第十章 六西格玛管理
六西格玛管理概论
六西格玛管理概论
六西格玛管理是一种综合的管理理论，于1985年由威廉·克罗
姆·西格玛 (W. Edwards Deming) 提出，该理论旨在帮助企业通过改进
程序来提高生产效率、减少成本，获得更大的利润。
六西格玛管理可以看
做是一组质量管理的六个关键方面，它们源自顾客对产品和服务质量的要求。
第一个是质量计划，即确定产品需求并制定相应的质量标准和质量控
制程序。
第二个是供应商管理，让供应商工作有效和高效地，提供优质、
有效的零部件和服务。
第三个是测量控制，包括产品检测、检验、测试，
及时发现产品质量问题。
第四个是过程控制，追踪并记录工艺过程以及基
于实验设计和范围控制的过程变量，以及对关键过程变量的改进，以达到
客户的期望。
第五个是员工培训，确保员工拥有良好的技能和必要的知识，以加强产品和服务质量。
第六个是管理体系，确保质量管理系统的完整性、实施性和有效性。
什么是六西格玛管理
六西格玛的含义六西格玛管理，作为一套以实现产品零缺陷为目标的科学管理体系，正逐渐成为企业管理的重要工具。
那么，究竟什么是六西格玛管理呢？关于6σ“σ”是一个希腊字母，中文读作“西格玛”，英文读作”sigma”。
在统计学中，常常用它来指代标准差。
通俗来说，就是表示数据的波动程度。
因此，“6σ”就是表示6个标准差。
那么6个标准差代表什么呢？这里要引入一个“正态分布”的概念，英文为”Norm distribution”, 也叫“标准分布”。
从这个叫法可以看出，它是自然界中最为常见的一种分布形式。
这种分布通常遵循以下规律：中间多，两边少。
即大多数的数据会集中在平均值附近，越远离均值，数据越少。
比如某地区男性的身高平均是166cm，在190cm以上，或150cm以下的男性就很少。
画成图形，就可以表示为下面这种形式：很像一口钟，所以也叫“钟形图”。
在这口钟最高的地方，就是它的均值，离均值越远，钟就越矮。
那么怎么衡量离均值有多远呢？它的标尺是什么呢？就是上面提到的“标准差”，也就是“σ”。
所以“6σ”即到均值有6个标准差的距离。
那这个距离究竟有多远？为什么特别强调6个标准差，而不是1个，三个呢？现在让我们了解一下“标准正态分布”，它不仅仅遵循上面提到的“中间多，两边少”的性质，而且在每个标准差的范围内，数据出现的概率都是固定的（如下图）。
这个图上只画出了+/-3σ距离内的概率，+/-6σ范围内的概率是99.9997%。
我们知道99.999%的黄金基本就是其纯度的极限了，那么在制造领域中，+/-6σ就意味着，99.9997%的产品是合格的。
它的百万机会缺陷率是3.4。
也就是说，在一百万次可能出现缺陷的机会中，只有3.4次会出问题。
可以说，它在统计意义上，量化了“零缺陷”的概念。
正态分布作为自然界中最常见的分布形式，为理解和应用六西格玛管理提供了重要的理论基础。
六西格玛管理与6σ现在，我们知道”6σ”就是代表零缺陷，那么六西格玛管理便是使产品实现零缺陷的一整套系统。
6西格玛管理理念与方法
6西格玛管理理念与方法
西格玛管理理念是一种现代的管理理念，它是加强组织管理效率，提高生产率和质量的有效工具。
它以降低生产过程的不必要，冗余和回路耗费为目标，通过模式发展、行为和决策统计分析技术以精确度控制制造和服务过程来实现这一目标。
西格玛管理的主要理念是“降低库存、缩短周转时间、降低成本、提高质量”。
它旨在减少成本、提高效率，并精确控制生产过程。
西格玛管理将质量、可靠性、可用性、性能和效率衡量在一起，考虑质量与效率的协调，以确定对最终目标的贡献最大化。
西格玛管理也提倡增加生产，运用统计学，提高产品质量的标准，改造产品设计，增加服务的选择等措施来提高效率，改善品质。
西格玛管理的方法与理念主要有以下几种：一是标准化。
标准化是统一的管理要求，它定义了最佳的工作方法，确保所有员工按照最佳的方法执行任务，以达到最佳效果。
二是分析管理，它把重点放在分析，细分流程，识别核心问题，改进流程，以提高质量和生产力。
三是统计管理，采用统计学方法，利用数据分析和质量控制，改善工作效率，提升质量和可靠性。
六西格玛管理
六西格玛管理六西格玛管理1. 简介六西格玛管理，又称为六西格玛品质管理，是由美国通用电气公司（General Electric，GE）在上世纪90年代初提出的一种以客户需求为导向、通过六西格玛方法论和统计工具来改进产品或服务质量和流程效率的管理体系。
六西格玛管理的目标是将不合格品或误差率降至极低水平，保证产品或服务的稳定和一致性，同时也能实现节约成本的效果。
2. 六西格玛方法论六西格玛方法论是一种以数据为基础、以统计学为工具的质量管理方法。
它包括了DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）和DMADV（Define，Measure，Analyze，Design，Verify）两种流程，适用于解决不同类型的业务问题。
DMAIC流程用于解决已有的业务问题，从问题定义、数据收集和分析、改进措施实施到控制方案的建立，全程通过六西格玛的方式实现问题的解决与持续改进。
DMADV流程则主要用于新产品或服务的设计与开发，从问题的定义、数据的收集和分析、设计、验证、控制等环节，全程以六西格玛标准来保证产品满足客户的需求。
3. 六西格玛质量工具六西格玛质量工具是在DMAIC和DMADV流程中用于数据分析和问题解决的一系列方法。
其中常用的工具包括：3.1 流程图（Flowchart）流程图主要用于建立业务流程模型，清晰的流程图可以帮助我们更好的理解业务流程和瓶颈。
3.2 直方图（Histogram）直方图用于分析定量数据的分布情况，帮助我们更好的理解数据的规律和趋势。
3.3 散点图（Scatter Plot）散点图用于分析两个变量之间的相关性，帮助我们找到两个变量之间的关系，以便在后续的分析中选择更好的解决方案。
3.4 鱼骨图（Fishbone Diagram）鱼骨图也叫因果分析图，主要用于识别问题的原因。
它将问题分解成不同的因素，从而更好地找到问题的根源。
3.5 控制图（Control Chart）控制图用于监控过程的变化情况，帮助我们及时控制和调整过程，保证质量的稳定性和一致性。
六西格玛管理制度
六西格玛管理制度六西格玛，又称为6σ，是一种以精益思维为基础的管理方法，旨在通过减少变异性和缺陷，提高质量和效率，以实现组织的持续改进和客户满意度的提升。
六西格玛管理制度充分发挥了数据分析的重要作用，通过对数据的收集和分析，找到问题的根本原因，从而制定出有效的解决方案。
一、概述六西格玛管理制度由一系列的阶段和工具组成，通常包括定义、测量、分析、改进和控制五个主要步骤。
每个阶段都有特定的目标和活动，通过连续的改进循环，实现业务和流程的优化。
二、定义阶段定义阶段的目标是明确项目的目标和范围，确保团队和利益相关方对问题和改进的共识。
在这个阶段，项目团队需要制定项目计划、明确关键业绩指标，并确定当前的业务流程。
三、测量阶段测量阶段的目标是对当前业务流程进行数据收集和分析，从而确定业务状况和问题的关键因素。
在这个阶段，团队需要收集和整理相关数据，应用统计学方法分析数据，找出当前业务流程中的缺陷和瓶颈。
四、分析阶段分析阶段的目标是确定业务流程中的根本原因，并找到改进的机会。
通过充分分析数据和流程，团队可以识别出最主要的问题来源，并确定最佳的改进方案。
五、改进阶段改进阶段的目标是通过实施改进方案来解决问题，并实现业务流程的优化。
在这个阶段，团队需要设计和测试改进方案，并与利益相关方合作，确保改进的有效性和可持续性。
六、控制阶段控制阶段的目标是制定控制计划，以确保改进方案的可持续性和效果。
在这个阶段，团队需要制定相关指标和控制措施，并建立监控机制，确保业务流程的稳定性和可控性。
结语六西格玛管理制度通过数据分析和问题解决方法的应用，帮助组织实现业务和流程的持续改进。
六西格玛的核心理念是以客户为中心，通过流程优化和问题解决，提高质量、降低成本、提升效率，从而增强组织的竞争力和可持续发展能力。
逐渐成为各行各业的管理工具和方法。
如果组织能够有效实施六西格玛管理制度，将能够在竞争激烈的市场中取得长期的成功。
6西格玛管理法
6西格玛管理法一、引言6西格玛管理法是一种追求卓越品质和持续改进的管理哲学，它通过减少过程变异并优化流程来实现产品和服务的零缺陷。
6西格玛管理法不仅关注产品和服务的质量，还强调对业务流程的优化和改进。
通过消除浪费、降低成本、提高生产效率和质量，6西格玛帮助组织实现卓越的经营绩效。
二、6西格玛的核心理念6西格玛的核心理念包括以下几个方面：1.关注客户需求：6西格玛将客户置于组织的核心位置，关注客户的需求和期望，并将其转化为产品和服务的质量要求。
2.追求卓越品质：6西格玛的目标是实现产品和服务的高质量，追求零缺陷，并确保每个过程都尽可能接近完美。
3.流程改进：6西格玛强调对业务流程进行持续改进，消除浪费，降低成本，并提高流程效率和可靠性。
4.数据分析与事实驱动：6西格玛注重使用数据和统计分析工具来指导决策，确保改进是基于实际数据的分析。
5.团队合作与创新：6西格玛鼓励跨部门团队合作和跨职能协作，推动组织创新和改进。
三、6西格玛的实施步骤实施6西格玛管理法通常包括以下几个步骤：1.定义：明确组织的目标和战略，确定关键业务过程和客户。
收集客户需求和反馈，设定改进项目和目标。
2.测量：通过收集数据和信息，对关键过程进行量化分析，识别问题并提出改进建议。
使用统计工具进行数据分析和建模。
3.分析：对数据进行分析，找出问题的根本原因，并确定影响质量的关键因素。
利用统计方法和其他分析工具来理解流程变异和性能。
4.改进：基于分析结果，制定改进措施和解决方案。
通过改进过程控制、优化设计、简化操作等方式减少变异和浪费。
5.控制：实施控制计划，确保改进的可持续性。
通过监控关键过程指标和设置控制限来维持过程的稳定性和可靠性。
6.推广与部署：在整个组织内推广6西格玛理念和方法，将其融入组织的文化和管理体系中。
培养员工的能力和意识，鼓励他们积极参与改进活动。
7.持续改进：定期评估改进项目的成果，并制定新的改进计划。
通过不断优化流程和提高质量，实现组织的长期成功。
六西格玛管理的内容
六西格玛管理的内容一、定义和确定关键质量特性（CTQ）六西格玛管理首先关注于识别和确定产品或服务的关键质量特性（CTQ）。
CTQ定义了产品和服务的性能指标，直接影响顾客满意度和企业的成功。
在确定CTQ的过程中，需要与顾客进行沟通，了解他们的需求和期望，以便准确地确定哪些特性对顾客来说是至关重要的。
二、测量当前过程能力为了评估当前过程能力，需要进行精确的数据测量。
通过收集和分析过程数据，可以了解现有流程的性能水平以及离六西格玛目标的差距。
数据测量不仅包括对CTQ的评估，还包括对其他相关特性的测量，以确保全面了解过程能力。
三、识别并确定潜在的改进机会基于数据测量结果，可以识别出当前过程中存在的问题和潜在的改进机会。
这些机会可能涉及流程、方法、材料、环境等方面的改进。
在确定改进机会时，需对问题和改进潜力进行排序，优先处理高潜力、高影响力的机会。
四、设计和实施改进措施在确定了潜在的改进机会后，需要设计并实施具体的改进措施。
这包括改进流程、优化工作方法、调整材料或设备等。
在实施改进措施时，需注重跨部门协作，确保措施的有效性和可行性。
同时，要持续监测改进过程中的关键指标，及时调整措施以实现最佳效果。
五、验证并控制改进效果改进措施实施后，需要验证其效果并进行控制。
通过收集和分析数据，评估改进措施对CTQ和其他相关特性的影响。
如果改进效果符合预期，则需进一步巩固成果，并探索更多改进机会。
如果效果不佳，则需分析原因并调整措施，确保持续改进。
六、建立持续改进的企业文化为了使六西格玛管理成为企业日常运营的一部分，需建立起一种追求卓越和持续改进的企业文化。
通过培训和知识分享，使员工理解和接受六西格玛理念。
鼓励员工发现问题并提出改进意见，使六西格玛成为全员参与的过程。
同时，建立激励机制，表彰在六西格玛实践中取得突出成绩的员工，以激发员工的积极性和创造力。
通过这种企业文化，企业可以不断提升自身的过程能力，实现长期可持续发展。
六西格玛管理全
这是6σ管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6σ管理中提供技术指导。他们必须熟悉所 有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用 过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只有黑带的1/10。
绿带（Green Belt）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小 组的成员。绿带培训一般要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量 控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之 后给予协助和监督。
六西格玛管理正是在逐步降低“缺陷”的过程中提高顾客的满意度的。 无边界合作，也叫全面合作。
我们知道，企业内部的分工能够极大提高劳动生产效率，但也会出现这种情况，即虽然企业内部各部门都很 努力，加班加点、挥汗如雨地工作，可是最终的结果可能不完美、不协调，其问题就出在有边界的分工上面。无 边界合作是指打破或不去理睬一切人为的屏障，例如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍，直奔最佳想法。 各部门只有从顾客利益而非部门利益出发，从顾客方便的角度来考虑问题，这样就容易目标一致，紧密协作，提 供完美的产品或服务。六西格玛管理就是要打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。
六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的 企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与 GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界企业的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为 主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。六西格玛（6σ）概念作为品质 管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产 品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
现代质量管理六西格玛管理PPT课件
产品质量持续改进提高的工程统计描述
= 0是最终目标
2012 . 2
=0 Cp=2
Cp=1
Cp=0.5
第19页/共53页
六西格玛，质量管理体系与持续改进
整体业务持续改进
质量管理体系
CD
6
M
IA
2012 . 2
六西格玛，质量管理体系与持续改进
第20页/共53页
6σ管理与TQM比较
6σ
企业和客户的利益 领导层的参与
6质量水平的统计解释
公差下限
±6
公差上限
2012 . 2
µ ± 3
第14页/共53页
6σ —— 3.4ppm
LSL
USL
LSL
Target
USL
X -3 Target X + 3
X - 6 X + 6
ppm—Parts Per Million,百万分之一，10E-6
2012 . 2
第15页/共53页
确定关键因素 提出改进意见 选择改进方案 实施改进策略
制定标准 明确管理职责
实施监控
三、六西格玛 思想的构成
2012 . 2
第33页/共53页
四、六西格玛改进各阶段使用的主要工具方法图
界定 Define
测评 Measure
分析 Analyze
改进 Improve
控制 Control
问题/目标陈述 排列图 SIPOC图 流程图 KANO分析
本阶段主要活动有：
✓ 整理过程、数据 ✓ 找出存在的具体并起草问题陈述报告 ✓ 找出引发问题的根本原因并进行确认分析、比较分析 ✓ 波动源研究 ✓ 失效模式与效应分析（FMEA） ✓ 回归分析等
六西格玛管理方法定义
六西格玛管理方法定义
六西格玛管理法是一种从组织的角度来改善服务和产品质量的管理方法，它是一种由柯克莱尔·西格玛于1987年首次提出的管理方法，在全
世界被广泛使用。
它在改善企业内部管理方法的同时，也有助于降低成本、改善产品和服务的质量、提高客户满意度，促进企业可持续发展。
据国外资料介绍，六西格玛管理法以西格玛的思想和潜意识为基础，
以质量、效率、客户服务、过程改进为主要改进目标，以组织的客观性、
可衡量性、可控制性为要求，以内部沟通、内部管理、内部控制、外部沟通、外部管理、外部控制（CMIL）6个要素构成。
1.内部沟通：内部沟通思路是企业成功的基础，它可以减少内部冲突、促进组织内部协作、提高内部效率。
2.内部管理：内部管理是企业发展的关键，它涉及企业的所有管理活动，可以有效地提高管理的有效性和效率。
3.内部控制：内部控制是确保企业发展的重要组成部分，它可以改善
企业的经营状况，提高企业管理的质量。
4.外部沟通：外部沟通注重外部环境的变化和发展，它可以有效地改
善企业对客户的服务，增强企业的竞争力。
5.外部管理：外部管理是对外部环境和业务的有效控制。
第十章 六西格玛管理
80年代 90年初
95
96
15.7% 97
16.7% 98
GE实施6s的结果
资金周转次数
10
9.2
8
7.5
6.3
6
5.6
4.5
4 3.5
2
0
80年代 90年初
95
96
97
98
GE实施6s投资与收益
2500
百万美元
3000
1200
700
380
450
500
600
200 170
1996
1997
1998
四、六西格玛管理给企业带来的益处
降低成本 提高生产力 增加市场份额 留住顾客 缩短生产经营周期 减少错误 完善企业文化 改进产品或服务
第二节、6SIGMA 管理常用的度量指标
在6SIGMA管理的业绩度量中常用的术语如下： 1）关键质量特性（Critical to Quality ，CTQ）
一、计数型数据的度量指标 1．首次产出率（First Time Yield，FTY）
首次产出率（FTY）是指过程首次输出达到顾客要 求或规定要求的比率。也就是一次提交合格率。 2．流通产出率（Rolled Throughput Yield，RTY）
流通产出率（RTY）是指构成大过程的各个子过程 首次产出率乘积。
3.关注过程
六西格玛管理强调，任何工作或活动都可以视作过程，包括经营 管理活动在内。无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效 率和顾客满意的提高上，还是把重点放在业务经营上，六西格玛管理 都把过程视为成功的关键载体。六西格玛活动的最显著突破之一是使 得最高管理者确信“过程是构建向顾客传递价值的途径”。
第十章 6西格玛管理
σ值 2.20 2.30 2.40 2.50 2.60 2.70 2.80 2.90
DPMO 241 964 211 856 184 060 158 655 135 666 115 070 96 800 80 757
0.10
0.15 0.20
919 243
911 492 903 199
0.25
0.30 0.35 0.40 … 1.00
0.001PPM
u
±3σ ±6σ
图1 、 产品特征正态分布图（无漂移）
合格率(%)
每百万机会缺 陷数 (DPMO)
西格玛(σ)
68.26
95.44 99.73 99.9937 99.999943
317400
45600 2700 63 0.57
1.0
2.0 3.0 4.0 5.0 6.0
99.999999 0.002 8 表2、 σ水平与合格率及缺陷数之间的关系（无漂移）
合格率 (%)
30.85 50.00 69.15 84.13 93.32 97.72 99.38 99.865 99.9767 99.9968 99.99966
每百万机会缺 西格玛（σ） 陷数 (DPMO)
691,462 500,000 308,537 158,655 66,807 22,750 6,210 1,350 233 32 3.4 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0 5.5 6.0
查出自己企业相应的σ水平值。 DPMO－σ水平转换表见表4简 示：
•
图3、 长期过程能力为各种短期过程能力的合成图
σ值
0.00 0.05
DPMO
933 193 926 471
六西格玛管理概述
六西格玛管理概述
六西格玛分析是一种用于衡量管理效率和效果的模式。
它是一种结构
化分析技术，用于通过检查和衡量六个主要维度来评估管理改善的可能性。
它由Dr. Joseph M. Juran发明，用于确定管理问题的关联性，制定改善
行动，用于实现最佳绩效。
它涉及管理改进绩效的六个活动：定义准确的
成功标准、计划、活动安排、实施、分析和控制。
第一步是确定改善目标，以及实现这些目标所需的具体标准。
确定适
当的成功标准必须考虑到项目的目的，和项目的参与者。
成功标准是指衡
量改善绩效的具体指标。
计划阶段涉及到确定实施改善的计划，确定参与
的角色和责任，以及确定执行活动和次序。
安排活动包括安排资源，人工，金钱，时间和物资，以及制定预算，
重新制定计划，以实施管理的改进。
实施是实际地执行改进活动，这可以
通过实施不同的测试，发展示范和试验来实现。
分析阶段涉及到衡量改善实施后的绩效结果，比较结果与标准，以确
定实际效果是否达到了标准。
最后，控制阶段是确定调整计划，以确保实
际结果与预期结果的一致性。
六西格玛理论强调质量管理的实践，以及改进管理效率，以实现最佳
效果。
6西格玛管理方法
6西格玛管理方法六西格玛管理方法是一种基于数据和统计的管理方法，旨在通过减少质量问题和提高效率来提高组织的绩效。
它源自于工业界，但现在已经广泛应用于各个领域，包括制造业、服务业、医疗保健等。
六西格玛管理方法的核心是将问题归结为根本原因，然后采取措施来消除这些原因。
该方法以数据为基础，通过收集和分析数据来识别潜在问题和缺陷。
然后，通过制定和实施改进计划来解决这些问题，以提高组织的绩效。
在实施六西格玛管理方法时，通常遵循以下步骤：1.定义：明确目标和过程，并确定关键绩效指标。
在这一阶段，需要与相关团队和利益相关者合作，确保目标的一致性和共识。
2.测量：收集和分析数据，以了解当前情况。
这包括收集有关过程的各种数据，例如周期时间、缺陷率、客户满意度等。
4.改进：基于根本原因的分析，制定和实施改进措施。
这可能包括改变工艺流程、培训员工或引入新技术。
5.控制：建立控制措施，以确保改进措施的持续有效性。
这包括制定标准操作程序（SOP）、监测绩效指标和进行持续的改进活动。
6.验证：评估改进结果和绩效指标，以确保目标的实现。
这涉及到收集和分析数据，以评估改进成果，并对措施进行必要的调整和改进。
除了以上六个步骤外，六西格玛管理方法还倡导团队合作和领导参与。
一个成功的六西格玛项目需要一个跨职能团队的共同努力，并得到领导层的支持和参与。
六西格玛管理方法的优点包括：1.提供了数据驱动的决策依据。
该方法强调通过数据和事实来做决策，而不是凭个人意识和偏见。
2.促进了过程的持续改进。
通过不断地收集和分析数据，可以发现潜在问题和缺陷，并采取措施去解决它们。
3.提高了组织的绩效和效率。
通过减少错误和缺陷，可以提高质量和效率，从而增加组织的竞争力。
4.促进了团队合作和沟通。
六西格玛项目通常涉及到多个部门和层级的合作，有利于促进团队合作和沟通。
然而，六西格玛管理方法也存在一些挑战和限制：1.可能面临文化差异和抵制变革的问题。
在实施六西格玛时，可能会遇到员工和组织抵制变革的情况，特别是在文化差异较大的情况下。
6西格玛管理方法
6西格玛管理方法6西格玛管理方法，也被称为6σ管理方法，是一种致力于减少变异并提高业绩的管理方法。
这种方法通过减少缺陷和错误来提高组织的质量和效率，并且其目标是让组织的过程能够达到在6个标准差范围内的变异水平，即每一百万次执行只有不到3.4次的错误。
下面将详细介绍6西格玛管理方法的核心概念和实施步骤。
核心概念:1.流程改进：6西格玛强调通过对组织流程的分析和改进来提高业绩和质量。
这意味着每一个流程都将被仔细审查和调整，以确保它是高效且没有浪费的。
2.数据驱动：6西格玛管理方法强调决策和改进应该基于数据和事实，而不仅仅依靠经验和直觉。
数据收集和分析是这种方法的核心，它可以揭示问题的根本原因以及改进机会。
3.团队合作：6西格玛管理方法鼓励团队合作和跨职能合作。
这是因为流程改进通常需要涉及多个部门和角色的合作，团队成员可以共同分析问题和提出解决方案。
实施步骤：以下是6西格玛管理方法的典型实施步骤：1.确定关键业务过程：首先，组织需要确定其关键流程，这些流程对实现组织目标至关重要。
这可能包括生产流程、供应链流程、销售流程等。
2.收集数据：接下来，组织需要收集与关键流程相关的数据。
这些数据可以包括缺陷率、处理时间、成本等。
数据的收集可以通过实地观察、问卷调查、文档分析等途径进行。
3.流程分析：在收集了足够的数据之后，团队可以开始分析关键流程。
这包括对流程中的每个步骤进行评估，找出可能存在的弱点和瓶颈。
4.问题识别：通过流程分析，团队可以识别出可能导致错误或缺陷的问题。
这些问题可能包括无效的步骤、不合理的资源分配、缺乏监控等。
5.确定改进机会：有了问题的清单，团队可以开始确定改进机会。
这些机会可能包括简化流程、改进资源分配、加强监控等。
6.实施改进措施：确定了改进机会后，团队可以开始制定具体的改进措施，并实施在流程中。
这可能涉及到培训员工、购买新设备、更新工作流程等。
7.监控和评估：改进措施的实施并不意味着任务完成，组织需要密切监控流程的效果，并不断评估是否需要进一步的改进。
第十章六西格玛管理
4西格玛水平：描述满足顾客要求或规定要求的能力的 参数，西格玛水平越高，过程或结果满足顾客要求的 能力越强，反之亦然。 ．
Z0=
Tu-Tl 2
Z= Z0+1.5
11
2机会缺陷率
缺陷数 DPO＝产品数X机会数
DPMO则是DPO以百万机会的缺陷数表示，即 DPMO=DPO×106，其单位为ppm，由式10-2计算：
23
缺陷、单位缺陷机会数、百万机会缺陷数示例
24
三、连续型数据的度量指标
水平是描述过程满足顾客要求或规定要求能力的
参数，它表示了过程的输出与目标值的接近程度，通
常用“ Z ”表示。
当过程输出无偏移时， 水平 Z 是指规格界限与2S
的比值：
Z USLLSL 2S
当过程输出有偏移时，
ZmZ iu,n Z P
其中：
Zu
US L X S
X LSL ZP S
25
四、Z 水平的统一折算 在 6SIGMA 管理中常以折算的方法将三类度量指标
统一起来，在同一平台上将不同的过程进行比较。 折算的方法步骤：
1、将 FTY/RTY 或 DPU/DPMO 转换为标准正态分布 中对应的概率； 2、根据概率分布找出对应 水平的 Z 。
领导层
黑带大师
指导层
黑带
黑带
黑带
黑带
绿带
绿带
绿带
绿带
执行层
18
二、6SIGMA管理组织体系中各岗位职责
1．倡导者（Champion） 2．黑带大师（Master Black Belt——MBB） 3．黑带（Black Belt——BB） 4．绿带（Green Belt——GB）
现代质量管理(六西格玛管理)
六西格玛管理鼓励企业不断寻求改进 和创新的机会，从而推动企业实现持 续创新和发展。
未来发展趋势和前景
数字化和智能化
随着数字化和智能化技术的不断发展，六 西格玛管理将更加注重数据分析和智能决 策，提高企业的决策效率和准确性。
强调客户体验
在消费者需求日益多样化的背景下，六西格 玛管理将更加注重客户体验的提升，通过优 化产品和服务设计，提高客户满意度和忠诚 度。
教育领域
一些学校和教育机构运用六西格玛管 理改进教育流程，提高学生学习成绩 和毕业率，提升教育质量和效益。
05
CATALOGUE
六西格玛管理与其他质量管理方法的比较
与TQM的比较
理念差异
六西格玛管理强调以数据和事实为基础，追求零缺陷；而 TQM（全面质量管理）则更注重全员参与和持续改进。
工具与方法
工具与方法
精益生产采用价值流分析、5S、看板管理等工具；六西格玛管理则运用DMAIC、FMEA等统计 工具。
应用范围
精益生产适用于生产现场和流程优化，强调速度和灵活性；六西格玛管理则适用于复杂问题的解 决，强调数据分析和精确性。
与ISO9000的比较
标准差异
ISO9000是国际质量管理体 系标准，强调过程控制和持 续改进；六西格玛管理则是 一种质量管理方法，关注流
玛管理致力于提高顾客满意度。
建立顾客忠诚度
03
通过持续改进和提供卓越的顾客体验，六西格玛管理帮助组织
建立顾客忠诚度，从而增加市场份额和收益。
流程优化
识别和改进关键流程
六西格玛管理关注组织内部的关键流程，通过数据分析和改进工 具来识别瓶颈和问题，并提出优化方案。
减少浪费和提高效率
六个西格玛管理方法定义名词解释
六个西格玛管理方法定义名词解释
六个西格玛管理方法是管理科学的一部分，是由著名的管理学家罗伯特西格玛提出的一套管理理论体系。
它在管理领域有着广泛的影响力，为企业管理和组织发展提供了一个理论基础。
六个西格玛管理方法包括：结构化、系统化、秩序性、效率性、多样性和目标性。
结构化是指在管理过程中，要将运作完善，细节化，以便更容易地实施管理，更容易控制所有管理细节，以便取得最佳管理效果。
系统化指将所有工作流程严格地根据一定的规则有系统地完成，以及在管理过程中，对该系统的运行过程进行监控、评估和改进的行为。
秩序性是指在管理过程中，要建立清晰的组织架构，规定每个人的职责和权限，从而确保管理秩序的有效性，保障管理的有序运行。
效率性是指在管理过程中，要把握机会，采用先进的管理方法，合理安排工作流程，提高管理效率，节省经费，有效地实现管理目标。
多样性是指在管理过程中，要接受和包容不同的文化、思想和价值观，努力营造多元文化的管理环境，以促进企业的发展和协调。
目标性是指在管理过程中，要有明确的管理目标，并按照既定的步骤一步步推进，在确定管理目标外，还要考虑社会责任、环境保护、资源有效利用等层面，以实现可持续发展。
综上所述，六个西格玛管理方法尤其适用于大型企业组织中，其方法包括：结构化、系统化、秩序性、效率性、多样性和目标性，它们对企业管理产生了重要的影响，是企业组织发展的基石，是实现企
业可持续发展的重要条件。
因此，在企业发展中，要坚持六个西格玛管理方法，把握结构化和系统化，遵循秩序性，提升效率性，尊重多样性，落实目标性，注重对管理和控制的有效实施，从而实现企业发展的有效规划与运用。
6西格玛管理理念与方法
6西格玛管理理念与方法六西格玛管理（Six Sigma）是一种以数据为基础的业务管理策略，旨在改进业务流程，提高产品质量和客户满意度，降低成本和增加利润。
六西格玛管理的核心是通过减少变异性来提高业务绩效，主要关注如何让业务过程在一个标准偏差范围之内运行。
六西格玛管理方法主要包括以下几个方面：1. DMAIC方法论：DMAIC是六西格玛改进项目的基本方法论，包括Define（定义）、Measure（测量）、Analyze（分析）、Improve（改进）和Control（控制）五个步骤。
通过DMAIC方法，团队可以系统性地识别问题、收集数据、分析原因、找到解决方案并制定控制措施，以持续改进业务绩效。
2. DMADV方法论：DMADV是另一种常用的六西格玛方法，用于新产品或服务的设计和开发。
DMADV包括Define（定义）、Measure（测量）、Analyze（分析）、Design（设计）和Verify（验证）五个步骤，帮助团队在产品设计阶段就考虑和满足客户需求。
3. 六西格玛指标体系：六西格玛管理中常用的指标包括缺陷率（Defects per Million Opportunities, DPMO）、过程能力指数（Process Capability Index, Cp和Cpk）、Sigma水平等。
这些指标帮助管理者了解业务过程的稳定性和能力，从而进行有效的改进工作。
4.黑带和绿带认证：在六西格玛管理中，有不同级别的认证，包括黑带、绿带、黄带等级别。
黑带通常是项目领导者和专家，负责带领团队进行DMAIC或DMADV项目；绿带是团队成员，参与项目执行和改进工作。
通过认证培训，组织可以建立一支专业的改进团队，推动六西格玛文化的发展。
5. PDCA循环：六西格玛管理也借鉴了PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环的概念，即计划-执行-检查-调整的持续改进方法。
团队应该根据反馈结果不断优化业务流程，并定期进行复盘和总结，以确保改进措施的有效性和持续性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一份打印文件、一次电话服务等。 6）缺陷机会数（Opportunity）
缺陷机会数是指可能产生缺陷之处的数量。如， 一块线路板上有100个焊点就有100个缺陷机会数， 一份表格上有10个需要填写的栏目就有10个缺陷机 会数。
6SIGMA 管理的度量指标
一、计数型数据的度量指标 1．首次产出率（First Time Yield，FTY）
首次产出率（FTY）是指过程首次输出达到顾客要 求或规定要求的比率。也就是一次提交合格率。 2．流通产出率（Rolled Throughput Yield，RTY）
流通产出率（RTY）是指构成大过程的各个子过程 首次产出率乘积。
缺陷、单位缺陷机会数、百万机会缺陷数示例
产品/服 务
顾客 服务
热线应答
财务 财务报表
餐厅
上菜
印刷 车间
电话薄
公共 媒体
新闻报道
保安
大厅门旁 包裹检查
单位
每次电 话
每次来 访
每份报 表
每个条 目
每桌
每个条 目
每条新 闻
每个包 裹
缺陷 形式
五声 铃响 未应
答 未作 圆满 答复
不及 时
不准 确
上菜 错误
80年代 90年初
95
96
15.7% 97
16.7% 98
GE实施6s的结果
资金周转次数
10
9.2
8
7.5
6.3
6
5.6
4.5
4 3.5
2
0
80年代 90年初
95
96
97
98
GE实施6s投资与收益
2500
百万美元
3000
1200
700
380
450
500
600
200 170
1996
1997
1998
第十章 六西格玛管理
本章要点 六西格玛管理概述 六西格玛管理常用的度量指标 六西格玛管理方法论 六西格玛管理的组织与实施 六西格玛管理实施案例
第一节 六西格玛管理概述
6SIGMA管理是20世纪80年代（1987），由美国摩托罗拉 (Motorola)公司创立的一种在提高顾客满意程度的同时降 低经营成本的过程革新方法。它是通过提高核心过程的运 行质量，使组织赢利能力提升的管理方式。十几年来， 6SIGMA管理在摩托罗拉(Motorola)(1995)、通用电气 （GE）、联合信号（Allied signal）等著名企业中得到了 成功的应用。当今在世界范围内，越来越多的组织开始了 管理的实践。
四、六西格玛管理给企业带来的益处
降低成本 提高生产力 增加市场份额 留住顾客 缩短生产经营周期 减少错误 完善企业文化 改进产品或服务
第二节、6SIGMA 管理常用的度量指标
在6SIGMA管理的业绩度量中常用的术语如下： 1）关键质量特性（Critical to Quality ，CTQ）
6.追求完美，容忍失败
组织不断追求卓越的业绩并在运营中全力实践。但在追求完美的 过程中，难免有失败。这就要求组织有鼓励创新、容忍失败的文化氛 围。
通用电器的成功与安然公司的破产，其主要区别之一就是，通用 电气在追求完美的同时能够容忍失败；而安然公司盛行“只许成功， 不许失败”的企业文化，导致员工掩饰错误的情形普遍存在。
50/（5000 ×2）=0.02
45/ （3000×10）
=0.0015
3640/（40000 ×44）
=0.002068
0.012 ×106
0.02 ×106
0.0015 ×106
0.002068 ×106
10 / 5000 = 0.002
10/（5000×1） =0.002
0.002 ×106
1999
2000
一、SIGMA水平的含义
SIGMA是希腊字母“s”的读音，“s”在统计学上用来 表示数据的分散程度。对连续可计量的质量特性，用 “s”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
过程输出质量特性的分布中心与目标值完全重合只是理想状态。 根据调查研究，在目前的科技水平下，过程平均值与目标值存 在的偏移（也称为“漂移”）平均为±1．5σ，偏移可引起过 程输出缺陷率的增大。下表表示不同σ水平下的缺陷率。
戴明的SIPOC （Supplier,Input,Process,Output,Customer）模型
2是驱动经营绩效持续改进的一种方法论和管理 模式
六西格玛管理是通过对过程持续的突破性改进，实现 不断提高顾客满意程度，并持续地降低成本来提升组织的 盈利能力和竞争力水平。
三、6SIGMA管理的基本原则
FTY=99.5%
FTY=88%
FTY=99.8%
FTY=80%
RTY = 99.5%× 88%× 99.8%× 80%× 99%=69.2%
FTY=99%
二、计点型数据的度量指标 在许多过程中关键质量特性不止一个，造成不合格
的缺陷不止一处。为了更正确地过程满足要求的能力， 采用以下度量指标。 1．单位缺陷数（Defect per Unit，DPU）
σ 水平
1 2 3 4 5 6
缺陷率(ppm)
无偏移
1.5σ 偏移
317400
697700
45400
308733
2700
66803
63
6210
0.57
233
0.002
3.4
二、6SIGMA的管理意义
1 对缺陷的一种测量指标即六西格玛水平
六西格玛管理所关注的已不仅仅局限在产品的质量缺 陷上。任何过程，包括管理活动在内，只要它的输出或者 结果不符合要求，就被视为缺陷。
380 / 20000 = 0.019
380/ （20000×1）
=0.019
0.019 ×106
4 西格玛水平： 描述满足顾客要求或规定要求的能力的参数，西格
玛水平越高，过程或结果满足顾客要求的能力越强， 反之亦然。
---Jack Welch, April 1999 六西格玛是我们曾经有过的最重 要的管理培训。它比上Harvard 商学院和去Crotoville培训还要好。 它教会了我们一种思维方式。
-- 杰克.韦尔奇
GE实施6s的结果
18% 16% 14% 12% 10%
8% 6%
营运利润
14.4% 14.8% 12.0% 9.0%
RTY = FTY1×FTY2×···× FTYn 表示由各子过程构成大过程的一次提交合格率。
[例10－3] 某产品的生产过程有四个关键环节：首先是原材料的采购，进货 合格率为95.5%；其二是粗加工，一次合格率为97%；其三为精加工，一 次合格率为95%；最后是装配调试，一次合格率为94.4%。则该过程的流 通合格率为：
Six Sigma 在摩托罗拉
We quickly learned if we could control variation， we could get all parts and processes to work and get to end result of 3.4 defects per million opportunities. Or a Six Sigma Level. It was shorthand for people to understand that if you can control the variation you can achieve remarkable result. Robert W. Galvin, Chairman Emeritus of Motorola, Inc. Win Malcolm Baldrige Award 1989 我们很快学到如果我们可以控制变差，我们可以达到100万 次机会只出现3.4次错误，即六西格玛水平。使员工很快明 白，如果可以控制变差，就可以得到非凡的结果。
Motorola实施战略结果：
重点在制造领域 降低制造成本14亿美元；提高生产力126%
Six Sigma 在通用电气(GE)
Six Sigma is the most important management training thing we’ve ever had. It’s better than going to Harvard Business School. It’ better than going to Crotoville. It teaches you how to think differently.
1.关注顾客
过程业绩的测量从顾客开始，通过对顾客之声（VOC）的调查和 分析，并通过质量功能展开（QFD），将顾客要求转化为过程的关键 质量（CTQ），并通过（SIPOC）模型分析，来确定六西格玛项目。
2.依据事实管理
六西格玛管理从识别影响经营业绩的关键指标开始，然后收集数 据并分析关键变量，可以更加有效地发现、分析和解决问题。改进一 个流程所需要的所有信息都包含在各种数据中。西格玛管理强调使用 支持决策的相关数据并用它们来指导决策过程。
RTY FTY1 FTY2 FTY3 FTY4
95.5%97%95%94.4%
83.08%
[例10－4] 某企业根据市场需求推出一种新牌号的密封材料。这种新材料 可以替代进口产品，而且价格较低。但是，在该材料的生产过程中，出现 了该产品不能满足市场需求的情况，严重影响了产品的交付，造成了顾客 抱怨。该生产过程的构成以及各个环节的一次合格率FTY如图所示。而统 计计算该生产过程的RTY将会对揭示产生该问题的主要环节和改进机会有 所帮助。
不准 确
报道 失实