少企业对员工培训工作的重要性认识不足，更谈不上有把培训作为人力资源开发与管理的一个有效手段，甚至有的企业经营者认为教育是国家的义务，是学校的职责，员工在企业中要进一步提高文化素质和综合素质完全是个人行为，
与企业无关，企业只是根据岗位的需要招聘适合的人才并加以使用，这样做对企业既可以节约成本，又能够迅速产生效益，企业没有必要，也没有义务花费时间和财力投入到培训工作上，于是企业一再压缩培训经费，将培训投入作为企业的一项成本支出不断节支，没有将培训投资作为企业长远投资的理念和远见，甚至有些企业只抓生产，只讲效益，根本不搞培训。

这种理念导致的行为是只讲人力资源的使用，不讲人力资源的开发，由于忽略了人力资源开发的重要性，最终导致企业员工，尤其是骨干人员大量流失，人才匮乏，严重影响了企业的长远发展。

通过对员工的培训，可以让员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望；了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台；还可以减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司；让新员工感受到公司对他的欢迎，体会到归属感；使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系。

可以降低员工流失率，让员工适应工作，以便减少错误、节省时间。

同时帮助新员工更快地胜任本职工作，增强企业的稳定程度。

对员工进行培训可以减少员工的抱怨，员工进来不受到关照，他就会产生抱怨。

一次好的培训，会减少员工的焦虑和抱怨，他才能真正地专心干工作。

最重要的目的是让他融入企业的文化。

第2章员工培训概述
2.1员工培训的涵义及在企业中作用
员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，公开课、内训、CEO必读12篇等均为常见的员工培训及企业培训形式。

员工培训按内容来划分，可以分出两种：员工技能培训是企业针对岗位的需求，对员工进行的岗位能力培训；员工素质培训是企业对员工素质方面的要求，主要有心理素质、个人工作态度、工作习惯等的素质培训。

培训与开发是人力资源管理的一个重要内容，即：通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。

企业通过员工培训促进员工知识、技巧等综合素质的提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业
的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。

组织获取人力资源的方式主要有两种，一种方式是通过企业对外招聘环节从人力资源市场上获取岗位所需要的劳动者，另一种方式是对组织内部的员工进行培训，以达到岗位所需要的技能和标准，并进而通过对员工综合素质的培训，以培养和储备人才，为组织的长远发展奠定基础。

在实践当中，员工培训这一方式往往是对前一方式的补充，使企业在面对新的人力资源需求时，通过对既有资源的开发和使用来应对竞争和挑战，对提高企业的人力资源水平具有重要意义。

2.2员工培训的方法
2.2.1讲授法
属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。

缺点是单向信息传递，反馈效果差。

2.2.2视听技术法
通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），对员工进行培训。

优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。

但学员的反馈与实践较差，且制作和购买的成本高，内容易过时。

2.2.3讨论法
按照费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。

优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。

而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递，学员的参与性高，费用较低。

2.2.4案例研讨法
通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。

可以帮助学员学习分析问题和解决问题的技巧，确认和了解不同解决问题的可行方法；但需要较长的时间。

2.2.5角色扮演法
授训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色，其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。

由于信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费用低，因而多用于人际关系能力的训练。

2.2.6自学法
这一方式较适合于一般理念性知识的学习，由于成人学习具有偏重经验与理
解的特性，让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法，但此方法也存在监督性差的缺陷。

2.2.7互动小组法
此法主要适用于管理人员的实践训练与沟通训练。

让学员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。

2.2.8个别指导法
由一个在年龄上或经验上资深的员工，来支持一位较资浅者进行个人发展或生涯发展的体制。

在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索，有利于尽快融入团队，可以消除刚刚进入工作的紧张感。

2.2.9场景还原法
场景还原是一种新型的员工培训方法。

它的主要方式就是让新员工有一个途径从项目、任务、客户、同事等多个维度来了解事情发生的前因后果和上下文，而这个途径就是“活动流”。

2.3员工培训方案设计的流程
2.3.1培训方案的构成要素
培训方案的构成要素包括:培训需求分析、培训目标、培训内容、培训指导者等的有机结合。

培训需求分析是培训方案设计的指南,一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的大概轮廓,在培训需求分析的基础上,其他培训方案构成要素就能够更有针对性开展。

培训需求分析
组织作为市场竞争的主体,它必须是理性化,以经济人的眼光来看待一切,培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说,都是不低的,培训是要冒一定风险,因此在是否进行培训前需要进行需求分析,根据需求来指导培训方案的制定,要有的放矢,不能单纯地为培训而培训。

培训目标的设置
首先,培训目标的设置有赖于培训需求分析,在培训需求分析中我们讲到了组织分析、工作分析和个人分析,通过分析,我们明确了员工未来需要从事某个岗位,若要从事这个岗位的工作,现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距,消除这个差距就是我们的培训目标。

其次,设置培训目标将为培训计划提供明确
方向和依循的构架。

培训内容的选择
在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后,接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。

尽管具体的培训内容千差万别,但一般来说,培训内容包括三个层次,即知识培训、技能培训和能力素质培训,主要究竟该选择哪个层次的培训内容,应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。

谁来指导培训
培训资源可分为内部资源和外部资源,内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工;外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。

在众多的培训资源中,选择何种资源,最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

2.3.2培训效果的评估
从培训需求分析开始设计培训方案,从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案,这并不意味着培训方案的设计工作己经完成,因为任何一个好的培训方案必是一个由制定一测评一修改一再测评一再修改……实施的过程,只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。

从培训方案本身角度考察,将其细化为三个指标来进行:首先,内容效度,看培训方案的各组成部分是否合理、系统化,是从培训方案的本身来说的,分析其是否符合培训需求分析,各要素前后是否协调一致,是最优选择;其次,反应效度,看受训者反应,受训者是否对此培训感兴趣,是否能满足受训者的需要,如果否,找出原因;最后,学习效度,以此方案来培训,看传授的信息是否能被受训者吸收,
第3章目前XX公司员工培训现状分析
3.1 公司概况
3.1.1公司简介
XX集团（YingMob）是中国领先的整合数字广告平台。

作为中国网络广告技术的重要推动力量，XX基于其自主研发的在线广告技术、用户数据解决方案、受众管理系统等一系列行业领先的技术产品，构建并运营着服务于广大网站、广告公
司/广告主以及其他相关第三方公司的在线广告技术平台和交易平台。

2015年1月13日，XX集团宣布，阿里巴巴集团将战略投资并控股XX（YingMob）。

未来，XX仍保持独立运营，与阿里巴巴集团旗下营销推广平台阿里妈妈一起，推动数字营销程序化在中国的发展，并逐步实现大数据营销能力的普及化。

XX主要产品是展示广告，其展示广告网络每月覆盖3.5亿独立用户，即92%的中国网民（中国网民总数为3.84亿），每月页面浏览量超过90亿，已有超过400家门户和垂直网站加入XX展示广告网络。

XX独立开发和运营的广告服务器-----HAOYI，能够投放多种富媒体广告形式。

HAOYI为广告主提供多种定向手段，包括内容定向、地域定向、回头客定向和行为定向等，以及广告优化技术，如频次控制和创意轮播。

XX的每个线上推广活动都提供第三方尼尔森的监测报告。

3.1.2公司组织结构
XX公司的组织结构设置分为职能部门、保障部门和业务部门。

其中，公司有职能部门6个，即总经理办公室、人力资源部、培训部、市场发展部、资产管理部、财务管理部；保障部门 2 个，即设备维修保障部和信息保障部。

3.1.3 XX公司员工总量及结构现状
截至 2014年，XX公司共有员工500人，其中，商务员工300人，占员工总数的65%；劳务工200人，占员工总数的 25%。

其中，高层管理人员（公司领导）4 人，占员工总数的1%；中层管理人员（部门经理）10人，占员工总数的2.5%；基层管理人员（分部经理）8人，占员工总数的2%。

职能部门员工20人，占员工总数的 5%；保障部门员工6人，占员工总数的1.5%；总体上 XX公司实施扁平化的管理模式，管理人员较为精简。

在商务员工人员素质构成上，大专以下学历50人，占商务员工总数的16.6%；大专学历 40人，占商务员工总数的 13.3%；大本学历150人，占商务员工总数的50%，研究生（含）以上学历60人，占商务员工总数的20%。

3.2 XX公司员工培训状况
3.2.1 XX公司培训工作实施方案
XX公司员工培训由专门职能部门负责——培训部。

该部门负责 XX公司培训工作的全面规划与管理，负责各类培训的组织与实施；负责建立健全培训管理体系，制定各类培训规章制度；负责对公司各类培训课程质量进行检验和评估；负
责对专、兼职培训员实施业务管理、业务考核与评估；负责公司对外培训的推介、组织和实施；负责编写、更新和完善各类培训教材；负责拟定公司培训预算并对培训经费的支出进行审核、监控；负责对培训设备和培训档案实施统一管理；负承办各类外派培训及因公出国手续的相关事宜。

XX公司培训部每年根据公司年度工作部署制定详细的培训计划，确立年度培
训工作的指导思想、主要内容、主要任务及目标、培训开展步骤和保证措施，对公司培训工作作出总体安排，并下发具体课程计划，明确各项培训内容、培训日期、培训周期、培训师资、参训对象、参训人数和负责人，按照统一规划、分头实施的原则，将培训任务分解到各部门，各部门再将培训任务进一步分解，落实到人。

目前，XX公司已经形成了参加集团公司培训（上一级主管部门）、公司培训和部门培训的三级培训体系。

目前的培训工作流程如图：
图3-1 XX公司目前培训工作流程
3.2.2 XX公司培训内容
XX公司培训对象分为操作服务人员、技术人员和管理人员（基层管理人员、
中层管理人员和高层管理人员）三类。

培训种类分为业务类培训和管理类培训，业务类培训包括新员工入职培训、在岗员工轮训、技术人员培训。

管理类培训包括一线领班培训、基层管理人员培训、中层管理人员培训。

培训课程类别分为综合（通用）课程和专业课程两类。

综合（通用）课程是根据公司的经营重点及发展需要，结合公司和员工的个人发展需求，为员工提供的一系列个人发展软技能培训，以及各类涉及安全和服务意识等内容的培训。

专业课程主要是针对各操作部门的岗位基本操作流程与特殊岗位技能，结合互联网广告不断发展和市场需求，使员工的业务知识和技能不断得以充实和完善而开展的各类业务培训。

培训形式分为教室培训和实际操作培训。

3.2.3 XX公司对员工分类培训
（1）新员工入职培训。

XX公司制定有一套完整的《新员工培训细则》。

新员工培训主要包括三个阶段的内容，培训时间为三个月。

第一阶段是入场教育，
培训的内容主要是向新员工介绍公司的发展历程、现状，公司的各项规章制度，企业文化；第二阶段是岗位理论知识培训，由用人部门组织，选派本部门培训教员针对新员工分配的具体岗位进行相应岗位的更为细致专业的业务培训；第三阶段是岗位实习，由用人岗位组织，安排业务能力强、有相应资质和经验的老员工，在新员工岗位实际操作期间，进行一带一的岗位实习，采取“师傅带徒弟”的方式对新员工进行培训。

（2）在岗员工轮训。

XX公司为确保公司整体服务质量的平稳和提升，公司培训部每年根据各操作部门提出的培训需求，协助相关部门分期分批组织在岗员工进行岗位相关业务技能的轮训，轮训内容包括岗位知识复训和岗位知识更新培训。

（3）技术人员培训。

XX公司技术人员主要是指从事APP开发、数据收集分析工作的人员。

由于XX公司业务涉及互联网广告的投放、市场的定位分析、APP 开发等工作内容，所以XX公司需要一批能熟练掌握相关技能、不同专业、不同层级的技术人员。

3.3 XX公司员工培训存在的问题分析
3.3.1培训需求模糊
没有进行培训需求分析,很容易出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况,培训只是流于形式。

培训需求分析是指通过对企业及其员工的目标、技能、知识等方面进行系统的鉴别与分析,寻找员工现有状况与应有状况的差距,以确定是否需要培训及培训内容的一系列活动过程。

XX公司培训前不进行员工个体和企业组织目标分析,使培训工作有很大的盲目性,不能充分体现员工的实际需求,达到预期的培训目标,培训满意率低,浪费了培训资源。

在培训理念上，XX公司员工培训由于连续多年，每年都进行员工培训，导致员工培训逐渐流入形式，没有从根本上解决问题。

很多新员工经过培训之后分配到岗位上，所学不能为所用，甚至，根本没有学到岗位相关技能，在新的岗位上仍然需要师傅手把手重新教起。

3.3.2培训内容设置不合理
XX公司新员工培训在培训内容上跟前述的机构前期准备一样，由于流入形式，在培训内容上墨守和依赖多年来固定生产的教案，有些培训内容以及约定俗
成，而这些内容已经不能完全适应新形势下，80 后员工的知识结构和求知需要。

根。

在 1980 年以后生人，这个群体感知能力强，接受新事物速度快，旧的知识传授渠道和课件已经无法吸引他们的兴趣，按照以往的安排和节奏已经不能满足培训的需要，导致了培训效果不明显。

如今的培训不仅要使员工掌握必需的工作知识和技能,而且要让员工懂得如何在现代企业中工作,如沟通技能、团队工作技能,还要改善员工对企业的态度,乐于为企业做出贡献,实现企业的价值和自身的价值。

从企业的长远发展来看,培训内容单一,这既不利于员工的自身发展,也不利于企业的长远发展。

近年来，由于 XX公司员工培训机制的逐渐完善，让该公司负责培训的机构疏忽了对市场和一线操作的彻底调研，培训前的调研与准备多数是依据上一年培训主管上报的数据和表格，而上一年的数据和表格以及总结，又是沿袭更上一年的数据得出，如此循环往复，调研已经脱离了实际轨道，培训的准备基本上照搬以往的培训经验和模式以及内容，其前期准备形同虚设。

3.3.3培训的方法和技术落后
XX公司偏重于“课堂教学”,培训方式单一,培训时往往以培训师为中心,单方面讲解,缺乏培训双方的交流与沟通,培训师不能在培训过程中根据对员工的了解调整培训内容和培训重点,影响了培训效果。

这种传统的培训方式与现在欧美发达国家采用的“案例教学法、“小组讨论法”、“模块培训模式”等培训方式的效果相差甚远。

而且培训模式多局限于“老师讲、学员听、考试测”的三阶段模式,培训方法和技术的落后,不仅影响了培训的效果,也在一定程度上影响了员工接受培训的积极性。

另外，XX公司员工培训在讲师队伍安排上，比较注重讲师的资历、技术水平，但是忽略了外聘老师的任用，这些技术人员既要保证自身岗位对技术革新的要求，又要利用工作之余来准备培训内容，造成了培训内容准备上的敷衍塞责。

3.3.4培训效果缺乏有效的评估和反馈
培训效果的评估是企业培训工作中的一个必要环节,整个培训体系的成功
运作依赖于科学的考核评估机制。

XX公司不重视培训结果的评估和反馈,往往是培训一完就结束了,对培训效果的检验仅限于培训过程,而不是在实际工作中进行评价检验,造成了培训与实际工作的脱节。

即使有的企业对培训进行评估,方法。