(战略管理)第二章 企业的外部环境分析
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第二章 企业外部环境分析
行业发展因素分析 (1) 行业在社会经济中的地位分析。 (2) 行业特性分析。 (3) 行业规模结构分析。 (4) 行业数量结构分析。 (5) 行业组织结构分析。 (6) 行业供求结构分析。 (7) 行业社会环境方面的限制分析。
二、产业环境分析
行业在社会经济中的地位分析。 ① 行业的产值(净产值和总产值)、利税额及吸 收劳动力的数量，在全国工业产值、财政收入 和就业总量中所占的比重。 ② 行业的现状和未来对整个社会经济及其他行 业发展的影响程度。 ③ 行业在国际市场上的竞争、创汇能力分析。
第二章 企业外部环境分析
第二章 企业外部环境分析
本章内容 一、宏观环境分析 二、 产业环境分析 三、竞争环境分析 四、外部环境分析技术
企业外部环境
企业外部环境是指存在于企业周围、影响企业 经营活动及发展的各种客观因素与力量的总和。 分析企业外部环境是为了通过了解环境的复杂 性和不确定性，发现环境中存在的机会和威胁， 为企业战略决策提供依据。
二、产业环境分析
行业环境 指企业组织所处的经营领域的环境。 行业环境主要包括5种要素及其相互关系；这5 种要素共同作用，决定了行业竞争的性质和程 度，它们是形成企业在某一竞争领域内竞争战 略的基础。 对行业环境进行分析的思路主要包括两个方面： 行业竞争结构和竞争力量的影响因素
二、产业环境分析
企业外部环境的评价
二、产业环境分析
行业在社会经济中的地位分析。 ① 行业的产值(净产值和总产值)、利税额及吸 收劳动力的数量，在全国工业产值、财政收入 和就业总量中所占的比重。 ② 行业的现状和未来对整个社会经济及其他行 业发展的影响程度。 ③ 行业在国际市场上的竞争、创汇能力分析。
第二章 企业外部环境分析
第二章 企业外部环境分析
本章内容 一、宏观环境分析 二、 产业环境分析 三、竞争环境分析 四、外部环境分析技术
企业外部环境
企业外部环境是指存在于企业周围、影响企业 经营活动及发展的各种客观因素与力量的总和。 分析企业外部环境是为了通过了解环境的复杂 性和不确定性，发现环境中存在的机会和威胁， 为企业战略决策提供依据。
二、产业环境分析
行业环境 指企业组织所处的经营领域的环境。 行业环境主要包括5种要素及其相互关系；这5 种要素共同作用，决定了行业竞争的性质和程 度，它们是形成企业在某一竞争领域内竞争战 略的基础。 对行业环境进行分析的思路主要包括两个方面： 行业竞争结构和竞争力量的影响因素
二、产业环境分析
企业外部环境的评价
企业战略管理2 企业外部环境分析
5
2014/9/2
外部环境的分类
微观环境：产业(行业)环境 宏观环境----对企业产生间接或潜在的影响
政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素、技术因素。
6
2014/9源自文库2
企业外部环境 一般说来，宏观外部环境包括下面一些因
素或力量，它们是政治 - 法律因素，经济 因素，社会一人文因素和技术因素。这两 类环境因素与企业内部的关系如图所示。 产业环境和位于其内部的各个企业均要受 到政治、经济、社会和技术等宏观环境的 影响。当然，这些因素和力量都是相互联 系、相互影响的。
16
2014/9/2
构成这一区域特色的竞争优势。 从产业结构和产品结构的角度看，产业集群 实际上是某种产品的加工深度和产业链的延伸， 在一定意义讲，是产业结构的调整和优化升级。 从产业组织的角度看，产业集群实际上是在 一定区域内某个企业或大公司、大企业集团的 纵向一体化的发展。 如果将产业结构和产业组织二者结合起来看， 产业集群实际上是指产业成群、围成一圈集聚 发展的意思。也就是说在一定的地区内或地区 间形成的某种产业链或某些产业链。
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2014/9/2
区内拥有专业化的人才库，还能吸引最优秀 的人才，这就减少了雇佣专业人才方面的交易 成本；集群内有大量的专业信息，个人关系及 种种社区联系网络使信息流动很快，可以节省 运输成本和库存成本，还能享受供应商提供的 辅助服务。因此，集群内企业之间保持一种充 满活力和灵活性的正式与非正式关系，构成了 一种柔性生产综合体。 (3)学习与创新效应。 产业集群是培育企业学习与创新能力的温床。 企业彼此接近，会受到竞争的隐形压力，迫使 企业不断进行技术创新和组织管理创新；一家 企业的知识创新很容易外溢到区内的
2014/9/2
外部环境的分类
微观环境：产业(行业)环境 宏观环境----对企业产生间接或潜在的影响
政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素、技术因素。
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2014/9源自文库2
企业外部环境 一般说来，宏观外部环境包括下面一些因
素或力量，它们是政治 - 法律因素，经济 因素，社会一人文因素和技术因素。这两 类环境因素与企业内部的关系如图所示。 产业环境和位于其内部的各个企业均要受 到政治、经济、社会和技术等宏观环境的 影响。当然，这些因素和力量都是相互联 系、相互影响的。
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2014/9/2
构成这一区域特色的竞争优势。 从产业结构和产品结构的角度看，产业集群 实际上是某种产品的加工深度和产业链的延伸， 在一定意义讲，是产业结构的调整和优化升级。 从产业组织的角度看，产业集群实际上是在 一定区域内某个企业或大公司、大企业集团的 纵向一体化的发展。 如果将产业结构和产业组织二者结合起来看， 产业集群实际上是指产业成群、围成一圈集聚 发展的意思。也就是说在一定的地区内或地区 间形成的某种产业链或某些产业链。
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2014/9/2
区内拥有专业化的人才库，还能吸引最优秀 的人才，这就减少了雇佣专业人才方面的交易 成本；集群内有大量的专业信息，个人关系及 种种社区联系网络使信息流动很快，可以节省 运输成本和库存成本，还能享受供应商提供的 辅助服务。因此，集群内企业之间保持一种充 满活力和灵活性的正式与非正式关系，构成了 一种柔性生产综合体。 (3)学习与创新效应。 产业集群是培育企业学习与创新能力的温床。 企业彼此接近，会受到竞争的隐形压力，迫使 企业不断进行技术创新和组织管理创新；一家 企业的知识创新很容易外溢到区内的
企业战略管理 第二章PPT课件
22
（2）预期的报复 报复的历史； 报复的能力； 该业务是不是在位企业的核心业务； 产业发展空间；
23
（3）进入遏制价格 （4）经验与学习曲线 （5）进入壁垒的变动情况
24
3、影响替代威胁的因素 （1）价格效应： （2）收入效应：
25
4、影响买方威胁的因素 （1）购买的批量和集中程度 （2）产品的标准性 （3）买方转换成本低 （4）买方盈利水平 （5）买方后向整合的现实威胁 （6）产品对买方产品的影响 （7）买方信息掌握的程度
17
某医药企业PEST分析：技术 环境
各种新型的淬取技术可能在制药领域得 到广泛的应用。
生物医学技术的发展可能形成一些互补 性或是互为替代的产品。
18
三、产业竞争环境分析
（一）波特产业竞争分析模型 波特提出的产业竞争分析模型是
最为流行的一种分析工具，这种方法不 仅被用在战略分析，而且也被用于投资 项目的可行性研究和编制商业计划书的 前期研究中。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术环境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
（2）预期的报复 报复的历史； 报复的能力； 该业务是不是在位企业的核心业务； 产业发展空间；
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（3）进入遏制价格 （4）经验与学习曲线 （5）进入壁垒的变动情况
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3、影响替代威胁的因素 （1）价格效应： （2）收入效应：
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4、影响买方威胁的因素 （1）购买的批量和集中程度 （2）产品的标准性 （3）买方转换成本低 （4）买方盈利水平 （5）买方后向整合的现实威胁 （6）产品对买方产品的影响 （7）买方信息掌握的程度
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某医药企业PEST分析：技术 环境
各种新型的淬取技术可能在制药领域得 到广泛的应用。
生物医学技术的发展可能形成一些互补 性或是互为替代的产品。
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三、产业竞争环境分析
（一）波特产业竞争分析模型 波特提出的产业竞争分析模型是
最为流行的一种分析工具，这种方法不 仅被用在战略分析，而且也被用于投资 项目的可行性研究和编制商业计划书的 前期研究中。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术环境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
【精品】2战略管理-外部环境分析(毕小青)
供应商是指向特定企业及其竞争对手提供产品或者服务的企业。 供应商对企业的负面影响提高产品价格限制供应数量降低产品质量
4 卖方的讨价还价能力
①供应商的集中程度和本行业的集中程度 ②供应品的可替代程度 ③本行业对于供应商的重要性 ④供应品对于本行业的重要性 ⑤供应品的特色和转换费用 ③供应商前向一体化的可能性
①买方的集中程度 ②产品在买方产品成本中所占的比重 ③产品的标准化程度 ④转换费用 ⑤买方的盈利能力 ⑥本行业产品对买方产品质量的影响程度 ⑦买方掌握的信息
对买方讨价能力的判断
下述因素可使买方实力增强： 买方的集中 卖方产业的分散 有可选择的供应源 (甚至培养新的供货源) 产品中元件和材料成本为主 更换供应商的转移成本低 存在买方的向后整合的威胁
每个产业的发展都有一定的阶段性，正如产品有寿命周期一样，产业也有自己的生命周期。研究产业演变，主要是通过识别产业的形态（增长或衰退、国际化或地方性、集中或分散）来发现企业可能面对的机遇和威胁。
5 产业演变
1 需求---牵动力量，决定性的需求：总量；发展潜力和前景；需求有何特性（差异化、档次等）等等，2 技术 波特认为：在众多对产业演变的影响因素中，技术是最重要的因素。
4 产业内竞争：竞争者分析
雀巢的对手
全世界最大的咖啡公司多年来以“麦斯韦尔”为假想敌后发现最大的对手是在全球推行连锁的星巴克
星巴克
4 卖方的讨价还价能力
①供应商的集中程度和本行业的集中程度 ②供应品的可替代程度 ③本行业对于供应商的重要性 ④供应品对于本行业的重要性 ⑤供应品的特色和转换费用 ③供应商前向一体化的可能性
①买方的集中程度 ②产品在买方产品成本中所占的比重 ③产品的标准化程度 ④转换费用 ⑤买方的盈利能力 ⑥本行业产品对买方产品质量的影响程度 ⑦买方掌握的信息
对买方讨价能力的判断
下述因素可使买方实力增强： 买方的集中 卖方产业的分散 有可选择的供应源 (甚至培养新的供货源) 产品中元件和材料成本为主 更换供应商的转移成本低 存在买方的向后整合的威胁
每个产业的发展都有一定的阶段性，正如产品有寿命周期一样，产业也有自己的生命周期。研究产业演变，主要是通过识别产业的形态（增长或衰退、国际化或地方性、集中或分散）来发现企业可能面对的机遇和威胁。
5 产业演变
1 需求---牵动力量，决定性的需求：总量；发展潜力和前景；需求有何特性（差异化、档次等）等等，2 技术 波特认为：在众多对产业演变的影响因素中，技术是最重要的因素。
4 产业内竞争：竞争者分析
雀巢的对手
全世界最大的咖啡公司多年来以“麦斯韦尔”为假想敌后发现最大的对手是在全球推行连锁的星巴克
星巴克
企业战略管理--第二章 企业外部环境分析
例：北方尼奥普兰客车股份有限公司的竞争对手。
2．它有助于了解各战略群体之间的“移动障碍”。移动障碍即一个群体转向另一个群体的障碍。
第三，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁，等等。
（三）第六个要素——互动互补作用力
哈佛商学院教授大卫·亚非（David B. Yoffie）在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。如下图：
间接产品替代
即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。
战略群体
指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
产业寿命周期
由于产业是用产出来定义，产品的寿命周期阶段就是产业的寿命周期阶段。可分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
钻石模型
波特1990年从“生产要素”、“需求条件”、“企业战略、企业结构与同业竞争”、“相关产业和支持产业的表现”四个方面研究产业集聚。
例：可口可乐公司面临社会环境变化进行产品结构调整。
四、技术环境
技术环境是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。
例：北人集团公司面对技术环境的变化与日本公司合作（ODM）。
2．它有助于了解各战略群体之间的“移动障碍”。移动障碍即一个群体转向另一个群体的障碍。
第三，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁，等等。
（三）第六个要素——互动互补作用力
哈佛商学院教授大卫·亚非（David B. Yoffie）在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。如下图：
间接产品替代
即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。
战略群体
指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
产业寿命周期
由于产业是用产出来定义，产品的寿命周期阶段就是产业的寿命周期阶段。可分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
钻石模型
波特1990年从“生产要素”、“需求条件”、“企业战略、企业结构与同业竞争”、“相关产业和支持产业的表现”四个方面研究产业集聚。
例：可口可乐公司面临社会环境变化进行产品结构调整。
四、技术环境
技术环境是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。
例：北人集团公司面对技术环境的变化与日本公司合作（ODM）。
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析
一、引言
战略管理是企业有效运营和制定发展方向的重要手段。内外部
环境的分析是战略管理中的一个基本步骤，它可以帮助企业了解其
所处的竞争环境以及内部资源的优势和短板，从而制定相应的战略。
二、内部环境分析
内部环境分析主要关注企业内部的资源、能力、文化等方面因
素的评估。其中，关键点包括以下几个方面：
1. 组织结构和管理体系：评估企业的组织结构，了解各部门之
间的沟通和决策流程，以及管理体系的有效性。
2. 人力资源：评估企业的人力资源状况，包括员工数量、素质、培训等。了解员工的能力和潜力，是否满足企业战略目标的需求。
3. 资产与技术：评估企业的资产状况，包括设备、技术等方面。了解企业是否具备先进的技术和设备，以及是否需要进一步的投入
和更新。
4. 内部文化：评估企业内部的组织文化，包括价值观、行为规范等方面。了解企业的文化是否有利于战略目标的实现。
三、外部环境分析
外部环境分析主要关注企业所处的市场和行业环境。以下是外部环境分析的几个关键点：
1. 宏观环境：评估宏观经济环境的形势，包括国内外的宏观经济政策、经济增长率等。了解宏观环境对企业运营和发展的影响。
2. 行业竞争环境：评估所处行业的竞争格局，包括主要竞争对手、市场份额分布等。了解行业的发展趋势及竞争对手的优势和劣势。
3. 消费者需求：评估市场对产品或服务的需求和趋势，了解消费者的偏好和购买行为。根据消费者需求的变化，调整企业的战略定位和产品开发。
4. 法律和政策环境：评估政府相关政策和法律法规对企业的影响，了解是否存在合规风险和可利用的政策支持。
企业战略管理-2
波特五力模型分析
• 产业
– 产业指的是提供相互间密切替代的产品或服务、 满足相同的基本的顾客需求的一组公司 – 产业的边界会随着顾客需求和技术的变化而变动
• 部门
– 由一组密切相关的产业所构成。
• 细分市场
– 在一个产业内对顾客群体进行区分 – 以各自的独特属性和满足特殊需要而实现差异化
CASE：计算机部、产业与细分市场
供应商议价力量
企业间竞争
波特五力模型
波特五力模型考虑的因素
潜在新竞争者
入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优 势、政府政策、预期的反击
供应商
决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、 供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对 成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁
基本 活动
企业价值链是 整个价值系统的一部分
供应商的价值链
企业的价值链
渠道的价值链
客户的价值链
上游价值
通过运营价值活动 为企业的活动 增加价值
每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的 一部分。
最终的差异是在客 户的价值链扮演的 角色和能力
这就是创造价值!!
价值链对同一工业中的不同企业是不同的， 必须根据每个 企业的特殊本质进行分析
企业战略管理第二章企业外部战略环境分析
第二章：企业外部战略环境分析
外部战略环境是指存在于企业外部环境之中并能对企业运行产生重要影响的因素。这些因素可大致分为两部分，第一，是那些能够间接影响企业战略的要素环境，如与整个企业运行环境相联系的外部技术、经济、文化、政治、法律等方面的因素及其变化趋势。对于这部分影响因素,被企业认为是最重要的六个战略要素是：政府行政干预与控制、通货膨胀、能源供应、国内经济气候、源自国外企业的竞争、国际政治经济形势的稳定性。第二，是那些能够直接影响企业战略的要素,如企业间相互竞争加剧、行业生产率水平提高、顾客偏好改变、技术变革加速、资源可获得性情况恶化、人口统计结构变化等.这些直接影响企业战略的因素，会通过股东、顾客、供应商、竞争对手、地方社团、政府部门、金融机构等途径对企业经营产生重要影响。
对外部战略环境分析，可从企业这一中心出发，对其运行的外部环境作社会宏观、行业中观、微观经营、企业市场四个层次开展讨论。
外部战略环境分析要素：基本内容
社会宏观大势研判：经济发展趋势
行业中观前景考察：行业未来态势
微观经营环境分析：竞争合作关系
企业市场需求透视：终端顾客行为
第一节：宏观环境分析
宏观环境（Macro—Environment）又称一般环境或社会环境，是指在国家或地区范围内对一切产业部门和企业都将产生影响的各种因素和力量.对企业而言这些因素和力量都是不可控制的，而只能去适应。他一般包括政治法律、经济、社会文化和科学技术等四个方面。一、政治法律环境要素
是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面，这些因素将对企业构成长期影响.
第二章企业外部环境分析
有的行业整体上有好的增速，但从不同的战略群 体来看却各有千秋，企业要选择适当的战略群体，以 谋求更大的竞争优势。 战略群体之间的竞争 导致竞争激烈的因素有：①战略群体多、市场份额 相近；②产品差异性小；③目标客户的重叠程度大； ④奉行的战略在关键因素上离散度大。
• 群体对外的抵御
表现形式：为对方设置进入障碍、削弱供购者的 讨价还价能力、减轻替代威胁。
压价或间 接抬高成本 满足顾客类 似需求产品 的其他企业
购买者力量
终端用户 分销企业
替代者
宏 观 经 济 环 境
经济增长率 利率 汇率 通胀率 通缩率
战略集团（群体）的概念 • 它是指同在一个行业执行类似战略的一组企业， 它们对环境变化的反应相类似（竞争行为、大致 的份额等）； • 这里的战略领域包括技术领先程度、产品质量、 定价策略、销售渠道选择以及对顾客服务的程度 和类型。 战略集团的内涵 • 同一战略集团内的企业除了其主要战略以外在 其他很多方面还彼此相似； • 产业内不同战略集团具有不同的优势和定位； • 流动性壁垒制约着竞争者从一个战略集团转向 另一个战略集团。
卖方实力
竞争者
买方实力
替代品 人口 环境 社会环境 宏观经 济环境
讨论：如何应对媒体的影响？
案例：从“倒蛋部队”到品牌意识（P37)
1. 试用波特提出行业中的竞争力量 模型来分析家禽行业中竞争状况?
企业战略管理教程(第二版)第02章
4．消费者心理 在当代物质丰富的条件下，人们购买商品不仅是要满足生理需求，更 重要的是还要获得心理或精神上的享受，因此，企业在制定战略时， 必须注意到消费者的心理因素，树立“创造市场、创造需求”的观念。 5．社会各阶层对企业的期望 在这里，社会各阶层包括股东、董事会成员、原材料供应者、产品销 售人员及其他与企业有关的阶层。这些阶层对企业的期望是不同的。 例如，股东集团评价战略的标准主要是看投资回报率、股东权益增长 率等；企业工作人员评价战略的标准主要是看工资收益、福利待遇及 其工作环境的舒适程度等；消费者则主要关心企业产品的价格、质量 、服务态度等；至于政府机构，它们评价企业的立足点主要是看企业 经营活动是否符合国家的政策、法规和有关的各项行政规章制度。 6．人口因素 人口因素主要包括人口总数、年龄构成、人口分布、人口密度、教育 水平、家庭状况、居住条件、死亡率、结婚率、离婚率、民族结构以 及年龄发展趋势、家庭结构变化等。 人口因素对企业战略的制定有重大影响。例如，人口总数直接影响着 社会生产总规模；人口的地理分布影响着企业的厂址选择；人口的教 育文化水平直接影响着企业的人力资源状况等。
2．法律因素分析 随着市场经济的发展，政府以往所采取的行政管理手段将变为主要通 过法律形式来贯彻执行，政府将依法行政。这些法律法规的作用是双 重的：一方面，它们对企业的行为有着种种的限制；另一方面，它们 也保护着企业的合理竞争与正当权利。因此这是企业战略必须考虑的 一个重要因素。法律环境分析主要分析的因素有： (1) 法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规。 (2) 国家司法执法机关。在我国主要有法院、检察院、公安机关以及各种 行政执法机关。与企业关系较为密切的行政执法机关有工商行政管理 机关和税务机关、物价机关、计量管理机关、技术质量管理机关、专 利机关、环境保护管理机关和政府审计机关。此外，还有一些临时性 的行政执法机关，如各级政府的财政、税收和物价检查组织等。 (3) 企业的法律意识。企业的法律意识是法律观和法律思想的总称，是企 业对法律制度的认识和评价。企业的法律意识，最终都会物化为一定 性质的法律行为，并造成一定的行为后果，从而构成每个企业不得不 面对的法律环境。 (4) 国际法所规定的国际法津环境和目标国的国内法律环境。 此外，这一环境因素中还包括国际政治形势及其变化，主要包括：国 际政治局势、国际关系、目标国的国内政治环境等。
战略管理第2章外部环境分析
技术进步的冲击
作为一种“创造性毁灭力量”，技术进步可以创造全 新的行业，也可以改变现有产业的边界或现有产品的 生命周期。
有针对性的宏观环境分析
宏观环境涉及的因素众多，同一个因素对不同产业 （企业）的影响差别很大，更有针对性的是宏观环 境对本产业和本企业的影响；
不仅要考察宏观环境因素现在的直接影响，更重要 的是把握宏观环境长远的发展趋势。*
汇率
逆差会促使本国货币贬值，有利于本国产品出口， 顺差推动本国货币升值，一方面抑制产品出口，另 一方面由于本国货币购买力较强时，企业更乐于购 买外国的产品和原材料，并到国外投资。
通货膨胀率
通货膨胀会破坏经济的稳定，导致经济增长缓慢、 利率走高和汇率波动。对大多数企业而言，通货膨 胀是一个不利因素，因为它既增加了企业的经营成 本，也放大了企业的投资风险。
政治环境的影响
政府的政策和法律法规既可以为企业带来发展机会， 又可能对企业形成威胁，甚至可能决定企业的生死 存亡。
经济环境
经济环境指企业所在国家或地区的经济制度、经济结构、 经济发展水平、国民收入、消费水平、物价水平以及经济 发展趋势等。
通常情况下，经济增长率、利率、汇率、通货膨胀率和就 业状况（失业率）是影响企业经营行为的主要因素。
第2章 外部环境分析
第二章 外部环境分析
宏观环境分析 产业和竞争环境分析
环境的定义
企业战略管理教程-外部环境分析
第二章 企业外部环境分析
PEST分析法 波特五种力量分析模型 企业的主要竞争对手分析
+
企业战略管理教程
第1页
战略制定需了解的问题
——外部环境和内部实力研究 ——外部环境和内部实力研究
天 地 一般环境 行业环境
知天知地 知利危
战略原则
扬长避短 趋利避害 知彼知己 识长短
彼
竞争对手
己
企业自身
+
企业战略管理教程
* 降低价格 * 增加使得质量水平提高 的压力
顾客可以进行向上游的垂直一体化 产品的质量不太重要 顾客掌握全部信息
企业战略管理教程 第22页
“波特五力模型”
——替代产品的威胁 ——替代产品的威胁
评价替代产品的关键因素: 评价替代产品的关键因素 * 具有相似功能 会抑制价格 产品可以改进价格或效益，因 产品可以改进价格或效益， 此平衡现有产业的产品 举例: 举例: 纯果汁替代软饮料 笔记本替代台式机
政治制度、体制 政府的稳定性 特殊经济政策 反托拉斯立法 环保立法 外贸立法 对外国企业态度 就业立法 ……
国家研究开发支出 行业R&D支出 科技研究重点 政府对技术的支持 专利保护 新产品 新技术的商品化 ………
技 术
栶
企业战略 枞 6惂
PEST分析法 PEST分析法
——政治因素 ——政治因素 政治环境包括一个国家的社会制度， 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的 性质，政府的方针、政策、法令等。 性质，政府的方针、政策、法令等。 不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会 不同的国家有着不同的社会性质， 制度对组织活动有着不同的限制和要求。 制度对组织活动有着不同的限制和要求。 即使社会制度不变的同一国家，在不同时期， 即使社会制度不变的同一国家，在不同时期， 由于执政党的不同，或执政领导人的不同， 由于执政党的不同，或执政领导人的不同，其 当界政府的方针特点、 当界政府的方针特点、政策倾向对组织活动的 态度和影响是不断变化的。 态度和影响是不断变化的。
PEST分析法 波特五种力量分析模型 企业的主要竞争对手分析
+
企业战略管理教程
第1页
战略制定需了解的问题
——外部环境和内部实力研究 ——外部环境和内部实力研究
天 地 一般环境 行业环境
知天知地 知利危
战略原则
扬长避短 趋利避害 知彼知己 识长短
彼
竞争对手
己
企业自身
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企业战略管理教程
* 降低价格 * 增加使得质量水平提高 的压力
顾客可以进行向上游的垂直一体化 产品的质量不太重要 顾客掌握全部信息
企业战略管理教程 第22页
“波特五力模型”
——替代产品的威胁 ——替代产品的威胁
评价替代产品的关键因素: 评价替代产品的关键因素 * 具有相似功能 会抑制价格 产品可以改进价格或效益，因 产品可以改进价格或效益， 此平衡现有产业的产品 举例: 举例: 纯果汁替代软饮料 笔记本替代台式机
政治制度、体制 政府的稳定性 特殊经济政策 反托拉斯立法 环保立法 外贸立法 对外国企业态度 就业立法 ……
国家研究开发支出 行业R&D支出 科技研究重点 政府对技术的支持 专利保护 新产品 新技术的商品化 ………
技 术
栶
企业战略 枞 6惂
PEST分析法 PEST分析法
——政治因素 ——政治因素 政治环境包括一个国家的社会制度， 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的 性质，政府的方针、政策、法令等。 性质，政府的方针、政策、法令等。 不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会 不同的国家有着不同的社会性质， 制度对组织活动有着不同的限制和要求。 制度对组织活动有着不同的限制和要求。 即使社会制度不变的同一国家，在不同时期， 即使社会制度不变的同一国家，在不同时期， 由于执政党的不同，或执政领导人的不同， 由于执政党的不同，或执政领导人的不同，其 当界政府的方针特点、 当界政府的方针特点、政策倾向对组织活动的 态度和影响是不断变化的。 态度和影响是不断变化的。
《企业战略管理》习题-第2章 企业外部环境分析
思考题
1、宏观外部环境分析有哪些步骤？
（1）找出影响企业的关键外部因素，并收集有关信息。
（2）对关键外部因素的变化进行预测。
（3）对关键外部因素进行比较，判断哪些是机会，哪些是威胁。
2、组织的不确定性大致分为那几种？
（1）简单与稳定状况
（2）复杂与稳定状况
（3）简单与不稳定状况
（4）复杂与不稳定状况
3、PEST分析的步骤有哪些？
（1）分别考虑政治法律、经济、社会、技术4个方面，从本节提供的大清单中找到自己企业需重点考虑的因素。
（2）对这些因素仔细分析，找到答案（当然不是凭空想像，需要一些精力去调研）。
（3）对这些因素进行评价（如采用专家打分法），确定战略因素。
4、有哪几种潜在的竞争对手？
（1）不在本行业但不费力便可克服壁垒进入的公司。
（2）进入本行业可以产生明显协同效应的公司。
（3）其战略延伸必将导致加入本行业的公司。
（4）可能前向一体化或后向一体化的客户或供应商。
5、对竞争对手潜在能力的分析包括哪些内容？
（1）核心能力。
（2）增长能力。
（3）快速反应能力。
（4）适应变化的能力。
（5）持久力。即承受持久战的能力。
课后习题
一、简答题
1、企业应树立怎样的“环境观”？怎样对外部环境进行分析？
企业应树立企业宏观环境观。企业的外部环境可以分为两个层面，即一般宏观环境和行业竞争环境。所谓一般宏观环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的行业竞争环境。
第一类外部环境是行业环境。第二类外部环境间接地或潜在地对企业发生作用和影响，因此将第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。
企业战略管理理论与案例_02企业外部环境分析
第二章复习思考题
分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、 经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些？假设一个钢 铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁？ 以我国东南沿海地区为例，分析所存在的产业集群现象及其对地 区竞争力的影响。 解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量？以纺织行业 为例，分析产业竞争五中基本力量对纺织行业的影响。 以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人 电脑市场和开发数字电视的言论和行为。 从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息？ 分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测？
很窄产品线， 高价，高技术， 高质量
窄
高度纵向一体化 纵向一体化程度 图2-3 某虚构产业战略集团划分
装配
战略集团间的竞争
战略集团间的市场相互牵连程度 战略集团数量以及它们的相对规模 战略集团建立的产品差别化 各集团战略的差异
第五节 竞争对手分析
竞争对手的分析模型
• • • •
竞争对手的长远目标 竞争对手的假设 竞争对手的现行战略 竞争对手的能力
第二章案例讨论题
宏观环境对福特汽车公司战略发展的影响。 对处于不同行业中的企业来说，哪些外部环境 对企业的发展具有决定性的影响。
企业战略管理-外部环境分析
第一节 一般环境分析（PEST）
第一节 一般环境分析 ——分析的目的
第一节 一般环境分析 ——分类
(一)政治环境
政治环境主要包括所在地区政权的性质和政权的稳定 性、立法依据和立法体系的完备情况、所在地区是否 加入政治联盟及政治联盟的有关条款，以及政府的宏 观产业政策等因素。 在政府介人经济的程度较深，政府对经济进行管理以 行政手段为主的环境下，政治环境是企业在制定战略 时万万不可忽视的因素。 对处于从传统的计划经济向市场经济过渡阶段的经济， 由于过渡过程的波动和反复特征，政治环境表现出较 大的不稳定、不连续性，有时甚至会出现宏观管理上 的制度空缺或矛盾，使政治环境的复杂性提高。
第二节 产业环境分析 ——产业结构分析模型
（美）麦克尔· 波特－产业结构分析模型
由产业内企业间的竞争形成的产业竞争强度 有可能进入产业的潜在进入者 产业的供应方 产业的买方 替代品 这五类因素的共同作用决定了产业的基本活动方 式、产业内企业的基本关系、产业竞争强度、产 业的基本获利能力和获利潜力。
第一节 一般环境分析 ——特征
4、有规律性
不管是自然环境还是由政治、经济、技术和社 会文化环境构成的人造环境都具有自身的发展 规律性，这些规律性提示企业环境的特征和发 展变化趋势、各类环境之间的相互关系、从不 同角度着眼所显示的环境机会和威胁等，实际 上已经为企业提供了可供选择的战略方案。 因此，企业在进行环境分析并据以进行战略选 择时需要根据所处环境灵活应用各种分析模型。
企业战略管理 第2章企业外部环境分析
03
自然环境分析
• 企业战略管理所分析的自然环境，主要是 指自然物质环境。这方面的环境也处于发 展变化之中。当前，自然环境最主要的动 向是：不可再生原料日益短缺，能源成本 趋于提高，环境污染日益严重，政府对自 然资源管理的干预不断加强。所有这些， 都会直接或间接地给企业带来威胁或机会。
第二章 企业外部环境分析
企业战略管理 第二章
企业外部环境分析
01
第二章 企业外部环境分析
第一节 外部环境概述
外部环境的分类
按环境因素对企业的 影响程度分
外部环境各个因素对一个企业 的影响程度是不同的。
按环境的复杂性和 动态程度分
这种分类的目的在于帮助我们认 识环境具有怎样的不确定性，这 种不确定性使企业面临 极大的经营风险。
竞争对手的能力
核心能力
增长能力
持久力
快速反击 能力
适应变化 的能力
THE END THANK YOU 07
第三节 行业环境分析
行业的竞争结构
新进入者 的威胁
替代品 的威胁
用户的讨 价压力
此处添 加内容
供应商的讨 价压此力处添
加内容
行业中现有 企业之间的 竞争 此处添 加内容
政府的 此作处用添 加内容
用行业生命周期理论 确定行业发展阶段
行业战略集团分析
战略集团的概念
自然环境分析
• 企业战略管理所分析的自然环境，主要是 指自然物质环境。这方面的环境也处于发 展变化之中。当前，自然环境最主要的动 向是：不可再生原料日益短缺，能源成本 趋于提高，环境污染日益严重，政府对自 然资源管理的干预不断加强。所有这些， 都会直接或间接地给企业带来威胁或机会。
第二章 企业外部环境分析
企业战略管理 第二章
企业外部环境分析
01
第二章 企业外部环境分析
第一节 外部环境概述
外部环境的分类
按环境因素对企业的 影响程度分
外部环境各个因素对一个企业 的影响程度是不同的。
按环境的复杂性和 动态程度分
这种分类的目的在于帮助我们认 识环境具有怎样的不确定性，这 种不确定性使企业面临 极大的经营风险。
竞争对手的能力
核心能力
增长能力
持久力
快速反击 能力
适应变化 的能力
THE END THANK YOU 07
第三节 行业环境分析
行业的竞争结构
新进入者 的威胁
替代品 的威胁
用户的讨 价压力
此处添 加内容
供应商的讨 价压此力处添
加内容
行业中现有 企业之间的 竞争 此处添 加内容
政府的 此作处用添 加内容
用行业生命周期理论 确定行业发展阶段
行业战略集团分析
战略集团的概念
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2.6 市场信号辨识
2.6.1 市场信号
➢ 含义
市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信 号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动 机、目标或内部情况
➢ 功能
真实信号：竞争者动机、意图和目标的真实指示； 虚假信号：竞争者为本身利益而设计使其他企业错
误地采取或不采取某些行动。
2.6 市场信号辨识
2.6.2 企业常用的市场信号 • 提前预告 • 事后宣告 • 同一产业竞争者的公开讨论 • 竞争者讨论和解释自身的行动 • 竞争者的战略与其可能采取的战略相比较 • 战略变更的最初执行方式 • 偏离过去的目标 • 偏离产业惯例 • 交叉回避 • 格斗商标 • 秘密反不正当竞争行为诉讼
第二章 企业的外部环境分析
本章要点
• 外部环境概述 • 宏观环境因素分析 • 产业竞争性分析 • 产业内部结构分析：战略集团 • 竞争对手分析 • 市场信号辨识
2.1 外部环境概述
2.1.1 外部环境的分类 产业环境 宏观环境
社会环境：政治力量、经济力量、技术力量、社会人文力量 任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户
产业环境与宏观环境与企业内部的关系
2.1 外部环境概述
2.1.2 外部环境的特点
• 惟一性 • 变化性
2.1.3 外部Βιβλιοθήκη Baidu境的度量
• 复杂性 • 动荡程度或稳定性
2.4 产业内部结构分析 －－战略集团
2.4.1 战略集团
– 战略集团的概念：指产业内执行
同样或类似战略并具有类似战略特 征的一组企业。
– 战略集团图
2.4 产业内部结构分析 －－战略集团
2.4.2 战略集团间的竞争
• 战略集团间的市场相互牵连程度 • 战略集团数量以及它们的相对规模 • 战略集团建立的产品差别化 • 各集团战略的差异
2.5 竞争对手分析
– 竞争对手的分析模型
• 竞争对手的长远目标 • 竞争对手的假设 • 竞争对手的现行战略 • 竞争对手的能力