论供应链管理环境下的企业业务外包
供应链中的物流外包与管理
供应链中的物流外包与管理一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，供应链管理的效率对企业的成功至关重要。
物流作为供应链管理中的重要环节，其效率和准确性直接影响着产品的送达时间和客户满意度。
为了提高物流运作的效率和降低成本，越来越多的企业选择将物流外包给专业的第三方物流供应商。
本文将探讨供应链中的物流外包与管理，并分析其优势和挑战。
二、物流外包的概念与形式物流外包是指企业将物流活动交由专业物流服务提供商承担的一种管理策略。
它可以分为两种形式：全面外包和局部外包。
全面外包是指企业将全部物流活动交给第三方承担，包括仓储、运输、配送等；局部外包则是将一部分物流活动交给第三方承担，例如仅委托第三方进行运输或配送。
三、物流外包的优势1. 降低成本：物流外包可以减少企业的固定成本，如设施、车辆和人力资源的投入。
同时，物流服务供应商可以通过规模经济效应和专业化运作，提供更低廉的物流成本。
2. 提高效率：专业的物流服务供应商具有丰富的经验和先进的技术，可以为企业提供更高效的物流运作。
他们清楚物流的最佳实践，能够优化物流流程，确保物流环节的顺畅和准确。
3. 资源整合：物流外包可以使企业专注于其核心业务，将物流活动交给专门的供应商处理。
通过合理的资源整合，企业可以实现资源的最优配置，提升整个供应链的效益。
4. 灵活性和扩展性：物流外包可以为企业提供更大的灵活性和扩展性。
企业可以根据市场需求的变化，灵活调整物流服务供应商的规模和范围，避免固定的资本投入限制企业的发展。
四、物流外包的挑战1. 安全风险：将物流外包给第三方可能带来一定的安全风险。
企业需要确保物流服务供应商有足够的安全措施，以保护货物免受损失或盗窃。
2. 信息共享和协调：在物流外包中，企业需要与供应商进行有效的信息共享和协调，以保证物流活动的顺利进行。
信息共享不当或协调不力可能导致物流中断或延误。
3. 服务质量控制：企业需要确保物流服务供应商能够提供高质量的服务，满足客户的需求和期望。
简述供应链外包
简述供应链外包供应链外包已成为现代企业管理中广泛采用的一种策略，旨在提高企业效率、降低成本并专注于核心业务。
本文将对供应链外包进行简述，探讨其定义、优势、挑战以及未来发展趋势。
一、定义供应链外包是将企业的供应链管理活动，如采购、物流、仓储和分销等，交由专业的供应链服务提供商承担的一种商业模式。
企业将非核心业务外包出去，以专注核心竞争力，提高效率和降低成本。
二、优势1. 降低成本：通过外包供应链管理活动，企业可以减少内部人力资源和设备投资，降低固定成本。
2. 灵活性：供应链外包能为企业提供灵活的解决方案，根据市场需求的变化，调整供应链策略以达到最佳效果。
3. 专业化：供应链服务提供商拥有丰富的经验和专业知识，能够提供高质量的供应链管理服务，优化企业的供应链流程。
4. 风险分担：与供应链服务提供商合作，企业能够将一部分风险分担给供应链伙伴，降低企业的风险。
三、挑战1. 数据安全：外包供应链管理可能涉及大量敏感信息的交换，因此数据安全成为一大挑战。
企业需要选择可信赖的供应链服务提供商，并与其建立有效的数据保护机制。
2. 供应链可见性：由于外包了供应链管理活动，企业对整个供应链的可见性可能会下降，这可能对交货时间、库存控制和风险管理等方面带来挑战。
3. 绩效管理：监控供应链服务提供商的绩效是一项关键任务，企业需要确保外包方能够按时交付产品和满足质量要求。
4. 组织文化冲突：由于外包活动，企业内部可能面临组织文化冲突的挑战，需要通过有效的沟通和管理来解决。
四、未来发展趋势1. 数字化转型：供应链外包将逐渐数字化转型，更多地应用物联网、人工智能、大数据和区块链技术，提升供应链的智能化和效率。
2. 可持续发展：供应链外包将更加注重可持续发展，包括减少环境影响、促进社会责任和提高治理效能。
3. 区域化供应链：由于全球贸易形势的不确定性增加，企业将更倾向于建立区域化的供应链网络，以降低风险和提高反应速度。
4. 跨行业合作：供应链外包将推动不同行业之间的合作，形成更加综合和高效的供应链管理模式。
供应链视角下的零售型企业物流业务外包探讨
现代商业MOD R N B US IN S SThe bus ine s s c ircula te商业流通供应链视角下的零售型企业物流业务外包探讨杨亦行西南财经大学611130[内容摘要]当今，随着我国进入W TO 及国民经济的不断发展，为了降低企业总成本，提高服务水平，在市场竞争中抢占一席之地，商品制造企业与商品流通企业越来越开始重视节省物流成本对本企业带来的明显效益。
如何赚取第三利润，发现这个黑暗大陆，面对自身的物流业务，是外包给物流服务供应商，还是自建分管物流的部门组织，成了企业家们需要决策的问题。
本文从供应链的视角对零售企业的物流业务外包进行了相关探讨。
[关键词]供应链；零售；物流一、从价值链环节的核心竞争力研究企业边界零售企业是供应链式管理企业里比较典型的一类企业，作为生产企业的客户，它贯穿了从采购、进货、库存管理、订单处理、分拣、配送运输直至把完好的物品销售到客户手中的整条供应链管理，其中每一个环节都会直接或间接地影响到销售。
我们可以把零售型企业的原始边界看作包括采购、库存、配送、运输、销售等各价值链环节在内，如图1所示。
在供应链管理环境下，企业应该有系统全面、合作共赢的观念。
以整体最优、满足最终消费者为目标，以集成优化、专业化发展为思路，重新对自身企业的最优边界进行思考。
采购和配送环节对于零售企业来说很重要，什么商品最畅销、采购量多少才能不会出现滞销或短货、先进的物流配送系统的开发和建立，都将直接影响到销售环节，关系到企业相关核心决策，所以必须掌握在企业自己手中。
库存和运输环节在物流管理中属于操作层面的环节，标准化和无差别化的特征使此环节缺乏竞争优势，只有增大规模而取得规模效应才是其节约成本的主要途径。
加上这两个环节初期投入比较大，考虑到沉没成本因素，零售企业最应该考虑这两个环节的外包问题。
销售环节是零售型企业的核心业务，必须在企业边界内。
供应链管理下零售企业新的边界如图2所示。
供应链管理及业务外包
在竞争激烈的市场环境中，供应链协同能够帮助企业提高响 应速度、降低成本、提升质量，从而获得竞争优势。
信息共享技术与应用
技术
信息共享技术包括物联网、云计算、大数据、人工智能等，为企业提供高效、实时的信息交互和决策支持。
应用
通过信息共享技术，企业可以实时获取供应商、合作伙伴和客户的最新数据，以便做出更准确的预测和决策。
可能带来的隐性成本。
评估外部环境
企业应评估外部环境，包括市场 变化、政策法规、技术发展等，
以制定合理的外包策略。
供应商选择与谈判
供应商评价标准
企业在选择供应商时，应 制定评价标准，包括质量 、价格、交货期、服务等 方面。
谈判技巧
企业在与供应商谈判时， 应掌握谈判技巧，包括准 备充分、制定底线、灵活 应对等。
物流优化
采用先进的物流管理技术和方法，如实时跟踪、 路线优化、智能仓储等，提高物流效率和准确性 。
信息化协同
通过供应链管理软件和信息化工具，实现供应链 各环节的信息共享和协同作业，提高供应链的透 明度和响应速度。
风险管理策略与工具
风险识别与评估
01
定期对供应链进行风险识别和评估，明确潜在的风险点和影响
程度，制定相应的应对措施。
保险策略
02
针对特定的风险，购买相应的保险来降低风险损失，如货物运
输保险、信用保险等。
合同管理
03
制定严格的合同条款和违约责任，通过法律手段来保护自身利
益和规避风险。
业务连续性管理
备份与恢复计划
制定完善的备份和恢复计划，确保供应链在突发事件中能够迅速 恢复到正常状态。
危机管理
的高效运作和最大化的效益。
供应链管理的目标
浅析供应链环境下的“外包”采购
专业 化服 务 ， 从 总体 上降低企 业 采购运 作方式 ，提 高采 购 在
运 营 效 率 ，又 可 以 将 自己 的 全 部 智 能 和 资 源 专 注 于 核 心 采 购
业之 间 ，为原材料 、半 成品 和产成 品 的生产合 作交 流架起 一
座桥梁 ， 通 生产需 求 和物流 供应 的联 系。采 购是 实现供应 沟
（ ） 应链 与供 应链 管理 一 供
供应链 是 围绕核 心 企业 ，通 过对 物流 、信息 流 和资金 流 的控 制 ， 从采 购原 材料 开始 ， 制成 中问产 品以及 最终 产品 送 到 最 终 用 户 ，将 供 应 商 、 造 制
商、 分销 商 、 零售 商 、 直到最 终 用户连 成一 个整 体 的功能 网链 结构模 式 。它不仅 是一 条连 接供应 商 到用户 的物 料链 、 息 信 链、 资金链 ， 且是 一条增 值链 ， 料在 供应链 上 因加工 、 而 物 包 装、 运输 等过程 而增 加其价 值 ， 相关 企业都 带来 收益 。 给
３ ％ 。 技术 企业 （ 别是信 息技 术企业 ） 外包 ” ５ 高 特 的“ 比例 占企
业 总 “ 包 ”的 ３ ％ ，人 们 预 测 几 年 后 高 科 技 企 业 将 会 达 到 外 ０ ５ ％ 。供应 链 环 境 下 的资 源 配置 决 策是 一个 增 值的 决 策过 ０ 程 ， 果 企 业 能 以 更 低 的 成 本 获 得 比 自 营 采 购 更 高 价 值 的 资 如 源 ， 么企业 选择 “ 包 ” 购 。 那 外 采
势， 成为 该领域 的领 导厂 商 ， 否则 ， 只有 退 出该领域 ， 此业 将
务 外 包 给 其 他 厂 商 。由于 “ 包 ” 业 比 非 “ 包 ” 业 减 少 三 外 企 外 企 分 之 ＝ 财 务 麻 烦 ，使 欧 美 企 业 “ 包 ” 规 模 年 增 长 率 达 到 外
《供应链管理》第四章外包与扩展企业
8
§2供应链管理环境下的企业业务外包
三、外包存在的问题 1.业务失控和责任外移 2.企业内部振荡 3.被竞争对手模仿和赶超
4.外包决策失误
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§2供应链管理环境下的企业业务外包
四、规避外包风险 1.明确外包内容 2.做好内部工作 3.评估自己的需求 4.物流外包的实施和管理
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科技企业和第三方物流公司的这种合作正在亚太地区逐渐普及。中外 运-敦豪国际航空快件有限公司董事副总经理陈奋祯透露：未来5年， 敦豪计划在中国投资2.7亿美元用于完善基础设施，包括口岸和服务中
心等设施。
备件物流再借力 科技企业的另一特点是售后服务水平要求高，往往需要对售出商 品进行维修、更换等服务。对科技企业来说，售后服务的管理主要是 对备件的物流管理。惠普公司GSO(HP Global Service Organization) 部门与敦豪进行了备件物流上的合作，利用敦豪全球的备件物流中心 进行逆向物流，包括回收工程师和销售渠道借用的零件，回收、送修、 返库缺陷零件，回送缺陷零件给供货商，从用户端到供货商形成了一 个完整的逆向物流链条。
组 装 成 电 子 产 品
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Inventory Rights Point
Indicates the Processing Product Splitting Stage
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示例 德州仪器的扩展供应链
客户
晶片加工
(在途)
装配测试
供应链管理中的物流外包
供应链管理中的物流外包
二、 物流业务外包的层级
1. 交易性外包
交易性外包建立在短期交易基础之上，在外包公司与第三方 物流公司之间没有长期契约的约束。一些企业在完全控制它们主 产品生产过程的同时会把一些业务外包出去,在这种模式中，外 包出去的主要是一些辅助性的业务，如临时的服务等。它往往出 现在核心企业的业务量突然增大，现有的流程和资源不能完全解 决这种困境的时候，这就是经常在业务外包过程中出现的“一竿 子”交易。其优势在于能够提高工作效率，核心企业可以利用其 他的特殊技能而不需要自己拥有，企业可以缩减过量的经常性开 支，降低固定成本，同时提高劳动力的柔性。
供应链管理中的物流外包
3. 战略性外包
建立在以客户满意为目标的长期合作关系之上，第三方物流 公司成为参与供应链管理的合作伙伴，以增加交易的透明度。这 种模式强调企业之间的长期合作，尤其要建立双方的信任关系。 在企业外包情况下的战略联盟主要是指第三方物流企业与处于供 应链上、下游不同位置的企业相互协作结成的联盟，但核心企业 在其中处于支配作用，物流服务提供商要根据核心企业的总战略 来制定自己的业务战略。
供应链管理课件
供应链管理中的物流外包
一、 物流业务外包的含义
供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调企业将有限 的资源集中于自己的核心业务，根据企业的自身特点，在 某一领域专门从事某一项业务，充分发挥其优势，形成自 己的核心竞争力，这必然要求企业将非核心业务外包给其 他企业，即所谓的业务外包。
供应链管理下的外包与企业竞争力
外 包决 策 结 果 更 加 科 学 合 理 ， 同 时 建 议 我 国企业 应 采取 必 要 的 战 略措 施 加 强供应 链 管理 ， 以增 强 企业 核 心 竞 争 力。 关键 词 ：供 应 链 管理 ； 竞 争优 势 ；外 包； 企 业 竞 争 力 ” 业务外包 ”战
略 的 兴 起 随 着经 济 全球 化和 信 息技 术的 快 速 发
展 ，市场 的 复 杂 性 和 不 确 定 性 因素 增 加 ， 顾 客 需 求 的 个性 化 和 多 样 化越 来 越 突 出 ， 产 品生 命 周 期越 来越 短 ，更 新 越 来 越 快 ， 从 而 加剧 了企 业 问 的竞 争。 激 烈 的 市 场竞 争和 快 速 多变 的 市 场需 求 使 企 业面 临 不 断 缩 短 交 货期 、提 高 产 品 质量 、降 低 产 品成 本 和 改进 服 务 的 压 力 ，迫 使 供应 商 、制 造 商 分销 商和零 售商走 向合作 。因此 ，企业 要想在激烈 的市场竞争中取得竞争优势 ， 不仅要对市场环境 的变化做出快速响应 ， 而 且 要 求企 业 有 效 整 合 内外 资 源 ，适 时 地 提 供顾 客 满 意 的 产 品和 服 务 。 在 这种 背景 下 ，供 应 链 管 理 和 外 包 经 营 应 运 而 生 。 供 应 链 是 围 绕 企 业 核 心 ，通 过 对 物 流 、信 息 流 和 资 金 流的 控 制 ，从 采购 原材 料 开 始 ，制 成 中 间 产 品和 最终 产 品 ，最 后 由销 售 网 络 把 产 品与 服 务 送 到 最终 用 户 ， 将 供应 商 、制 造 商 、分 销 商 、零 售 商 、直 到 最终 用 户 连 成一 个整 体 的功 能 网链 结 构 模 式 。它 不 仅 是一 条物 料链 信息 链 、资 金 链 ，而 且 足 一 条价 值 增 值 链 。物 料 在 供 应 链 上 因加 工 、 包 装 、运 输 等过 程 而 增 加 了 其 价值 ，给 相 关企 业 都 带 来 收益 。这 不 同 于 传 统 的 销 售 链 ，而 是 跨 越 了企 业 界 限 ， 从扩 展 企 业 的新 思 维 出 发 ， 并从 全 局 和 整 体 的 角度 考 虑 产品 竞 争 力 ， 使其 从 一 种运 作性 工具 上 升 为 一 种 管 理 性 的 方 法 体 系 。 “ 务外 包 ” （ 业 ０ＵＴ Ｓ ＯＵＲＣ ＮＧ） 称 资 Ｉ 亦 源外 包 ，是指 将 一 些 传 统上 由企 业 内 部生 产 的 投 入 品 （如 有 形 商 品 、 知 识 产 权 、 服 务 等）转 为从 外部供 应商 处购 买 。所推 崇的理 念 是 ：如 果我 们 在 企 业价 值 链 上 的某 一 环 节 不 是 世 界 上最 好 的 ，如果 这 又 不 是 我们 的 核 心 竞 争优 势 ，如 果终 止 这 种 活动 不 至 于 把 我 们 同客 户分 开 ， 那 么我 们 应 当把 它 “ 包”给 世 界上 最好 的专 业 公 司去做 ，这 外 样 有 利 干 企 业 创 造 更 多 的 价 值 。 其 实 质 是 企 业 重新 定 位 ，截 取企 业 价 值链 上 比较 窄 的 部分 ，缩 小经营 范围 ，重新配 置企业 的各 种 资 源 ，将 其 集 中 干最 能 反 映企 业 相 对 优 势 的领域 ，构筑起 自己的竞 争优 势 。在 供应 链 管 理的 背 景 下 ，包括 物 流 外 包在 内的 业 务 外 包应 运 而 生 。 电子 商 务 环境 下供 应 链 管理 的核 心 思想 就是 业 务外 包与 协 同商 务 。 要 利 用 物 流 业 务 外 包进 行 供 应 链 的 创 新 ， 就 必 须 要 了解 物 流 业务 外 包 将会 为企 业 带 来 什么样 的利 益 。１、使企 业更加 关注 于核 心 业 务 。 如果 企 业 的核 心 业 务或 核 心 能 力
基于供应链管理的业务外包模式研究
它不仅是一条物料 链 、 信息链 、 资金链 ， 而 且是一条价值增值链。 简 要地说 明了供 图１
应链 的结构。供应链管理是一 种集成 的管
理思想和方法。
在 《 业 的核心 竞争力 》中首次提 出 企
“ ｔｏ ｒ ｉ ”这一概念 。具体而 言 ，业 Ｏｕｓ ｕｃｎ ｇ 务 外包是指企业整合利用其 外部 相对优秀
曩一
一
维普资讯
基 供 链管 于 应 理的 业 务外包模式研究
■ 胡善珍 副教授 （ 安徽 财贸职业学 院 合 肥 ２ （ ０ ） ３） １ ６
权威学 者认 为 ，供应链管理是通 过前
内 容 摘 要 ： 新 时期 企 业 所 面 临 的 竞 争
业务外包所推 崇的理 念是 ：如果在企
关键 词 ：供 应 链 管理 竞争 力
业务外包
核 心
业 务 外 包 的 优 越 性 及 存 在 的
风 险
业务 外包 作 为企业 的一 种经 营战略 ，
并不是将 自己的蛋糕分一块给 别人 ，而是 与别人分 享一块更大 的蛋 糕。与传统的管
业价值链 中的某一个 环节上不是世界上最 好的 ， 并且也 不是 自己的核心竞争优 势 ， 同
的企 业资源 ，将 这一非核心 的、次 要的或
馈 的信 息流 和反馈 的物流及信 息流 ，将供
辅助性的功能 或业务外包给外部 的专业服
务机 构 ，利用 它们的专长和优 势来提 高企 业整体 的效率 和竞争力 ，而 自身仅 专注于 那些核心 的、主要的功能 或业 务。所 以从 本质上讲 ， 外包是企 业的一种经营 战略 ， 是 企业经营管理 的一种新理念。
外 包应 注 意 的 问题 。
供应链管理环境下的业务外包—提高企业核心竞争力的有效途径
●
●
秀 资源 的 结合 ，能 产 生 巨 大 的协 同 效 应 ，使 企 业最 大 限 度 地 发挥 自身 有效资源 提高企业核心竞争力的有效途径 的效 率 ，获 得 竞 争优 势 ， 提 高对环境 变化 的适应 能力 。
与传 统 的 “ 向一 体 化 ”控 制 纵 和 完 成 所有 业务 的 做 法 相 比 ，实 现 业 务 外 包 的 企 业 强 调 根 据 自 身 特 点 ，即集 中那 些 使 他 们真 正 区别 于
变 为把 生产 转 包 给 有 关代 理 商 。爱 立 信认 为 ，手 机 技 术 的发 展 正 面 临 次 新 的突 破 ，支持 无线 上 网和 图 像 传 输 的手 机 将 成 为 市场 上 的 抢 手
一
们 攻 关 ，企 业 可 以 到科 研 机 构 购买
或 商标 的企 业 不 再拥 有 生 产 厂 房和
力。 供 应链 管 理 强 调 的是 把 主要 精 力放 在 企业 的关键 业务 （ 业核 心 企 竞 争 力 ）上 ，充分 发 挥 其 优 势 ，同
时与全 球 范 围 内的伙 伴 企 业建 立 战 略 合作 关 系 ，企业 中非 核 心业 务 由
分 发挥 自身核 心 竞争 力＿ 增强 企 业 和 对 环境 迅 速 应 变能 力的 一种 管理 模
这项 开发 任务 外包给 ２ ０多个 组织 。 由于这 些 专 门研 究机 构 在 相 关领 域 具 有 超群 的能 力 ，在很 短 的 时 间 内 就 完成 了项 目开发 工作 ，为 杜 邦公 司 产 品 的提 前 上 市赢 得 了宝 贵 的 时
掘和 强 化 自身 的核 心 竞 争 力 ，有 所 为则有所 不为 。 在 供 应 链 管 理 环 境 下 ，任 何 企 业 都不 可 能 什 么都 做 ，而 且 都做 得
供应链环境下企业的业务外包及其风险控制问题
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务 蘑
经罾
供链境企的务包其险制题 应环 下业业外 及风控 问
善票空天墨济管学 荣 ◎京 航羹 雪理院张 刘 大经与 南航 学 …斌 一
业务外包是企业 在内部资源有 限的情况下 。 仅保 留其最 具竞争优势的核心资源 ， 借助于外部最适 宜的专业化资源 予
前全世界年收入在 ５０ 万 美元 以上的公司普遍开展 了业务 ００
外包 。如柯达公司为 了专注于 自念 ． Ｍ又 把 自 Ｂ Ｉ Ｂ
资源 和信息不 同 对市场不确定 性变化无法及时掌控 上 客观 会加剧合 作的偏离。当这两方面累计到一定程度后就可能给 对方造成 不可 挽回的损失， 至局部微 小的偏离可能导致 企 甚 业整个供应链 的脱 节或 崩溃。同时 ， 由于合作企业 的投机 行
的。
异。 使得沟通不畅 、 困难 ， 合作 致使客户服务水平下降。 ２接 受外 包时的风险。接受外包业务时风险主要表现 、
在： ） （ 信息佳遘回题 当供应链规模和服务范围日 益扩大、 结构 日趋复杂 时， 供应链上发生信息锚误 的机会也随之增
多 ， 别是一些承包商 ， 特 由于资金和规模的限制 ， 在为企业提 供物流服 务时往往还需寻找二级 甚至三级供应商 ， 造成层层 转包的局面 ， 从而使企业对业务的控制与洞察力随着时间的
篚 的有阻理性。有限理性是指主观上追求理性， 但客
观上 只能 有限的做 到这一点的行 为特征 。企业法人的有限理 性将使得 企业对外包企 业能力的认知度很低 ， 过高或者过低
人力、 物力、 财力集中于核心业务， 集中精力强化企业的核心
竞争能力。
２ 利用企业外部资 源。企业通过将 自己不擅长的业务外 、
供应链管理环境下的企业业务外包及优劣研究
例如， 柯达公 司（ ｏａ ） Ｋ ｄｋ 和宝丽来公 司 （ｏａｏ ） Ｐ ｌ ｉ 这两个 ｒｄ 主要竞争对 手曾经什 么都 自己生产 ， 而现在则将越来 越多 的 工作分 包了出去 ； 瑞士的雀巢公 司（ ｅｔ ａ ．在世界各地 Ｎ ｓｅＣ ｒ ） ｌ ｐ 拥有 ４ ５家工 厂， ９ 但它半数 以上的产 品以及几乎所有的包装 业务还要 由其 他公 司来生 产 ； 而象美 国加州的帕塔戈尼亚公 司（ ａ ｇｎａ Ｃ ｒ．这样一 些生产 高质 、 穿服装的 名牌公 Ｐ ｔ ｏｉ ａｐ） ａ 耐 司， 竞投有一 家属 于它 自己的工厂 。事实上， 许多知名企业都 在采用形式不 同的外包业务 。如 Ｉ Ｍ、 软 、 臣氏、 Ｂ 微 屈 美标等 公司均采用 部分外 包模式 。随着网络的兴起 、 人们观念 的改 变， 外包的可行性也越来越大 。业务外包将成为企业管 理的
Ａ Ｒｅｓ ｅａｒ ｃｈ ａｂｏｕ ｔ Ｓｕｐｅｒｏｒｔ ｄ ｎ ｅｒｏｒｔ ｆ Ｂ ＰＯ ｉ ｉｙ ａｎ Ｉ ｆ ｉ ｉｙ ｏ
ｉ ｈｅ ｎｖｉｏｎｍ ｅｎ ｎ ｔ Ｅ ｒ ｔ ｏｆ ＳＣＭ
Ｚ Ｅ Ｇ Ｋ －ｕห้องสมุดไป่ตู้ Ｈ Ｎ ｅｊ“
ｗ ＳｉｎｅＤ ｐ ｒ ｎ 岫 ｃ ｃ ｅａｔ ｔｆ Ｇ ｅ ｍｅ ｏ
Ｋｅ ｒｓ ｕｉｅｓｐｏｅｓｏｔ ｕｃ ｇ（Ｐ ） ｕｐｙｃａ ａａｅ ｎ Ｓ Ｍ） ｙｗｏｄ：ｂｓｎｓ ｒｃｓ ｕｓ ｒｉ Ｂ Ｏ；ｓｐｌ ｈｉ ｍ ｎｇｍｅｔ（ ｏ ｎ ｎ Ｃ
一
、
什 么 叫业 务外 包？
业务外包 的内涵是 ： 以长期合 同的形式 ， 将公 司 的某 项 业务交 由外 部业 务提供者去 完成 ， 以便企业集 中资源于经过 仔细挑选的少数 具有竞争力 的核 心业务 ， 即集中在 那些使 也
供应链管理模式下的我国企业物流外包之探讨
为依据向四个综采 队下达订单。 订单内容 包括 定员定额 、 日产量、 掌 握 ，避 免 产 生制 度混 杂 ，员 工 只 知道 有制 度约 束 ，但 不能 明确
月产 量 、灰 分 、费用 预 算 、吨 煤 收 购 单 价 等 ，对超 订 单 生 产 部 分 掌 握 ；三 是 协 调 性 ， 行 政事 业单 位 内部 不 同部 门 间 内控 制 度 的 即 采 取 降 价 收 购 的政 策 ，以保 证 产 比 不 会 有较 大 波动 ， 源 头 上 为 协 调 统 一 ， 分认 识 各 业务 操 作 的关 联 性 ， 免 各 职 能部 门各 自 从 充 避 洗 选 效 益 最大 化 奠 定 基 础 。
过程 。显 然 ，供 应 链 最大 的 特 征 在于 把 供应 商 、制造 商 、分 销 商 、 零 售商 以 及最 终 用 户全 部 连 接到 一 个 整体 的 功 能 网链 结 构 中 。 ２ 供 应 链 管 理 的 概 念 理 解 ．
上 世 纪 八 十 年 代 ， 应 链 管 理 这 一 概 念 被正 式提 出 ，并 产 生 实 施核 心 ， 终 达 到 提 升 用 户 服 务 水 平 、 低总 体 交 易 成 本 的 目 供 最 降 了确 切 的 含 义 。供 应 链 管理 是将 企 业 制 造 过 程 、库 存 系 统 以 及供 标 ， 积 极 实 现 上 述 两 项 目标之 间 的平 衡 。从具 体 内容 上 讲 ， 并 供
市场 不 同时 期 对煤 炭产 品质 量 的 不 同 需 求 ， 合 该 公 司 各煤 层 灰 保 业务 操 作 有 据 可 依 ，进 而 实 现 业 务 操作 统 一 性 ；二 是 适 用 性 ， 结 分 、硫 份 、胶 质 层 指数 、精 煤 回收 率 等 测 算 出 各煤 层 产 比 ，以此 制 度 的 制 定 必 须 确 保 可 操 作 性 ，不 宜 繁 多 ，尽量 通 俗 简 单 、 易 容
供应链管理视野下的企业物流外包探析
【 作者 简介】 黄靖 （９２ ） 男 ， １８ 一 ， 浙江湖州人 ， 江万里学院现代物流学院物 流管理 学专业 ２０ 浙 ０７级本科生 ， 究方向 ： 流 研 物
管理 。任亮（ ９ ８ ） 男， １８ 一 ， 浙江绍兴人 ， 浙江万里学院现代物流学院物流管理学专业 ２０ ０７级本科 生， 究方 向： 研 物流 管理 。叶 素文（９ ９一 ） 男， １６ ， 浙江宁波人 ， 博士 ， 浙江万里学院现代物 流学院副教授 ， 究方向 ： 研 物流管理。
伴随着全球 经济化和信 息化的浪潮 ， 企业间的竞争 日 益 加剧 。为了获取 竞争优势 ， 企业将 资源 集中于企业的核心业 务以提 高企业的核心竞争 能力 ， 把非核心业 务委托给 第三 而 方运作 ， 如第三方物流 、 例 代工厂商等。国内外学 者多年研究 普遍认为物流外包可 以使企业集 中资源 和能力于核心业 务， 将物流外包给第三方物 流供应商可降低 仓储 和货运成本 ， 提 高顾客服 务水平 ， 高资源利用效率 ， 加企业柔性 ， 核心 提 增 使 业 务更加集 中。而发达 国家企业物流的主要运作方式是物流
・
９ ４・
经济 ・ 管理
供应链管理视野下的企业物流外包探析
黄 靖 任 亮 叶 素文 （ 江 万 里 学 院 现 代 物流 学 院 。 江 宁 波 浙 浙 ３５ ０ ） １１０
摘 要： 在全球贸易越来越频繁的今天 ， 我国物流行业迅速崛起， 而物流 外包正逐步 解决供 应链 企业综合物流 的需求 。物 流外包也经受着机会主义、 市场环境不确定性、 信息不对称等风险的冲击。为 了规避风险， 相关企业应建 立客 户管理系统、 信息 共 享机制、 风险分担机制， 在对企 业物流外包进行需求作分析评估基础上 ， 根据 自身运 营情况及物流市场 环境 ， 选择合适 的第三
供应链业务流程外包
供应链业务流程外包在当前全球化的经济格局中，企业为了维持其市场竞争力，越来越注重核心竞争力的构建和业务流程的优化。
供应链管理作为企业运营的重要环节，直接影响着企业的成本控制、市场响应速度和客户满意度。
因此，供应链业务流程外包成为了企业优化供应链管理、提升竞争力的有效手段。
供应链业务流程外包，简单来说，就是企业将自己非核心的供应链业务流程委托给外部专业服务商进行管理和执行。
这样，企业可以专注于其核心业务，提高效率，降低成本，同时，还能快速响应市场变化，提高客户满意度。
让我介绍一下供应链业务流程外包的优势。
供应链业务流程外包可以帮助企业实现资源共享，通过整合外部资源，企业可以获得更加专业和高效的服务。
外包可以降低企业的运营成本，企业无需投入大量资金进行供应链设施和人员的建设。
外包还能帮助企业减少风险，通过与专业的供应链服务商合作，企业可以更好地应对市场变化和政策调整。
外包可以提高企业的市场响应速度，企业可以快速地将产品和服务推向市场，提高客户满意度。
尽管供应链业务流程外包具有许多优势，但企业在进行外包时，也需要注意一些问题。
企业需要选择合适的外包服务商。
企业应该对外包服务商的实力、信誉、服务质量等方面进行全面的考察，确保其能够满足企业的需求。
企业在进行外包时，需要明确外包的范围和目标，避免外包过程中出现权责不清的问题。
企业需要对外包服务商进行有效的管理和监督，确保其按照约定的标准提供服务。
一是自愿原则。
企业应该根据自己的实际需求，自愿选择是否进行外包，避免因为外界压力或盲目跟风而进行外包。
二是公平原则。
企业在选择外包服务商时，应该公平对待所有符合条件的服务商，避免出现偏袒和不公平现象。
三是诚实信用原则。
企业在进行外包合作时，应该诚实守信，遵守合同约定，确保合作双方的权益。
四是风险可控原则。
企业在进行外包时，应该充分评估潜在的风险，并通过合同等方式，将风险控制在可接受的范围内。
六是合作共赢原则。
企业应该与外包服务商建立长期稳定的合作关系，实现互利共赢。
供应链管理环境下制造企业物流外包决策分析
不很重要， 身物流管理能力也比 自 较欠缺的企业来说， 采用合同 物流
是最佳选择， 因为这样能大幅度降低物流成本， 提高服务水平。总之， 企业在进行物流模式选择时首先要考虑物流在企业战略中的作用， 其 次要考虑的是自 身的物流管理水平。根据图1， 如果企业的物流管理 水平较低， 则说明物流管理不是企业的核心能力， 企业适宜将本企业
低 蓦 金女毅搜麟潍豹殷 允
(2) 谨慎对待合作 协议的内 首先， 容。 工作范围的 制订是物流外包最重
图4 物流模式决策矩阵砂
2.2 物流系统总成本与物流服务水平的效益浏算。制造企业考 虑把物流业务外包给第三方物流服务提供商的主要原因是降低物流 成本和提高物流服务水平。 企业在进行物流模式决策时通常需要进行 成本/ 服务的效益测算并充分考虑物流总成本和物流服务水平二者的 平衡。其中物流总成本可以通过下面的公式进行计算， 比较两种模式
部员工抵制而 影响企业正常的生产经营活动高企业的核心竞争力〔 而物流外包决 1]。
策作为制造业企业物流战略的重要决策也必将对企业经营的成败起 到至关重要的作用。 2 制造业企业物流外包模式决策 2.1 物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力。物流 对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力是影响企业物流模式 选择的最重要的因素， 物流模式决策矩阵如图 1 所示。根据物流模式 决策矩阵， 如果物流在企业战略中起关键作用， 但企业自身物流管理 水平却较低， 对这类企业来说， 组建物流战略联盟将会在物流设施、 运 输能力、 专业管理技巧上收益较大;对那些物流在其战略中的地位并
下(物流自 营和物流外包 )物流系 统总成本的大小， 根据结果确定企 业
实行物流外包是否具有成本优势。物流总成本的公式如下: D=T+S+L+FW+VW+P+C (I)
供应链管理中的业务外包
供应链管理中的业务外包随着全球化的加速和企业竞争的日益激烈，供应链管理已经成为企业运营的关键因素。
其中，业务外包已成为供应链管理中的一种重要策略。
本文将探讨供应链管理中业务外包的概念、优势、风险以及应对策略。
业务外包是指企业将其内部业务流程或职能外包给外部服务提供商，以优化企业资源配置、提高效率和竞争力。
在供应链管理中，业务外包通常涉及将特定的供应链活动或环节外包给专业的第三方公司或团队，如物流、采购、库存管理等。
降低成本：通过将非核心业务外包给专业公司，企业可以降低人力、物力、财力等成本。
提高效率：外包公司通常具有更专业的技能和更高效的管理系统，能够提高企业的运营效率。
聚焦核心业务：外包非核心业务使企业能够专注于其核心能力和业务发展。
增强灵活性：外包公司通常具有更强的适应性和灵活性，能够快速响应市场的变化。
信息泄露风险：与外部服务提供商共享敏感信息可能存在信息泄露的风险。
依赖风险：过度依赖外部服务提供商可能导致企业在供应链中的话语权减弱。
质量控制风险：外包可能影响产品质量和客户满意度。
合同管理风险：外包合同可能存在违约风险，如服务质量不达标、延迟交货等。
合理选择服务提供商：企业应选择具有良好信誉和专业能力的服务提供商，并与其建立长期合作关系。
加强信息安全管理：企业应建立完善的信息安全管理制度，确保敏感信息不泄露。
建立风险管理机制：企业应建立风险管理机制，对外包过程中可能出现的风险进行预测、评估和管理。
强化合同管理：企业应制定严格的合同条款，明确双方的权利和义务，并设立相应的违约处罚机制。
保持沟通与协调：企业应与外包服务提供商保持密切的沟通与协调，确保供应链的顺畅运行。
培养核心竞争力：企业应注重培养自身的核心竞争力，以降低对外包的依赖。
定期评估与调整：企业应对外包业务进行定期评估，并根据评估结果进行调整，以确保达到预期效果。
在供应链管理中实施业务外包具有显著的优势，但也存在一定的风险。
企业应通过合理选择服务提供商、加强信息安全管理、建立风险管理机制、强化合同管理、保持沟通与协调、培养核心竞争力以及定期评估与调整等措施来降低风险并充分发挥业务外包的优势。
供应链管理模式的产生及业务外包管理
供应链管理模式的产生及业务外包管理供应链管理是指企业在生产和销售过程中，全面管理供应链上的各个环节，以实现资源的高效利用，降低成本，提升客户价值的管理方法。
随着全球化和信息技术的不断发展，供应链管理在企业中的重要程度也日益突出。
而业务外包管理是指企业将一些非核心业务外包给专业的第三方服务提供商进行管理和执行。
供应链管理模式的产生主要是由于全球化和信息技术的影响。
全球化使得企业面临更加激烈的竞争压力，需要通过提高供应链的效率来降低成本和提升竞争力。
而信息技术的进步使得企业能够更好地掌握供应链上的信息和数据，从而更好地进行供应链管理。
此外，随着市场对个性化产品和服务的需求不断增加，传统的供应链模式已经无法满足市场的需求，因此企业需要转变供应链管理模式，以适应市场的需要。
供应链管理模式的主要特点是整合和协调。
它要求企业充分整合供应链上的各个环节，包括供应商、生产、物流、销售等，提高流程的效率和协调度。
同时，它还要求企业与供应链上的各个参与方进行合作和协作，共同推动供应链的发展和管理。
在供应链管理中，业务外包管理发挥着重要的作用。
通过将非核心业务外包给专业的第三方服务提供商，企业能够更好地集中精力和资源在核心业务上，提升核心竞争力。
同时，业务外包还能够降低企业的成本，提高效率和灵活性。
此外，业务外包还能够帮助企业从供应链的角度进行管理，更好地控制供应链上的各个环节，实现供应链的协同发展。
在进行业务外包管理时，企业需要注意一些问题。
首先，企业需要明确外包的目的和需求，确保外包能够实现预期的效果。
其次，企业需要选择合适的外包服务提供商，对其进行充分的调研和评估。
此外，企业还需要建立合理的合同和管理机制，确保外包服务提供商能够按照企业的要求进行管理和执行。
同时，企业还需要进行外包管理的监督和评估，以确保外包能够持续发展和提供优质的服务。
总之，供应链管理模式的产生与全球化和信息技术的发展密切相关，它要求企业在供应链的各个环节上进行整合和协调，以提高效率和客户价值。
外包策略与供应链管理
外包策略与供应链管理一、引言随着市场化经济的发展，现代化的供应链管理已经成为企业成功的关键。
然而，随着市场的全球化和竞争的加剧，企业不断探索加强供应链竞争力的有效途径。
其中一种有效途径就是外包策略。
二、外包策略简介外包策略是指在企业内部无法完成某些业务时，通过将该业务外包给其它企业或个人来实现。
外包策略的主要目的是降低企业的成本、提高效率和专注核心业务。
外包策略已经广泛应用于制造业、服务业、信息技术和金融等众多行业。
其中，制造业和服务业应用最为广泛。
三、外包策略在供应链管理中的应用外包策略在供应链管理中的应用可以通过以下几个方面来体现：1. 定制化生产外包策略可以帮助企业进行定制化生产。
企业可以将关键业务外包给专业企业，如设计、生产、物流等，以确保自身生产的质量和效率。
同时，外包可以帮助企业降低生产成本、提高产能，提高市场竞争力。
2. 降低库存成本外包策略可以帮助企业降低库存成本。
企业可以通过外包让专业企业来管理和控制库存，以减少库存成本和减少存货周期。
3.利用全球资源外包策略可以帮助企业利用全球资源。
通过外包，企业可以充分利用各国的优势资源，如技术、人才、原材料等，以降低成本、提高效率、扩大市场。
4.提高产品质量外包策略可以帮助企业提高产品质量。
外包给专业企业的业务，其专业度和生产能力一般都更强，可以确保产品的高质量。
四、外包策略的风险和挑战外包策略的风险和挑战也不可忽视。
企业在实施外包策略时，需要注意以下问题：1. 保障质量和效率外包给专业企业的业务，需要对其进行严格的管理和监督，以确保其生产效率和质量的保障。
2.保护知识产权企业在外包过程中，需要注意保护自身的知识产权，防止出现盗用等情况。
3. 监督和合理分配成本外包过程中，企业需要对所花费的成本进行斟酌和分配，并进行严格的监督与控制，防止出现成本爆炸等问题。
五、结论外包策略在当前国际市场下，将成为企业提高生产效率和降低成本的重要途径。
然而，企业在实施外包策略时需要注意，不断寻求稳定可靠的外包伙伴，并对外包过程进行严格的管理和监督，以确保其生产效率、产品质量和知识产权不受损失。
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论供应链管理环境下的企业业务外包吴伊 1002074107摘要：本文从企业业务外包的概念出发，主要研究了在供应链管理环境下，按照分工合作，发挥出企业核心竞争力的原则，分析了企业进行业务外包的背景，原因，以及业务外包的优势、不足以及防范的方法。
关键词:业务外包；优势；风险规避The BPO in the Environment of SCMWuYi 1002074107Abstract:This paper, from the perspective of the concept of outsourcing, the main research on supply chain management environment, according to the division of labour, and displays the core competitiveness of enterprises, this paper analyzes the principle of the business process outsourcing business background, reasons and advantages and disadvantages of outsourcing and prevention methods.Key words:business process outsourcing(BPO);advantages;risk avoidance有人说，21世纪的竞争已经不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，“横向一体化”的思想逐渐在各国萌芽，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓自己具有核心竞争力的业务，而将非核心的业务外包给合作伙伴企业。
而今越来越多的知名企业都选择了部分业务外包，在控制成本的同时产品的质量也得到了极大的提高。
一、什么是业务外包供应链管理注重的事企业的核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其它企业，即所谓的业务外包。
【1】业务外包的内涵是：以长期合同的形式，将公司的某项业务交由外部业务提供者去完成，以便企业集中资源于经过仔细挑选的少数具有核心竞争力的核心业务，也即集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识，并与这些企业保持紧密的合作关系。
2003年9月，宝洁与IBM签订了为其10年、价值约为5亿美元的人力资源外包合同。
从04年1月起，宝洁全球各地800名人力资源部门的员工转入IBM，协同IBM原有的员工一起为全球的宝洁员工提供包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务，差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理在内的服务。
IBM还将利用宝洁公司现有的全球SAP系统和员工门户网站，为宝洁的人力资源系统提供应用于开发和管理服务。
通过外包，宝洁成功实现了业务转型，集中精力专注于产品的配送和公司资源的重组上。
把更充足的资源放在开发核心任务上。
IBM专业的外包服务使宝洁公司通过流程改造，技术集成和最佳实践来改进服务和减少人力资源成本，为高层管理人员提供统一、精确和标准化的实时员工报告，进一步改善决策质量，此外，还能够以更加实时、灵活和随机应变的方式提供各种员工服务。
二、企业业务外包的背景随着经济全球化以及信息技术的不断发展，市场的复杂性和不确定因素增加，顾客对于产品的要求也越来越高，顾客需求的个性化与多样化也越来越突出，产品的生命周期逐渐缩短，更新越来越快，从而加剧了企业之间的竞争。
日益激烈的市场竞争和多变的市场需求使企业面临不断缩短交货期，提高产品质量，降低产品成本和改进服务的压力。
然而单个企业的能力始终是有限的,想要在科技高度发达的21世纪完成一个完美的转身和蜕变，需要大量的资金、技术的支持。
而以往“纵向一体化”的企业模式也给企业的发展带来的严重的障碍，企业要想发展，在抓核心业务的同时，还要对一系列非核心业务进行研究、改进。
这样繁杂的程序，不仅仅拖慢的一个企业的进度，对一个企业的流动资金要求也异常的高，而等到改进结束，这个企业或许早已失去了抢占市场的先机。
这样，企业之间的合作也就应运而生，将自己非核心的业务外包给其他更专业公司去做，不仅可以加快自身的转型速度，也降低的成本，同时，集各家之长，新产品的质量也能更高，为企业带来的效益也就更大。
三、企业业务外包的优势美国著名的管理学大师彼得・德鲁克曾预言：“在10年至15之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采用外包形式。
企业的最终目的不外乎最优化地利用已有的生产、管理和财务资源。
”【2】（一）分担风险企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。
由于企业本身的资源和能力都是有限的，通过业务外包，可以与合作伙伴一起分担风险，这样，企业的发展也更加灵活多变，更能适应21世纪多变的外部环境。
例如，保险公司为了降低自身的风险，将一单巨额保单中的部分业务外包给其它的保险公司就是一个很好的例子。
（二）提高企业核心竞争力通过将企业内非核心竞争力的业务外包给其它公司去完成，企业本身就能投入更多的时间和精力在自己具有核心竞争力的业务上，而不至于为其它非核心的业务分心。
核心竞争力与以前相比必然会有显著提高，那么在统一行业的竞争对手中自然会立于不败之地。
如惠普选择TNT作为其第三方物流管理商，专门管理零部件仓库和来自世界各地的供应商货品的进口运输。
有了TNT专业的物流管理技术，节省的不仅仅是实践，而且是产品的损耗和破坏，而惠普也有了更多的精力进行研究，其核心竞争力有了明显的提高。
（三）降低并控制成本很多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜地完成业务的技术和知识，因而他们可以实现规模效益，并且愿意通过这种方式获利。
企业可以通过外向资源配置不仅可以避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。
美国纽约业务外包研究所在1997年要求一些公司列举外包业务的三个主要理由时，“经费问题”高居榜首，占64%。
如HP 公司, 其在美11 家工厂,原来各自处理自己的进货和产品的仓储和分配工作。
供应线路混乱, 协调复杂, 经常出现运输车辆空驶, 效率低下。
1993 年, HP 将上述业务外包给专业从事货物配送的Ryder Integrated LogisticsCompany , 精简了自己的仓库和卡车运输业务, 由后者统一管理各个工厂的物流业务。
结果, 在1994 年, HP 公司仅原材料运到工厂所需费用一项, 就比过去减少了10 %以上。
（四）企业难以管理或失控的辅助业务职能企业内部各种业务交叉，往往使管理上存在很大的困难。
这时候企业就可以将自身运行效率不高或不太精通的辅助业务外包出去，以解决企业在这方面管理上的难题。
如果这些辅助业务职能在企业外部都不能得到很好的管理和控制，这时企业就必须花费时间去找到问题的症结所在。
现在很多大学将学生宿舍改为学生公寓后交给专业的公司进行管理，如中北大学就有站们的后勤服务集团，专门负责管理中北大学的食堂、公寓楼、供暖设施等一系列的生活服务类，这样学校的教育与生活质量便同步发展。
四、企业业务外包风险和预防措施而今，采用业务外包获得成功的企业很多，很多企业通过业务外包的方式取得了很好的效果。
但任何事物没有绝对的好坏，在企业经营管理实践中，业务外包不是灵丹妙药，并不可能为企业解决所有的问题。
如果一个企业对业务外包没有明确的了解，盲目的运用业务外包，这样就很容易在管理业务外包的过程中发生错误，也必然会给企业带来巨大的风险。
(一）外包伙伴的风险无论做什么事情伙伴都是很重要的，企业业务外包时选择合作伙伴也异常重要。
然而，在企业选择外包服务商时，由于存在信息不对成，企业很难对服务商的背景、资质有准确的了解，而真实的水平往往只有在过程中才能被准确评估。
俗话说：“一着不慎，满盘皆输”，选择合适的外包商是生产企业能否在竞争中取得成功的关键。
像现在很多服装公司选择的物流公司没有很好的服装配送体系，导致一些服装在运送过程中出现破损，严重影响了公司的形象，这就需要企业在选择合作伙伴的方面谨慎并加大要求。
在服务过程中也应该加强企业与伙伴之间的交流，做到彼此信息共享，以便更好地发现问题并解决问题。
同时应该加强监管力度，避免责任外移过程中服务商服务态度的降低。
(二）信息安全风险既然选择了业务外包，企业在外包合作过程中必须向服务商披露大量信息，在我国，目前尚无完善的法律法规去规范外包行业的运作，一些运作部规范的外包商有可能会泄露企业经营管理方面的机密信息。
【3】而企业最具有核心竞争力的核心技术也极有可能成为别人工具，这就将给企业带来巨大的损失。
石家庄分公司原伙伴邯郸亚圣电子信息咨询有限公司2009年未与公司续签合作协议，在2009年6月因公司业务需要，申请临时开通了该伙伴分销系统帐号。
6月底临时业务需求结束后，分公司没有及时通知总部将系统账号关闭。
该帐号于2009年8月26日被竞争对手利用登录该公司分销管理系统，造成了商业秘密的泄露。
（三）弱化自身能力的风险在个企业选择业务外包时，虽然可以减少企业的相关支出，在管理上也能取得更好的效果，但这样也必然导致企业内部从事相关业务的工作人员获得相关业务的经验、知识、技能越来越少，企业也就会产生对外包的依赖性，自身的响应能力也会逐渐削弱，时间长了就会造成对外包业务的评估能力下降或无法准确认识企业不断变化的需求而使企业在发展过程中处于一种被动的状态。
因而，外包常常会使企业对一些产品或服务的控制，进而影响到整个企业的发展。
（四）风险预防在选择业务外包时，企业要想取得良好的发展，企业做出决策不能仅仅根据企业的短期发展战略，还应基于企业的中长期发展战略，避免将核心流程外包。
在选择外包合作伙伴方面也是至关重要的，对于合作商必须进行严格的资格审查，通过考察企业实力、资格认证和服务经验，确保引入合格的外包合作伙伴。
在业务外包过程中，企业也必须对外包企业定期交流并进行考察，定期分析各种外包业务对企业的影响情况。
正如曼尼·席尔瓦所指出的那样: “如果你将业务分包出去的话, 主管部门和其他机构会更加密切地注意你。
他们的假设是, 你在设法减少成本, 可能会降低产品的可靠性和安全性”。
结果, 一些大的制造公司只让外部公司分包包装、流通加工之类的销售物流服务, 而坚持自己管理生产物流。
因为他们认为: 质量的差错断送的不仅仅是销售, 为了节约一点成本而去冒风险是得不偿失的。
【4】为了能在避免外包带来的各种不确定因素，造成对企业难以挽回的损失，企业必须要做到如下几点：（1）确保合同的公平有效。