管理人员能力素质模型(定稿)
组织中层管理人员能力素质模型
组织中层管理人员能力素质模型本文旨在探讨组织中层管理人员的能力素质模型，以帮助组织更好地管理和发展中层管理层。
中层管理人员是组织中非常关键的一层，他们负责将高层管理层的决策落地并引导下属团队执行。
领导能力中层管理人员需要具备良好的领导能力，包括:- 战略规划和决策能力：中层管理人员应能够理解组织的战略目标，并制定相应的计划和决策以实现这些目标。
- 沟通和协调能力：他们需要能够与下属员工和上级管理层有效沟通，建立良好的工作关系并协调资源。
- 激励和激发团队：中层管理人员应具备激励团队成员的能力，培养员工的积极性和工作动力。
组织能力中层管理人员需要具备良好的组织能力，包括:- 资源管理：他们需要有效管理团队和项目的资源，包括时间、人力和财务资源。
- 目标设定和追踪：中层管理人员应能够制定明确的目标并追踪团队的进展，确保目标的实现。
- 工作流程优化：他们需要评估和改进工作流程，以提高效率和绩效。
团队管理能力中层管理人员需要具备良好的团队管理能力，包括:- 员工发展和培训：他们应关注员工的发展需求，提供培训和支持，帮助员工提升技能和能力。
- 团队建设：中层管理人员需要促进团队合作和协同，建立团队凝聚力和信任。
- 冲突解决和危机管理：他们应具备解决冲突和应对危机的能力，处理团队内部的问题和挑战。
反思和研究能力中层管理人员应具备反思和研究的能力，包括:- 自我反思：他们应能够对自己的行为和决策进行反思，不断研究和改进。
- 经验总结和分享：中层管理人员应与其他同事分享自己的经验和教训，促进组织的研究和成长。
- 持续研究和专业发展：他们应积极参与培训和研究活动，不断提升自己的知识和技能。
综上所述，中层管理人员的能力素质模型包括领导能力、组织能力、团队管理能力以及反思和学习能力。
通过培养和发展这些能力，组织可以建立一支高效的中层管理团队，提升组织整体绩效。
管理者的能力素质模型
管理者的能力素质模型管理者的能力素质模型管理者的能力素质模型1基层管理者的能力素质模型基层管理者又称一线管理者，具体指工厂里的班组长、小组长等。
他们的主要职责是传达上级计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求。
他们工作的好坏，直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现，所以，基层管理者在组织中有着十分重要的作用。
对基层管理者的技术操作能力及驭下能力要求较高，但并不要求其拥有统筹全局的能力。
基层管理者的胜任力素质模型包括四个方面，即岗位认知、管理能力、职业素质及群体影响。
一、岗位认知岗位认知的主要内容主要包括对岗位职责的认知和岗位角色的认知，岗位职责因岗位不同行业不同而有较大的差异，但作为基层管理者，岗位角色则是大体相同，主要体现在“管理”二字上。
第一，经营者角色。
要有全局概念，将管理的方方面面都考虑周详;要有高度，即站在整个经营单元的角度考虑如何把工作做好。
第二，管理者角色。
作为的管理者的角色，体现在管理的四项职能方面，即计划、组织、领导和控制。
第三，信息传递者角色。
基层管理者在企业信心传递过程中起着承上启下的作用，他是企业规章制度最具体的传达和落实者，也是按照决策、目标要求带领员工具体的执行。
第四，协调者角色。
基层管理者作为协调者，需要协调日常工作所产生的各种冲突。
主要包括员工之间发生冲突、员工与公司发生冲突、经营单元与顾客发生冲突、经营单元与其它部门或机构发生冲突、自己与员工发生冲突。
第五，第一责任人角色。
基层管理者作为经营单元的“最高行政长官”，自然是第一责任人，应该具备承担各种责任的能力，要勇于在第一时间站出来承担负责。
第六，教练角色。
足球教练要训练好一支球队，他需要很强的组织能力，必须精通足球技术，十分了解自己的队员，颇具个人魅力。
基层管理者首先应当精通经营单元各项基本业务，作为基层员工教练，实时指导和培训。
管理人员能力素质模型.doc
管理人员能力素质模型一、管理能力素质模型项目定义决在规定时间内，在策备选方案中选择1能一个相对优秀、可力行方案的能力。
准确理解上级意计图，设定目标，分划解任务，制定时间推表并将任务落实到2行人，预测可能的问能题与障碍并进行跟力踪调整，依据目标评价结果。
组组织并协调内外部织各种资源，按照一协定的目的、任务和3调形式加以安排，使能各种资源能有系统力或构成整体的能力考核标准待改善（ 30-59 分）一般（ 60-74 分）良好（ 75-89 分）绝大多数决策往往提出的大多数常能能够独立对一个部需借助上级的经验够独立对下属规问门的非常规问题、建与智慧。
题、建议进行决策，议进行决策，决策比决策较正确。
较正确。
能够借助内外部专业力量或专业分析，对跨部门的非常规问题、建议进行决策，决策比较正确。
待改善（ 30-59 分）一般（ 60-74 分）良好（ 75-89 分）能够根据领导的指能够根据工作目标，能够公司及上级要示或在领导的指导，将工作分解成若干求，结合部门职责制结合职责，确定短期关键可操作性的步定部门规划，明确目目标，制定工作计划骤，将工作时间进行标，按照重要性能够框架，粗略进行排合理分配，清晰自己和紧迫性设立工作序，对自己在工作任在工作任务中的角任务优先次序；监控务中所承担的角色色定位，正常推进各计划实施过程，妥善相对模糊，计划推进项工作计划有序开处理计划调整变化，与预期存在一定差展。
及时制定应变措施，距。
推进计划实施。
待改善（ 30-59 分）一般（ 60-74 分）良好（ 75-89 分）工作中能够进行基工作中能顺利地进能够根据成员的特本的人员组织和任行人员组织、任务分长合理组织人员、分务分配，能协调基本配和工作关系的协配工作，充分调动组的工作关系，完成任调，顺利完成任务织成员的积极性，圆务满完成任务优秀（ 90-100 分）能够借助内外部专业力量或专业分析，对公司的非常规、战略性、全局性的题与建议进行决策，决策比较正确。
【管理人员8大素质模型】胜任力素质模型6个维度
【管理人员8大素质模型】胜任力素
质模型6个维度
管理人员素质模型管理人员的个人素质主要反映在以下八大方面：
沟通能力、创新能力、开拓能力、控制能力、协调能力、决策能力、组织能力、领导能力 1 沟通能力编号有效行为特征无效行为特征 1-1 仔细聆听别人的意见，让别人把话说出来；
忽略他人的意见，打断别人，滔滔不绝1-2 正确传播各种信息；
传播信息有困难；
1-3 能说服别人，并能获得理解；
不能说服并造成对方反感；
1-4 为他人也为谈话留出时间；
偶尔交谈且浅尝辄止；
1-5 恰当且及时沟通；
阻断重要信息；
1-6 能够被整个队伍及环境所接受；
扮演局外人的角色；。
中高层管理人员的素质模型定稿
中高层管理人员的素质模型企业的发展与其管理人员的素质有着至关重要的关系，同时随着胜任力模型这个概念从心理学引用到管理学中，人力资源管理专业的学者，专家，咨询人员以及从业者都对这个新概念的研究和应用给予了关注。
为了对管理人员的素质要求进行全面系统地考察，现阶段研究者们一般都利用素质模型来研究和建立中高层管理人员的通用的胜任力素质模型。
一、建立中高层管理人员素质模型的意义胜任力模型描绘了能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力，以及特定工作岗位或者层级所要求的一组行为特征。
建立中高层管理人员素质模型的意义在于：区别并找出导致中高层管理职位中绩优人员与一般人员的因素。
中高层管理人员胜任力模型的建立,对企业的人力资源管理活动将会产生巨大的影响,它将以一个全新的概念引导着企业的人力资源战略管理活动。
二、现有胜任力模型的讨论（一）国外胜任力模型的特点胜任力模型的概念源于国外，国外的研究起步早，值得讨论和借鉴的方面很多。
随着素质模型的发展，素质模型经历了很多阶段。
本文着重分析几个典型模型的实用性以及存在的不足。
1．冰山模型胜任力模型的建立历史得追溯到美国学者莱尔·M·斯潘塞博的冰山模型，见图1。
图1:素质冰山模型从图1中可以看出来：素质冰山模型具有层次性。
胜任素质有表象的行为，知识、技能；潜在的价值观、态度、社会角色,自我形象,个性、品质和内驱力、社会动机等4个层次组成。
最底层的内驱力和社会动机是整个胜任素质的基础,是核心的胜任素质。
以人力资源经理的胜任力模型为例，根据冰山模型，在测量和评价人力资源经理胜任力的高低时，可以从五个方面入手，包括知识、技能、自我概念、个性和动机。
知识方面，要求具备人力资源专业知识，企业管理方面、心理学、战略管理和经济学等相关专业的知识，还要有本行业的知识。
技能方面，人力资源经理要有专业的操作技巧，还要有思维分析能力，洞察力和敏锐感，能进行战略分析能力，还要具有人际交往能力。
企业管理者能力素质模型(定稿)
企业管理者能力素质模型(定稿)企业管理者能力素质模型引言企业管理者的能力素质对于企业的发展和成功至关重要。
一个优秀的管理者需要具备一系列的核心能力，以应对复杂的商业环境和挑战。
本文旨在探讨企业管理者能力素质模型，以帮助企业识别和培养出色的管理者。
能力素质模型1. 领导力优秀的管理者必须具备良好的领导力。
他们应该能够激励和激发团队成员的潜力，并对团队的目标和愿景进行明确的传达。
领导力还包括有效的决策制定和问题解决能力。
2. 战略思维管理者需要具备战略思维能力，以制定长期和短期的发展战略。
他们应该能够分析市场趋势和竞争环境，为企业提供有效的战略指导。
3. 沟通能力沟通是管理者与员工、合作伙伴和客户之间有效交流的关键。
优秀的管理者应该能够清晰地表达思想和意图，并倾听他人的观点和反馈。
4. 团队合作管理者与团队密切合作，提升团队效能。
他们需要培养良好的团队合作氛围，促进团队成员之间的良好关系，并激发团队合作的动力。
5. 创新能力创新是企业成功的关键因素之一。
管理者应该具备创新能力，能够鼓励团队成员提供新的想法和解决方案，推动企业的持续创新和发展。
6. 压力管理商业环境充满变数和压力，管理者需要具备良好的压力管理能力。
他们应该能够在压力下保持冷静，并有效应对挑战和困难。
7. 研究能力一个优秀的管理者应该不断研究和进步。
他们应该具备强烈的求知欲和不断研究的意愿，以适应不断变化的商业环境，并提升自身的能力水平。
结论企业管理者能力素质模型是一个综合考量管理者能力的框架。
一个优秀的管理者应该具备上述提到的核心能力，以提升企业的竞争力和创造价值。
通过认识和培养这些能力，企业可以吸引并发展出色的管理者，推动企业的可持续发展。
管理方案人员能力素质模型定文稿
管理人员能力素质模型一、管理能力素质模型项目定义决在规准时间内，在策备选方案中选择1能一个相对优异、可力行方案的能力。
查核标准待改良（ 30-59 分）一般（ 60-74 分）优异（ 75-89 分）绝大部分决策常常提出的大多半常能能够独立对一个部需借助上级的经验够独立对部下规问门的特别规问题、建与智慧。
题、建议进行决议，议进行决议，决议比决议较正确。
较正确。
可以借助内外部专业力量或专业剖析，对跨部门的特别规问题、建议进行决议，决议比较正确。
优异（ 90-100 分）可以借助内外部专业力量或专业剖析，对公司的特别规、战略性、全局性的题与建议进行决议，决议比较正确。
2准确理解上级意计图，设定目标，分划解任务，拟订时间推表并将任务落实到行人，展望可能的问能题与阻碍并进行跟力踪调整，依照目标评论结果。
待改良（ 30-59 分）一般（ 60-74 分）优异（ 75-89 分）能够依据领导的指可以依据工作目标，能够公司及上级要示或在领导的指导，将工作分解成若干求，联合部门职责制联合职责，确立短期要点可操作性的步定部门规划，明确目目标，拟订工作计划骤，将工作时间进行标，依照重要性可以框架，大略进行排合理分派，清楚自己和紧急性建立工作序，对自己在工作任在工作任务中的角任务优先序次；监控务中所担当的角色色定位，正常推动各计划实行过程，妥当相对模糊，计划推动项工作计划有序开办理计划调整变化，与预期存在必定差展。
实时拟订应变举措，距。
推动计划实行。
待改良（ 30-59 分）一般（ 60-74 分）优异（ 75-89 分）优异（ 90-100 分）可以根据公司发展规划要求拟订部门发展规划，或参加若干个项目、跨部门的中长久计划，合理分配资源，从整体上掌握计划实行进度，主动评估可能存在的风险，随时准备应付各样阻碍。
优异（ 90-100 分）组组织并协调内外面织各样资源，依照一协定的目的、任务和3调形式加以安排，使能各样资源能有系统力或组成整体的能力工作中可以进行基工作中能顺利地进能够根据成员的特本的人员组织和任行人员组织、任务分长合理组织人员、分务分派，能协调基本配和工作关系的协配工作，充分调换组的工作关系，达成任调，顺利达成任务织成员的踊跃性，圆务满达成任务擅长协调工作有关的各方关系，组织跨部门的团队，解决疑难问题，并可以组织和达成公司重要任务待改良（ 30-59 分）一般 60-74 分）优异（ 75-89 分）优异（ 90-100 分）一般可以从公司角比较重视资源的开在工作中高度重视可以站在在公司的度上考虑企业内部发与配置，能对各项人力资源和客户资层面上考虑各样资各样资源的配置。
领导团队能力素质模型(定稿)
领导团队能力素质模型(定稿)领导团队能力素质模型1.引言领导团队能力素质模型旨在确定和评估领导团队所需的核心能力和素质。
这一模型可帮助组织在选择、培养和评估领导团队成员时作出明智的决策。
2.模型概述领导团队能力素质模型包括以下关键要素：2.1.领导能力- 强大的领导力和影响力，能够激发和激励团队成员追求共同目标；- 出色的决策能力和解决问题的能力，能够处理复杂的挑战和不确定性；- 卓越的沟通和协调能力，能够有效地与团队成员和其他利益相关者进行合作。
2.2.团队建设- 熟练的团队建设能力，能够组建高效的团队并培养团队协作精神；- 充分的人际关系技巧，能够处理团队内部的冲突和建立良好的合作关系；- 有效的时间管理和资源分配能力，能够合理安排团队任务和优化工作流程。
2.3.战略规划- 深入的战略思维和规划能力，能够制定长期目标和明确的发展方向；- 敏锐的市场洞察力和战略分析能力，能够准确把握市场趋势和竞争环境；- 灵活的变革管理能力，能够适应和引领组织变革。
2.4.效能评估- 完善的绩效管理和评估机制，能够准确评估团队成员的工作表现；- 持续的反馈和发展支持，能够帮助团队成员提升能力和发展潜力；- 具备创新和研究的心态，能够不断追求个人和团队的进步和成长。
3.应用案例领导团队能力素质模型可以应用于以下场景：- 选择领导团队成员：根据模型确定的核心能力和素质，组织可以更准确地评估候选人的适配度和潜力，从而作出更明智的招聘决策。
- 培养领导团队成员：根据模型中的要素，组织可以进行针对性的培训和发展计划，帮助领导团队成员提升核心能力和素质，从而增强整个团队的绩效。
- 评估领导团队绩效：根据模型中的能力要素，组织可以建立绩效评估和反馈机制，定期评估团队成员的绩效表现，并提供有针对性的发展支持和激励措施。
4.总结领导团队能力素质模型是一个有助于评估和发展领导团队的工具。
通过明确定义核心能力和素质，组织可以更加有效地选择、培养和评估团队成员，从而提升团队绩效和组织的竞争力。
管理人员能力素质模型
专 业
掌握专业概念，运用专业视角看待问题，形成专业方案，并遵循专业规范解决问题
领导力
8
建立成功团队
设定和强化团队目标、构建合理团队结构并配置合适人员、发挥榜样作用并强化参与感、归属感以及成就感，建立稳定、高效、敬业、投入的团队
9
发展他人
通过协助团队成员制定、执行、跟踪有针对性的发展计划，改善团队成员能力
协同力
10
获取认同
展现直率、客观、真诚、公正的个人品质，言行一致、信守诺言，并通过拉近人际距离、表达尊重和认同以及为他人成功贡献价值等方式，赢得他人的信赖与认同
11
协同增效
从组织全局出发，在协作中积极贡献资源、出谋划策、付出努力，为最终结果负应尽责任，扮演有力的协作者角色
管理人员能力素质模型
评价内容
序号
能力项
能力项描述
事业心
1
积极进取
设定挑战目标，付出巨大努力，展现高效率，为达成最佳结果负责到底，从而不断达成和超越目标
2
敏锐学习
展现强烈的学习意愿，敏锐地从反馈和经验中学习并能学以致用，从而快速更新知识、适应并驾驭新情境
远见力
3
推进战略
在熟悉组织特点以及内外部环境基础上，定义部门工作方向，通过持续的宣导与跟进，确保战略性工作被重视和执行
4
推动创新
展现开放接纳的态度，通过挑战现状、启发可能性激发创新；承担风险运用创新方案、嘉奖创新表现，并确保创新是有效可用的
5
系统思考
看到问题的真实全貌，对问题进行全面的有洞察力的分析，提出从根源解决问题、并兼顾长远以及相关因素的方案，从而确保对问题的分析解决全面而深入
执行力
6
确保执行
机构中层管理人员能力素质模型
机构中层管理人员能力素质模型引言在一个组织中，中层管理人员起着极其重要的作用。
他们是连接高层领导和基层员工的桥梁，负责实施组织的战略和目标。
为了有效履行其职责，中层管理人员需要具备一定的能力素质。
本文将介绍一种机构中层管理人员能力素质模型。
能力素质模型机构中层管理人员能力素质模型涵盖了以下核心要素：1. 领导能力中层管理人员需要具备良好的领导能力，能够塑造和引导团队。
他们应该具备鼓舞士气、激发潜力和解决冲突的能力，能够在团队中建立积极的工作氛围，并有效地协调和管理团队成员。
2. 沟通能力良好的沟通能力是中层管理人员必备的素质之一。
他们需要能够清晰地传达组织的目标和战略，有效地与上级管理层和下属员工进行沟通，以确保信息的准确流动和有效交流。
3. 决策能力中层管理人员需要具备迅速、准确地做出决策的能力。
他们应该能够收集和分析信息，评估各种选择，并采取适当的行动。
优秀的决策能力可以帮助他们在快节奏和复杂的工作环境中应对挑战。
4. 人际关系能力中层管理人员需要通过积极建立和维护良好的人际关系来实现组织目标。
他们应该具备良好的人际交往和人际影响能力，能够与各个层级的人员建立信任和合作关系，并灵活地处理各种人际关系问题。
5. 组织能力中层管理人员需要具备优秀的组织能力，能够有效地管理时间和资源。
他们应该能够合理地安排工作任务和项目，制定详细的计划，并监督和控制执行过程，以确保工作按时、高质量地完成。
结论中层管理人员能力素质模型综合考虑了领导能力、沟通能力、决策能力、人际关系能力和组织能力等多个要素。
通过培养和发展这些素质，机构可以提升中层管理人员的综合能力，进而推动组织的发展和成功。
企业管理人员素质模型
5 级：能够建立行之有效的计划管理体系及备选方案，规范并影响自我或他人逾额完成各项工作任务。
09
实行能力
1 级：能够依照他人的要求完成分解到自己或部门的一样性任务。
2 级：能够依照他人的要求、结合自己或本部门的特点去完成工作任务。
4 级：在组织中或部门间具有较强的感化力，被他人强烈依靠，善于利用集体的聪明和优势，充分的授权，常常保持整体的高效率。
5 级：在公司或部门间具有强烈的个人魅力，常常成为工作上的灵魂人物。
04
进取心
1 级：试图把工作做好、做对，但没有优秀的工作标准，只关注份内的工作。
2 级：设法完成公司、他人设定的工作标准。
分析判定
领会能力
1 级：对视察到的公布信息和变化，做出表面的判定，能知道思想或具体内容，但不能将相互联系。
2 级：通过公布信息和变化，分析今后的大致走向和可能利弊能够对因素分清主次轻重。
3级：能够根据模糊的信息、资料及体会、知识，找失事件内在因素与外在表现的作用关系，以及各种因素作用的利弊，以此进行权衡、取舍。
4级：根据事件表现或者蛛丝马迹，通过逻辑推理，找失事件内在因素之间的作用关系，根据工作任务要求找出应对措施。
5级：能根据事件的蛛丝马迹，通过充分论证，得失事件内部各因素的根源，猜测事件的发展变化，举一反三，找出类似事件的处理办法。
总分：
考评人签字
测评说明：每项岗位能力10分（1级3分、2级5分、3级7分、4级9分、5级10分，请在对应的级别上划“√”本表成绩占总测评成绩的50%）
企业管理人员素养模型
编号：
管理人员能力素质模型(定稿)
善于指导员工分析 工作中的细节问 题，以及提供更好 的解决方案，善于 把控工作中的细
能够全面掌控工作 中的细节问题，以及 解决问题的方案，并 及时有效的给予员 工指导，准确的预测
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排除疑难能力
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领导人员能力素质模型
领导人员能力素质模型
1. 人际关系能力
领导人员需要与各个层级的员工、同事和合作伙伴进行良好的沟通和合作。
人际关系能力包括倾听能力、理解能力、沟通能力以及能够建立和维护良好关系的能力。
2. 战略思维能力
领导人员需要具备战略思维能力，能够审视整个局势和组织，制定并执行有效的战略。
这包括对市场趋势的洞察力、决策能力、问题解决能力以及领导团队实现共同目标的能力。
3. 授权和激励能力
领导人员应当具备一定的授权和激励能力，能够为团队成员提供适当的权限和资源，并激励他们发挥出最佳的工作能力。
这包括明确的目标设定和沟通、奖励和认可制度的建立以及能够赋予团队成员自主决策的能力。
4. 自我管理能力
领导人员需要具备较强的自我管理能力，包括时间管理、压力
管理、目标管理以及自我反思的能力。
自我管理能力能够帮助领导
人员保持高效率的工作状态，同时为团队树立了良好的榜样。
5. 为人正直和道德准则
领导人员应该带领团队树立良好的道德准则和高尚的职业道德，以树立良好的企业形象。
为人正直和道德准则是领导人员最基本的
素质之一，能够赢得团队成员和合作伙伴的信任和尊重。
以上就是一个基本的领导人员能力素质模型。
当然，每个人的
领导能力都有其独特的特点，需要根据具体情况进行更加深入的分
析和发展。
但是，这个模型能够帮助你了解并提升你的领导能力，
实现个人和组织的成功。
管理人员素质模型
管理人员素质模型使用说明：1.此十项素质适用于管理人员。
基层员工可以使用同样的素质名称但在行为指示上要进行相应的发掘、定义以增强针对性和适用性。
2.素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。
不同岗位对在岗人员的素质要求会有侧重但每个管理人员都需要在所有的十项素质中达到基本要求。
3.在关键行为指示中的黑体部分是相对重要的。
在应用时，为避免冗长可只使用重要部分。
4.给出负面行为的主要目的是帮助理解对素质的定义。
在运用中应以正面引导为主而不是以管理负面行为为主。
5.这是一个开放式的系统。
所列的关键行为指示及负面行为不是已包含了该素质的应包含的所有行为。
随着企业的发展，行为指示可以增加、减少、重点调整。
6.对素质定义及行为指示的调整频率不宜过高，调整范围不宜过大。
这样做的目的是为了确保维护素质定义权威性，确保员工对于素质理解的连续性，同时维护不同素质之间的内在联系。
管理人员通用素质（1－5项为核心素质，6-10项为管理层人员专业素质）1.敬业精神/尽职尽责:承担责任、精益求精、工作热情定义：勇于承担责任，为公司的成功不惜付出额外的努力；对工作有热情，注重工作质量和工作效率，对过程和结果精益求精；保持职业化作风，对自己和下属要求严格。
管理层人员关键行为指示1.长期且不间断地提高个人绩效目标；2.即使是在有时间和他人的压力之下，也坚持保证工作的质量；3.常常能够提前完成任务，且90%以上按时完成上级交给的任务；4.致力于解决问题，而非相互指责和推卸责任；5.在没有明确的工作任务下，仍有自己的工作计划；6.为下属设立高标准，培养下属的敬业和尽职尽责精神；7.工作积极主动，不等不拖，如邮件回复及时等；8.视企业成败为己任，投入高度的工作热情，确保公司重要工作目标的实现；9.遇到困难，不轻易放弃，表现出勇气和毅力；10.对公司的不足和问题提出建设性的批评、意见和建议；11.在职责不清晰时主动承担目前“灰色地带”(职责划分不清)的工作；12.对工作涉及的任何环节均作充分的准备来确保工作达到预期目标；13.了解自己的长短处，在确定的发展领域内竭尽全力；14.对重复性的工作每次都能坚持做好；15.不断寻求他人、他部门、内外客户对本人、本部门工作的反馈意见以不断提高工作质量；负面行为1.在公司快速发展，各项制度逐步完善的过程中，对个人短期利益斤斤计较；2.对工作分配挑三拣四；3.认为敬业就是经常加班加点；4.遇到问题逃避、推诿责任；5.对客户的反馈漠然置之；6.工作马马虎虎，错漏百出；7.在公开场合不能维护企业形象。
XX公司中层管理人员能力素质模型内容及说明
10、学习思考
1
学习能力
善于不断学习和迅速掌握新的思想、观点、方法与技术，并应用于实践
2
自我总结
能够正式问题，善于从成功与失败中总结经验和教训，力求工作做得更好
3
改进
能不断改进工作流程，提高工作效率，降低业务成本
能比较客观的知道自己的有点和缺点
主动听取他人的意见并适当改变自己的看法和改进自己的行为
能坚持自己的观点，又有一定的灵活性，面对新的信息愿意调整自己的观点
4
洞察力
日常工作中，能够从整体上把握事务本质
5
重视
敢于打破惯性思维，鼓励和重视员工的新思想、新观点和新方法，愿意承担新方法可能带来的风险
4
判断力
能将复杂的问题进行分解，并转换成简单的，可操作的解决方案
在情况不明或信息不全的情况下也能做出有效判断
能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源，对多种解决方案进行比较和评估，选择一个合适的解决方案
8、计划执行
1
计划制定
能将总体目标转换为具体的、可衡量的、能实现的目标，并制定有效的实施计划、行动步骤和时间表
2
敏锐
对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的的了解和把握
能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与竞争对手的动向
3
奉献
能兼顾公司的全局与局部利益，也能分清孰轻孰重，当个人利益与集体利益发生冲突时，能够做出让步
4
系统思考
能从全局看问题，而不是局限于局部或具体细节，善于平衡长短期的目标与利益
3、责任心
1
敬业
兢兢业业，认真履行岗位职责完成工作
2
负责
管理人员能力素质模型
对新知识，新技 术.新领域保持关 注，并乐于尝试新 方法：以学习为 乐，不耻下问.愿 总就自己不了解得 问題向员工请教： 定期对丄作做阶段 性的总结：在制定 业务发展计划时, 考虑业务内容对员 工知识技能要求的 变化.并考虑相关 应对措施：当工作 内容发生变化时.
3
沟 通 协 作 能 力
准确地理解他人所 传达的信息.选择 恰当时机,通过合 适的语言.形式清 晰地表达观点和概 念：促进相互理 解.获得支持与配 合。
待改善（30-59分）
-般（60-74分）
良好（75-89分）
优秀（90-100分）
尊重他人.能够倾 听他人的总见和观 点.就对方疑问做 出及时的回应，确 保信息的准确传 达。
敢于主动请战.承 担相应的工作与职 责：敢于用“尝 试"的方法解决问 题，不惧怕困难与 挫折，对自己比较 有自信。
敢于打破固有模 式，敢于用新办法 新思路对原有工作 创新：敢于立即采 取行动，不怕失败 打击：对于上级安 排的工作总能按时 或者提前完成：积 极应对工作圧力. 在丄作中不怕困难 与挫折，用于不断
面对冲突和矛盾. 不急躁•不透避. 而是耐心和换位思 考积极应对。沟通 过程中适时总结主 要观点或问题，能 够体谅和理解他 人.愿意就具体情 况做岀调整与妥 协。
交流过程中•识别 并调整个人风格以 适应不同个性和不 同的顾虑.利用适 半的人际交流方式 促成观点、计划、 解决方案的一致与 认同。
鼓励他人说出其潜 藏的顾虑，并以此 改善工作关系,促 进开放的讨论，建 立讨论平台.妥善 处理上上下下的关 系。
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在保证工作目标的前期下，使每位成员获得成长机会。鼓励和培养下属独立工作的能力，当其具备独立管理某些事务的能力时，将相应职责授予他们，让他们在整体计划框架内制定工作计划，督促在时限内完成，并在任务完成后与其一同分析经验和教训，鼓励其成长和发展。
管理人员能力素质模型(定稿)
管理人员能力素质模型
一、管理能力素质模型
项目
定义
考核标准
1
决
策
能
力
在规定时间内，在备选方案中选择一个相对优秀、可行方案的能力。
待改善（30-59分）
一般（60-74分）
良好（75-89分）
优秀（90-100分）
绝大多数决策往往需借助上级的经验与智慧。
提出的大多数常能够独立对下属规问题、建议进行决策，决策较正确。
5
团
队
激
励
能
力
通过授权、激励等手段，充分发挥团队成员有事，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。
待改善（30-59分）
一般（60-74分）
良好（75-89分）
优秀（90-100分）
能按公司要求，组建目标团队，了解团队成员特长，合理分工，明确目标，安排任务，鼓励团队成员相互帮助，发挥主动性，带领团队完成团队各项工作
待改善（30-59分）
一般60-74分）
良好（75-89分）
优秀（90-100分）
一般能够从公司角度上考虑企业内部各种资源的配置。资源整合的能力一般，对于部门内自身资源不足的工作，不太懂得借助外力，而使得内部损耗加大；决策时有一定的依据作为支持，对投入收益进行分析的能力一般。
比较重视资源的开发与配置，能对各项资源进行整合，一般能够借助外力，解决部门内部资源不足的问题；决策时有充分的依据作为支持，有一定的分析投入收益的能力。
待改善（30-59分）
一般（60-74分）
良好（75-89分）
优秀（90-100分）
能在员工工作遇到因难时，提供建议。
能够根据下属现有的工作绩效、能力水平及组织的发展需要，与下属一起商定其个人发展目标和培训方法、改进措施。
能根据公司发展及下属的需要制定培训目标和设计培训内容，并能提供专业培训。实施并监控对下属的培训开发活动，当条件变化时采取适当的调整措施，以确保培训活动的有效开展，员工专业能力提升迅速。
能发挥个人影响力，整合团队成员价值取向，积极影响团队氛围，激励下属积极的绩效表现，并帮助其排除绩效改进和障碍。并针对团队时机情况，采取灵活的激励手段，激发下属热情。在关键时刻与下属同甘共苦，勇于主动承担责任，赢得下属 信赖与支持。
6
辅
导
教
练
能
力
对员工工作所进行培训、指导促使其提升技能与工作绩效的能力
3
组织协调能力
组织并协调内外部各种资源，按照一定的目的、任务和形式加以安排，使各种资源能有系统或构成整体的能力
待改善（30-59分）
一般（60-74分）
良好（75-89分）
优秀（90-100分）
工作中能够进行基本的人员组织和任务分配，能协调基本的工作关系，完成任务
工作中能顺利地进行人员组织、任务分配和工作关系的协调，顺利完成任务
良好（75-89分）
优秀（90-100分）
抓住问题的关键的能力偏弱，不能清晰的把握思考与决策的方向与目的；做工作时不能考虑到所有的因素，不够周全，思考事物不够全面。
能够比较系统地思考问题，也能够抓住问题的关键；在开展工作时，能认识到整体与部分的统一，也能考虑到正面与负面的因素。但是对事物的发展趋势与规律还缺少深入的研究。
能够独立对一个部门的非常规问题、建议进行决策，决策比较正确。能够借助内外部专业力量或专业分析，对跨部门的非常规问题、建议进行决策，决策比较正确。
能够借助内外部专业力量或专业分析，对公司的非常规、战略性、全局性的题与建议进行决策，决策比较正确。
2
计
划
推ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
行
能
力
准确理解上级意图，设定目标，分解任务，制定时间表并将任务落实到人，预测可能的问题与障碍并进行跟踪调整，依据目标评价结果。
善于听取他人意见，经常利用集体智慧启发自己的灵感；对各种方法的利弊有清晰的认识，能从错综复杂的情境中迅速找到解决问题的思路；经常思考“可能遇到哪些问题如何应对”，以此督促员工全面考虑各种因素。
能够公司及上级要求，结合部门职责制定部门规划，明确目标，按照重要性能够和紧迫性设立工作任务优先次序；监控计划实施过程，妥善处理计划调整变化，及时制定应变措施，推进计划实施。
能够根据公司发展规划要求制定部门发展规划，或参与若干个项目、跨部门的中长期计划，合理调配资源，从整体上把握计划实施进度，主动评估可能存在的风险，随时准备应对各种障碍。
待改善（30-59分）
一般（60-74分）
良好（75-89分）
优秀（90-100分）
能够根据领导的指示或在领导的指导，结合职责，确定短期目标，制定工作计划框架，粗略进行排序，对自己在工作任务中所承担的角色相对模糊，计划推进与预期存在一定差距。
能够根据工作目标，将工作分解成若干关键可操作性的步骤，将工作时间进行合理分配，清晰自己在工作任务中的角色定位，正常推进各项工作计划有序开展。
在工作中高度重视人力资源和客户资源的开发与配置；大部分时候能够借助外力解决问题；制定每项决策时善于进行效益分析，能够做到有的放矢，从而提高企业的资源利用效率；在企业中充当发现人才的“伯乐”；善于将零散的、企业内部和外部等资源一起进行综合考虑，分配利用。
能够站在在公司的层面上考虑各种资源的协调与配合，并且能将资源进行完美的整合，达到投资收益最大化。
能够给部门或员工随时提供专业范围内的培训与咨询，及时就下属的业绩和进步进行交流，适时提出建设性的反馈意见，员工专业能力提升效果显著。
二、通用能力素质模型
1
系
统
思
维
能
力
在分析和处理问题时，能够掌握全局，系统分析各部分和各环节中的复杂因果关系，选择和制定系统的方案计划。
待改善（30-59分）
一般（60-74分）
能够根据成员的特长合理组织人员、分配工作，充分调动组织成员的积极性，圆满完成任务
善于协调工作相关的各方关系，组织跨部门的团队，解决疑难问题，并能够组织和完成公司重大任务
4
资
源
整
合
能
力
从公司的角度上考虑资源的配置，将各种资源（人力、物力和财力）合理组织起来，尽可能地提高资源利用效率，促进资源的增值和发展