0102重庆公司研发部设计管理流程图

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设计研发部设计管控基本流程及审控要点 ppt课件

[三条路 [两个场 [保安亭 [入口减速装置 [道闸 [标识景观 [广告牌 [公共停车位
小区次入口装置
[两条路 [保安亭 [入口减速装置 [道闸 [广告牌
围合式组团入口
[可视对讲外终端 [人行刷卡或密码 [停留空间
[组团告示牌
总图装置之四：住区大堂【泛.大堂】
■门厅 ■景观 ■信报间 ■连廊
2
分析与研
规划结构分析
究
3
设计院做；我们控制概念方案
确定规划结构。。。
深化
在这个阶段我们干什么？
1、把舵 2、提升
3、确定 4、联络 5、算帐
概念设计两个案例
？如何提高概念设计效率
重视设计前提掌握基本盈利模式注意积累固化
之一：重视设计前提
土地要点项目定位政府政策
如何提高概念设计效率
2 户型及立面、性能 3 景观 4 精装修
1 可售比：高容积率项目需评估测算
架空层：被遗忘的角落地下室：定时炸弹or地下黄金寸土寸金：会所、管理用房、设备用房、不可分摊的走廊
2 产品附加值怎么确定（哪种我们最合算？）
1、综合楼面地价、销售均价、建安成本三者关系确定赠送价值比例
2、高地价一般采取高附加值、高售价策略低地价一般采取低附加值、平均售价策略
3、优先赠送客户既喜欢建造成本又低的赠送形式
4、重点控制建安成本较高的入户花园、凹阳台、阳光室、地下室、 2.2米下夹层面积
3 停车率与车库形式如何选择：挖掘“地下黄金” A. 营销定位
各种产品车位配置比例
B. 规划要点：数量测算
C. 停车方式
地上/地下比例架空？半地下？地下？
4 商业及业态
➢ 以保证在规划设计前期预留合理宽度、流线设计的合理性

研发管理制度(含流程图)

研发管理制度(含流程图)在企业研发支出管理中，需要根据企业研发活动的特点，合理划分研究阶段和开发阶段。

然而，许多企业缺乏精细化管理，这可能是因为缺乏专门的研发管理制度，或者是因为现有的制度无法与企业业务无缝对接或无法落地执行。

因此，研发部门和财务部门需要制定相关的制度，并进行对接和融合，以实现精细化核算和管理。

对于研发活动的阶段划分，仅仅依靠会计准则是不够的。

每家企业需要根据自身的研发活动特性进行分析和划分。

例如，某公司将研发活动分为5个阶段，分别为理论阶段、研究设计阶段、试验阶段、实践阶段和实际应用阶段。

每个阶段完成后需要经过评委会的评审，才能进入下一个阶段。

研究阶段包括理论阶段、计算阶段和试验阶段，其结束时点的标志是产品通过试验认证，具备使用价值和商业价值，或达到预期技术指标。

开发阶段则包括实践阶段和实际应用阶段，其标志是产品达到可供使用和对外销售状态，不存在明显严重的障碍情况，后续研发进度的不确定性较小，支出能够可靠计量。

在各个阶段的经济活动事项和财务规范方面，需要根据研发活动的特点进行制定。

例如，在研究阶段，需要对新产品新工艺的设想、立项、图纸设计、程序搭建及初步测试进行核算和管理。

在开发阶段，需要对整个产品的制作、优化以及销售收入进行核算和管理。

总之，企业需要制定针对研发活动的财务规范，以实现精细化管理和核算。

企业根据自身研发活动的特性，可以将整个研发阶段划分为研究阶段和开发阶段。

在此基础上，财务部门需要将这些阶段涉及的会计经济活动精细化。

为了实现这一目标，每个阶段涉及的经济事项和会计核算需要的单据需要进行进一步的梳理和拆解。

这样可以形成相关制度和会计核算操作规范，从而将财务人员“雾里看花”的研发活动变得可视化和具体化。

下面以研究与开发阶段的四个阶段为例，展示个人的思路：一）研发调研需要阶段（研究阶段）在这个阶段，企业需要进行研发调研，确定研发项目的需求。

业务部门提出需求和构想，明确产品的要求和特色，分析市场定位、竞争的产品以及目标用户。

研发部、工程部新组织架构及流程图

关键能力
领导力、项目管理能力、沟通协调能力、质量意识。
项目管理团队
岗位职责
负责项目的策划、立项、进度管理、风险管理以及项目收尾等工作，确保项目按计划推进并达成预期目标。
关键能力
项目管理知识、沟通协调能力、团队协作能力。
实施与运维团队
岗位职责
负责项目的实施、部署、调试、维护和优化等工作，保障系统稳定运行，提供技术支持和解决方案。
测试团队
01 负责对研发部开发的硬件和软件进行全面测试，确保产品符合要求。
02 负责制定测试计划、编写测试用例和执行测试。 03 负责对测试结果进行分析、总结和反馈，为产品
改进提供依据。
02 工程部组织架构
工程部经理
岗位职责
负责工程部的整体运营和管理，制定部门战略规划和工作计划，监督项目进度和质量控制，协调内外部资源，确保工程项目的顺利实施。
提高竞争力
通过优化资源配置和提高效率，新组织架构有助于提高产品竞争力。
创新驱动
鼓励创新思维和跨界合作，以应对市场竞争压力。
应对技术更新与人才流失风险
培训与技能提升
鼓励员工持续学习新技术和知识，提高技能水平。
激励机制
建立有效的激励机制，留住核心人才，降低人才流失风险。
职业发展路径
提供清晰的职业发展路径，帮助员工实现个人价值与成长。
关键能力
技术实力、问题解决能力、服务意识和责任心。
质量管理团队
岗位职责
负责制定和执行质量管理体系，进行质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等工作，确保工程质量和客户满意度。
关键能力
质量管理知识、分析解决问题的能力、持续改进意识。
03 新组织架构下的主要流程

研发部管理流程

研发部管理流程一、引言。

研发部作为公司的核心部门，其管理流程的规范与否直接关系到公司的研发效率和产品质量。

因此，建立科学合理的研发部管理流程至关重要。

本文将就研发部管理流程进行详细介绍，以期提高研发部的工作效率和管理水平。

二、研发项目立项。

1. 项目规划，在确定研发项目之前，需要对项目进行详细的规划，包括项目目标、范围、时间、成本和质量等方面的规划。

2. 立项申请，项目负责人需要提交立项申请，包括项目的背景、目的、可行性分析、预期效益等内容，并经过相关部门审批。

3. 立项审批，经过立项申请后，需要进行立项审批，由公司领导和相关部门进行评审，确定项目的可行性和重要性。

三、研发项目执行。

1. 项目启动，项目立项通过后，需要进行项目启动，确定项目组成员、项目计划、资源需求等，明确项目的执行路径和目标。

2. 项目执行，项目执行阶段需要严格按照项目计划进行，及时跟踪项目进度和质量，确保项目按时按质完成。

3. 问题处理，在项目执行过程中，可能会遇到各种问题和风险，需要及时处理并进行风险评估，确保项目不受影响。

四、研发项目验收。

1. 项目验收标准，在项目完成后，需要进行项目验收，确定验收标准和验收内容，确保项目达到预期的目标和质量。

2. 验收评审，由专门的验收小组进行项目验收评审，评估项目的成果和效果，确定项目是否可以交付使用。

3. 项目总结，项目验收通过后，需要进行项目总结，总结项目的经验和教训，为今后的项目提供参考。

五、研发项目管理。

1. 项目管理工具，为了提高研发项目的管理效率，可以借助项目管理工具，如项目管理软件、协作工具等，进行项目计划、跟踪和沟通。

2. 团队建设，研发部需要建立良好的团队合作氛围，鼓励团队成员之间的交流和合作，提高团队的凝聚力和执行力。

3. 制度完善，研发部需要建立健全的管理制度和流程，包括项目管理制度、知识管理制度、质量管理制度等，确保研发工作有序进行。

六、总结。

研发部管理流程的规范与否直接关系到公司的研发效率和产品质量。

0103重庆公司研发部工作文档OA审批流程(2007年版)

文件名称
编制
模板.doc
邓滨目专员（建
筑）
生效日期任务书
曹海瑛、黄世轩
部分内容。

研发部工作文档OA审批流程审核人
2007年4月15日
研发部－设计中心建筑主管、设计中心专业工程师(各专业)、部门经理、设计总监、研
发总监；
工程部－工程部经理、项目经理；
物业公司－物业品质保障组工程主管；
商运公司－经理、项目前期跟踪人；（仅指商业项目）
营销部－经理、销售主管；后，与《设计深度进度流转表》一起提交项目成果进行公司一级审批。

总经理室－工程副总、研发副总、营销副总
2007版周德康
版号批准人页数
项目工程部全体。

研发部新产品开发流程图

. . .
.1
工作流程
负责部门文件表单
销售部销售/研发/研发部研发部/技销售/研发/研发/技术
销售/研发/技术
研发/技术/质量
研发/技术
研发/技术/采购
研发/技术/质量研发
研发/技术/质量
研发/技术/质量质量/生产
销售/采购/研发/产品开发需求表
产品开发行动计划设计方案，2D/3D
产品设计方案评审表 2D/3D 电气图、机样品评估报告
2D/3D 电气图、机
2D/3D 电气图、机械
零部件承认书
样品/关键器件清单/部件认物料BOM 表/试产订单/试产
试产总结报告
作业指导书、检验项目
入库单
产品规格书
研发/技术/质量。

研发管理制度(含流程图)

研发管理制度一、研发及产品开发流程二：根据企业研发活动特点合理划分研究阶段与开发阶段实务中不少企业，对企业研发支出管理都比较粗款，缺乏精细化管理。

其中缘由以笔者之见，其一企业没有专门的研发管理相关制度，其二企业有研发管理制度，但是制度要不是不能和企业业务无缝对接，要不就是制度无法落地执行。

其三是研发部门有相关制度，财务部门也制定也相关制定，但是两个部门制定的制度，各自为政，没有对接和融合。

那么会计要对研发支出有一个精细化核算和管理，其中一个基础的阶段，就是研发部门与财务部门必须先基于对本企业的研发活动的全阶段的了解下，然后根据研发活动特性，结合会计核算的要求。

把研发活动相关阶段划分清楚。

有人说了，会计准则上不是写的很清楚了？什么是研究阶段，什么是开发阶段。

光看准则上的几段文字，应付考试是没有问题的。

但是如果真要把自家企业的研发活动搞清楚，还必须建立在对自身研发活动的了解下，根据研发活动实际来进行合理划分。

以笔者曾所在的企业为例（具体到每家企业，需要在准则的前提下，基于企业自身的研发活动特性进行分析和划分）。

公司将研发活动的阶段划分为5个阶段，分别为：理论阶段（信息收集、可行性研究）、研究设计阶段、试验阶段、实践阶段（样品到实际项目测试）、实际应用阶段（小批量制造应用持续改进和完善）。

每个阶段完成后经评委会通过后进入下一个阶段。

公司将理论阶段、计算阶段、试验阶段划分为研究阶段。

研究阶段结束时点的标志是：①研发项目产品通过试验认证，具备使用价值和商业价值；②对个别产品项目定为通过试验认证，达到预期技术指标。

研究阶段主要对新产品新工艺的设想、立项、图纸设计、程序搭建及初步测试，该阶段处于框架搭建和设计概念产品的试验阶段，是否继续商业化且是否能够为企业带来经济利益存在较大不确定性。

将实践阶段和实际应用阶段划分开发阶段。

该阶段为概念产品制作完成后通过初步试验并经过项目评审，进入开发应用的实质性程序，完成整个产品的制作、优化以及达到可供使用和对外销售状态。

研发部组织架构及流程图课件

考核与激励效果评估
数据监测
01
激励数据：记录和追踪激励措施的实施效果。
03
02
考核数据：收集和分析员工的工作考核数据。
04
效果分析
对比分析：将考核数据与激励数据对比，分析两者的关联性。
05
06
趋势分析：观察考核与激励效果的长期趋势，以便调整策略。
05 研发部未来发展规划
未来发展目标与战略
短期目标
在未来1-2年内，提高研发效率，优化产品线，提升市场竞争力。
中期目标
在未来3-5年内，实现技术突破，拓展新的应用领域，成为行业领导者。
长期目标
在未来5-10年内，引领技术潮流，持续创新，成为全球技术创新的引领者。
未来人才需求预测
技术专家
具备深厚的技术背景和丰富的研发经验，能够引领团队进行技术
研发部通常由研发经理领导，下设多个项目组和技术小组，负责具体的产品和技术研发工作。
研发部组织结构图
01
研发部组织结构图应清晰地展示部门内部各个职位的层级关系和职责范围，以便员工了解自己的定位和目标。
02
组织结构图应包括研发经理、项目经理、技术小组长、工程师等职位，以及他们之间的汇报关系。
技术能力
具备扎实的专业知识和技术能力，能够独立完
成工作任务。
沟通能力
具备良好的沟通能力和团队协作精神，能够与其他部门和团队成员有
效沟通。
学习能力
具备快速学习新技术的能力和自我驱动的精神，不断提升自己的技能
水平。
责任心
具备高度的责任心和敬业精神，能够认真对待工作任务和工作质量。
04 研发部工作考核与激励

研发部组织架构及流程图

试模或结构调整 (结构工程师)
提供样板给设计部制作包装设计
工程部工作流程
接收研发电子、结构资料并验收模具 (试产工程师) 制作新产品样品（试产工程师）制作产品BOM表（试产工程师）制作产品生产流程技术指导文件（作业、测试等）（试产工程师）存档、发放生产、品质生产文件（文控员）新产品上线试产（试产工程师）改善试产问题（试产工程师）正式生产（试产工程师）跟踪、处理产品生产过程、问题（试产工程师）制作包装BOM (包装设计工程师) BOM表录入ERP (ERP文员) 制作治具、测架 (技术员) 发放品质、生产 (技术员) BOM审批、下达 (ERP文员)
工程主管（1人）
试产工程师（3人）
治具技术员（1人）
文控文员（1人）
ERP (BOM) 文员（1人）
建立项目开发计划 (业务或研发经理)
外观设计收集资料(ID工程师)
外观设计草图 (ID工程师)
选草图（客户或涂总）
出效果图 (ID工程师)
建立产品名称、编号 (研发主管) 下达开发任务 (研发经理) 确认产品电子功能 (编程、电子工程师) 设计电子功能方案 (编程工程师) 研发人员日程安排 (研发主管) 电路原理图设计或修改 (电子工程师) 电路原理图评审 (研发经理、主管、电子工程师) NG 初步确认电子物料 (电子工程师) PCB线路图设计或修改 (电子工程师) 按结构 PCB外形结构设计或修改 (结构工程师)
研发部职责说明

产品外观设计；产品结构、模具研发；产品功能程序方案、电路、PCB研发；产品编号建立、变更；成熟产品的研发改良工作。

研发部知识管理体系协定版

02工作模型制作作业指导书.doc 附件一：研发部模型制作书.doc 附件二：研发部工作模型名称标签.doc
06商业项目研发部商运公司界面附件一:景观标准三级工序及工期（含附件四:施工图设计审图重点及关 (20050832会议讨论后修改二级节点）.mpp 键部位的管理.doc 稿）.xls 附件二；建筑标准工序三级标准工期及工序(含二级节点).mpp 03（与造价采购部）项目材料选样封样作业指导书.xls 附件一：项目材料选样清单（附表1-5).xls 附件二：选用需求工作联系单
模板
01设计合同
指引制度流程工作标准工作界面岗位说明书作业指导书
模板
01ห้องสมุดไป่ตู้计合同
指引制度流程工作标准 01重庆公司研发部设计单位综合评价办法.doc 附件一：设计资源考察、选择流程附件二：设计资源信息表.xls 附件三：合作资源初选条件.doc 附件四：设计单位考评表.doc 附件五：项目规划方案设计评选标准.doc 附件六：设计服务质量评价表.xls 01重庆公司研发部设计管理流程图 01重庆公司研发部施工图指引（2007版）（2007版） 02重庆公司研发部报建工作流程2007 版（周川） 02重庆公司研发部各阶段图纸审查要点2007版 03重庆公司研发部工作文档OA审批流附件一:概念设计审图重点及关键程2007版部位的管理.doc 附件二:方案设计审图重点及关键部位的管理（草案）.doc 04重庆公司研发部计划管理办法附件三:初步设计审图重点及关键（2007版）部位的管理.doc 工作界面岗位说明书 01研发部岗位职责 200701.rar 01建设项目报建报验工作界面文件（2005.6）.xls 02重庆龙湖地产教育配套界面文件.doc 03氛围布置相关物品采购界面 20050831（与造价采购部）.xls 04发展部与研发部工作界面 20060407.xls 05施工图和施工阶段研发部与项目工程部的界面.xls 作业指导书 01重庆公司研发部设计合同的管理要点.doc 附件一:研发部合同问题与对策表.xls

研发部作业流程图

批准:审核:编制:2012-07-241/1页码流程图流程说明相关部门对整体结构的设计，包括整体的每一个零配件，需要有一份完整的BOM清单，且每一个零配件的要求，包括工程图面MN-YF-06版本A/0由研发部经理根据市场部及总经理意见制作出年度新品开发计划，每年12月底完成下一年的计划。

江门市生活因我而变照明电器有限公司研发部作业流程图标题文件编号发行日期研发部经理/市场部主管/总经理由PMC部门按订单要求下达生产计划进行批量生产研发部按照设计理念进行打样，具体按打样流程执行对样品进行组装悬挂由总经理、销售总监（如有可能客户参与）对样品进行评审，评审不合格则回到设计结构重新改善设计对所有工程资料进行重新检查制定，包括每一个零配件的工程图面，BOM清单、包材的设计，工艺标准的制定等实施研发计划，其中有年度的计划性研发任务，也有总经理临时指派的研发任务。

对研发任务做市场调查，包括市场销售形势，原材料采购情况、成本价格的预估等根据调研的结果制定出初步的实施研发方案，并制定《开发计划追踪表》（以下每一步骤的进度做对比记录于表内）2天内完成对其结构进行设计，结构设计必须注意材料的通用性，呆滞料的利用性，工艺的简洁性，品质的保证性等因素研发部经理研发部经理/市场部主管/总经理研发部经理/设计师各相关部门研发部设计师研发部设计师研发部经理研发部PMC部研发部由研发部组织对研发方案召集相关部门进行评审，评审内容包括客户（市场）需求，品质控制要点，生产技术支持，采购要求等，评审不通过则回到上一步重新进行总经理/销售总监/研发部经理研发部绘图员各相关部门在首批生产过程中研发部对生产技术进行指导跟进研发部/销售部/品质部/生产部/采购部/PMC部首件生产完成后由研发部组织销售部、PMC部、生产部、品质部、采购部对样品进行评审，如不通过则回到结构设计重新改善设计研发部向PMC部下达首件制做指令，PMC部按正常生产计划排产，任一环节需要研发部协助时需密切配合，首件生产时，品质部、研发部必需全程跟进YESYES YES研发部年度开发计划计划性任务性市场调查分析草拟研发方案与相关部门论证评审研讨决定设计结构实体结构设计工程资料制作生产首件制作首件评审批量生产打样流程研发部制程跟进指导成型样品NONO NO。