某公司利润中心管理办法
利润中心管理制度
利润中心管理制度利润中心管理制度是指为了实现公司利润目标，对利润中心进行管理的一套规范、科学、有效的制度体系。
利润中心是企业内部区分不同经营业务及产品线的单位，负责实施经营决策、管理资源、创造利润的组织单位。
制定和执行利润中心管理制度可以帮助企业有效提升利润中心的管理水平和经营能力，实现整体利润最大化。
一、制度的目标：1.确定利润中心的责任和权力范围，明确各利润中心的经营目标。
2.提高利润中心的经营能力和管理水平，实现不同利润中心的协同发展。
3.完善绩效管理机制，激励利润中心管理人员主动追求利润最大化。
4.促进信息共享和沟通，加强利润中心之间的合作与协调。
二、制度的内容：1.利润中心的设置和界定：-根据企业的经营特点和战略目标，设置不同利润中心，界定其业务范围和管理权限。
-利润中心的分类、编号和命名规则，以便于管理和沟通。
-利润中心的组织结构和工作职责，明确各级利润中心的职责和协作关系。
2.利润中心的目标管理：-制定利润中心的年度、季度和月度经营目标，并明确责任人及其考核权重。
-设定目标达成的考核指标和奖惩机制，以激励利润中心管理人员积极追求利润最大化。
-监测利润中心的目标完成情况，及时进行评估和调整，确保目标的合理性和可实施性。
3.利润中心的经营决策和执行：-制定利润中心的经营决策权限和审批流程，保证决策的科学性和高效性。
-加强对各利润中心的经营情况监控和分析，及时发现问题并采取措施加以解决。
-提供必要的资源和支持，确保利润中心的经营活动顺利进行。
4.利润中心的绩效评估和激励机制：-建立科学合理的绩效评估体系，对利润中心的经营绩效进行客观评估。
-设定绩效评估的指标和权重，并与目标考核机制相结合。
-建立激励机制，对绩效出色的利润中心管理人员给予奖励，对绩效不佳的进行约束和改进辅导。
5.利润中心的沟通与协调：-建立利润中心之间的信息共享和沟通机制，确保及时准确的数据传递。
-定期组织利润中心之间的会议和工作交流，加强合作与协调。
利润中心管理规定
利润中心管理规定利润中心管理规定是组织为了做好利润管理和监控而推出的一种制度，旨在加强利润中心的管理和监督，使企业高效稳定地运营。
以下是一份的利润中心管理规定：第一章总则为了推进公司规范化管理，加强利润管理，提升企业经营效益，公司特制定本规定。
本规定是规定各利润中心所必须遵守的管理规定。
第二章利润中心管理机制1. 利润中心应当按照思路合理、设计合理、经营平稳的原则设立。
2. 利润中心应当设立明确的权责清单，规定涉及利润、经营、资产等方面的全部职责以及权力范围，进一步明确利润中心的经营思路和管理原则。
3. 利润中心应当设立权力透明的审批制度，规定利润中心中具有高度职责的人员必须经过公司内部审批机构的审批后方可进行相关的经营活动。
4. 利润中心应当设立合理的利润考核制度，对利润中心的经营成果进行划分和评估，并且根据考核结果设置相应的奖惩制度。
5. 利润中心应自行垂直负责其经营活动中的财务管理和内部控制。
第三章利润中心财务管理1. 利润中心应当按照公司财务制度，设立归属于自身的核算账户，并且遵循核算原则进行财务核算。
2. 利润中心应当规定对经营活动中涉及到的款项和财务交易进行清晰计算和登记，以确保财务核算的准确和及时。
3. 利润中心应当按照公司财务制度，设立自主使用、管理的小额备用金，同时规定小额备用金的使用标准及审批程序。
4. 利润中心应当对财务活动中所涉及到的重要的会计核算工作，采取经稽核人员审核后方可进行的原则。
第四章利润中心内部控制1. 利润中心应当设立合理、明确的内控制度，规定利润中心内部制约的职责抵触、人员关系和财务方面的管理制度等，严格防止操作环节中可能出现的错误或失误。
2. 利润中心应当规定安全管理制度，对涉及到人身、物品投资安全的工作特别是与财务管理相关的工作进行特别关注，严防意外事件的出现。
3. 利润中心应当设立招投标制度，明确招投标的范围、标准以及标准化合理的过程，对产品的供应、资金的使用及监管等方面的工作进行严格控制。
利润中心管理方案
利润中心管理方案利润中心是指在一个组织中，负责管理并追求利润的独立经营单位。
利润中心管理方案是为了实现利润中心的高效运营和盈利能力的提升而制定的一系列管理措施和策略。
下面是一个关于利润中心管理方案的1200字以上的介绍。
一、利润中心的任务和目标利润中心的主要任务是通过有效的经营管理和市场开拓，实现利润的最大化。
具体的目标可以包括销售额的增长、成本的降低、市场份额的提升等。
在制定利润中心的管理方案时，需要明确具体的任务和目标，以便全体员工明确自己的责任和努力方向。
二、组织架构和人力资源管理为了实现利润中心的高效运作，需要建立一个合理的组织架构，并进行有效的人力资源管理。
在组织架构方面，可以采用扁平化的管理模式，减少层级，提高决策效率。
在人力资源管理方面，需要根据岗位要求制定岗位描述和职责细则，以及建立合理的薪酬体系和绩效考核机制，激励员工的积极性和创造性，提高整体的绩效水平。
三、经营策略和市场拓展有效的经营策略是利润中心实现盈利的关键。
在制定经营策略时，需要从市场环境、竞争对手和内部资源等方面进行综合分析，确定市场定位和竞争优势，并制定相应的市场拓展和销售计划。
在市场拓展方面，可以采取多样化的渠道和促销方式，如线上线下同时进行，对目标客户进行精准定位和营销，提高产品的市场曝光度和销售额。
四、成本控制和财务管理利润中心的管理方案还需要着重考虑成本控制和财务管理。
成本控制是实现利润最大化的重要手段之一、可以采取有效的成本节约措施，如优化采购渠道、降低生产成本、提高效率等。
同时，还需要建立健全的财务管理体系，及时进行财务分析和预测，确保资金充足和流动性良好。
五、绩效考核和激励机制绩效考核和激励机制是利润中心管理方案的重要内容之一、通过制定明确的绩效指标和考核标准，对员工的工作表现进行全面评估和反馈，以激励员工提高工作效率和工作质量。
同时，还可以设置一系列的激励机制，如提供奖金、晋升机会、培训机会等，以激发员工的积极性和创造性，进一步提高利润中心的整体绩效水平。
公司利润中心制度规范
公司利润中心制度规范背景随着企业的不断发展，规模不断扩大，管理难度也逐渐增加。
为了更好地管理企业内部财务，规范经营管理，提高经济效益，公司决定引入利润中心制度，并制定相应的管理规范。
利润中心概述利润中心是指企业内部独立的，由利润和成本控制为核心的管理单位，旨在提高企业内部效率和经济效益。
每个利润中心的经营管理应该与企业总体经营战略相一致，同时也应该能够自主承担相应的业务风险。
利润中心的建立1.任何部门、部分或者个人都可以申请成立利润中心，需经过公司领导层的批准。
2.利润中心的建立需有明确的经营管理范围、业务收入来源、成本支出明细以及评估利润的方法。
3.利润中心的负责人应当具备足够的经验和能力，能够有效的管理利润中心，并使之得到持续的发展。
4.利润中心应当在公司财务系统内独立核算。
设立利润中心的部门和个人应当根据各自的业务特点和实际情况，制定相应的利润中心费用预算和财务计划。
5.利润中心应当定期向公司财务部门汇报其收入、支出、利润以及其他相关经营管理情况，并接受内部审计和监管。
利润中心的管理1.利润中心的经营管理应当遵循公司经营管理制度，以增加公司整体利润为核心目标，并维护公司与客户之间的良好关系。
2.利润中心应当定期进行业务计划制定，预测未来市场情况和客户需求，并及时调整业务战略和计划。
3.利润中心应当建立透明的财务管理制度，包括对收入、支出、成本的明细录入和核算，保证财务数据的真实可靠。
4.利润中心应当建立风险防范意识，预估和控制业务风险，制定应急处理预案，确保公司及时、准确地做出决策。
5.利润中心负责人应当积极引导团队成员，推动业务发展，培养和发掘人才，及时解决员工问题，提高团队合作效率。
利润中心的考核1.利润中心的业务收入、成本支出以及利润情况应当根据公司内部利润中心考核机制进行考核和评估。
2.利润中心的负责人和管理团队应当承担相应的责任和义务，落实协调与沟通、客户管理和财务风险防范等方面的要求。
利润中心管理制度
利润中心管理制度一、引言现代企业面临着日益激烈的竞争环境，如何在竞争中取得优势，实现可持续发展成为企业管理者亟需解决的问题。
利润中心管理制度作为一种有效的管理方法，被越来越多的企业所采用。
本文将从利润中心管理制度的概念、内容和实施等方面进行探讨，旨在帮助企业更好地理解和运用利润中心管理制度，提升企业的经营管理水平。
二、利润中心管理制度的概念利润中心是指企业内部的一个独立部门或单位，其主要职责是盈利。
利润中心管理制度是指企业在组织结构中设立利润中心，并对其进行有效管理的一种制度安排。
利润中心管理制度的核心是让各利润中心在一定的自主权下，按照企业的总体利润目标进行经营管理，同时对其进行绩效评价和激励，以达到整体利润最大化的目标。
三、利润中心管理制度的内容1.利润中心的设立：企业在内部设立利润中心，每个利润中心对应一个具体的业务板块或产品线。
2.利润中心的权限：利润中心拥有一定的自主权，包括制定销售策略、成本控制、人员调配等权限。
3.利润中心的责任：利润中心除了盈利目标外，还要承担相应的风险和责任，包括业绩考核、绩效评价等。
4.利润中心的激励机制：企业应建立相应的激励机制，如薪酬激励、晋升机制等，以激发利润中心的工作积极性。
四、利润中心管理制度的实施1.制定利润中心管理制度的相关政策和流程，明确各利润中心的职责和权限。
2.建立利润中心绩效评价体系，建立合理的绩效考核指标，对利润中心进行绩效评价。
3.设立激励机制，如设立奖金制度、晋升机制等，激励利润中心达成业绩目标。
4.定期对利润中心进行监控和评估，及时调整和优化管理措施。
5.加强利润中心之间的沟通与协作，实现整体利润最大化的目标。
五、总结利润中心管理制度是现代企业管理的一种有效制度安排，可以激发各利润中心的活力，推动企业整体利润的增长。
企业在实施利润中心管理制度时，应根据自身的实际情况制定相应的政策和流程，并建立完善的绩效评价和激励机制，以实现利润最大化的目标。
利润中心管理规定
利润中心管理规定
第一章总则
1.为规范和优化公司内部管理，提高利润中心的管理效率，特制定本管
理规定。
第二章利润中心设立
1.公司各部门经营状况不同，根据业务性质和管理需要，可以设立相应
的利润中心。
2.利润中心的设立应当明确其经营范围、责任范围、权益范围等，确保
其独立性和责任明确性。
第三章利润中心经营
1.利润中心的经营活动应当遵守公司相关规定，积极开展经营活动，提
高利润中心的盈利能力。
2.利润中心应当根据市场需求和公司整体发展战略，制定合理的经营计
划和预算，并严格执行。
3.利润中心管理人员应当具备相关专业知识和经验，提高经营管理水平，
确保经营活动的顺利开展。
第四章利润分配
1.利润中心在完成经营活动后，应当按照公司相关规定进行利润分配，
并及时向上级部门报告利润情况。
2.利润中心管理人员应当根据各自的贡献程度，合理分配利润，激励员
工积极工作，提高工作绩效。
第五章利润中心考核
1.公司将对各利润中心的经营情况进行定期考核，评估其经营绩效，并
给予奖惩措施。
2.利润中心管理人员应当配合公司进行考核工作，提供相关资料和信息，
并主动接受改进意见，不断提升自身管理水平。
第六章补充规定
1.公司对于利润中心管理规定的解释权归公司管理层所有，如有变动或
补充，将及时通知各利润中心管理人员，并要求其严格执行。
以上为《利润中心管理规定》相关内容，希望各利润中心管理人员密切关注并
严格执行，共同努力，提升公司整体经营水平，实现共同发展。
利润中心综合管理办法
利润中心综合管理办法1. 引言利润中心是企业中的一个重要部门，负责管理和控制特定业务领域的利润。
为了能够高效地管理利润中心，并确保其有效运营，公司需要制定一套综合管理办法。
本文将详细介绍利润中心综合管理办法的各项内容。
2. 目标和原则2.1 目标利润中心综合管理办法的目标是： - 提高利润中心的运营效率和财务表现； - 优化资源配置，实现利润最大化； - 加强风险管理，降低潜在风险。
2.2 原则在制定利润中心综合管理办法时，应遵循以下原则： - 公平公正：确保各个利润中心在资源分配、绩效评估等方面得到公平对待。
- 透明度：确保利润中心的运营和绩效数据对管理层和相关利益相关者可见且透明。
- 监管控制：建立有效的内部控制和监管机制，防止利润中心内部不当行为的发生。
- 激励机制：建立激励机制，激励利润中心管理人员和员工积极推动业务增长和利润提升。
3. 利润中心管理职责利润中心管理人员应具备以下职责： - 制定利润中心的业务战略和年度计划，并将其与公司整体战略对接； - 指导和管理利润中心的日常运营活动，确保业务目标的实现； - 负责利润中心的财务管理和成本控制，监控利润中心的财务表现；- 协调利润中心与其他部门之间的合作与沟通，促进资源共享和协同合作； - 领导和培养利润中心团队，提升团队的工作能力和绩效。
4. 资源分配和绩效评估4.1 资源分配资源分配是利润中心管理的核心环节，应遵循以下原则：- 根据利润中心的业务规模、市场竞争力和潜力等因素进行合理分配； - 在资源分配过程中，考虑长期发展和可持续性，避免短期行为导致资源浪费； - 提供透明、公正的资源分配决策依据和流程，确保利益相关者对决策结果的认可。
4.2 绩效评估绩效评估是评价利润中心运营效果的重要手段，应注意以下事项： - 设定明确的绩效评估指标和标准，与利润中心的业务目标相一致； - 采取灵活的绩效评估方式，考虑市场变化和业务差异，避免一刀切的评价方式； - 定期进行绩效评估和反馈，及时调整和改进相关业务和管理方案；5. 风险管理和内部控制5.1 风险管理在利润中心管理过程中，应建立有效的风险管理机制，包括以下方面： - 风险识别和评估：对利润中心的内部和外部风险进行全面识别和评估； - 风险应对和控制：制定相应的风险应对策略和控制措施，降低风险发生的概率和影响； -风险监控和报告：建立风险监控和报告机制，及时发现和解决潜在风险。
利润中心管理办法(制度范本、DOC格式).DOC
利润中心管理办法（制度范本、DOC格式）.DOC（一）各利润中心经营决策权的授权必须明确。
（二）利润指标的确定要合理。
利润指标的确定应根据具体情况采用不同的方法予以确定，并根据企业的总体要求的变化或有关利润中心所处环境的变化予以调整。
（三）制订企业内部产品和劳务的内部转让价格（四）建立利润中心核算体系利润中心考核方法利润中心的考核分为三个步骤：确定利润指标（目标）、利润考核指标和编制责任报告。
【确定利润指标】常用的方法是按平均资金利润率来确定利润指标。
平均资金利润率的计算公式：平均资金利润率=（企业目标利润+管理费用+财务费用）/∑(各利润中心净流动资产+固定资产原值) 当这一指标确定后，产品生产部门的利润中心的利润指标就可根据各利润中心的资金占用额分别乘上该资金利润率计算求得。
【确定利润考核指标】利润考核指标常用的有三个：目标利润完成百分比、超额完成利润数和剩余利润★目标利润完成百分比=实际实现的利润额/目标利润额×100%★超额完成利润数=实际实现的利润数-目标利润★剩余利润是指利润中心所实现的利润超过所占用的资金所需承担的利或所需承担的企业确定的最低资金利润率后的余额。
用“剩余利润”指标来考核一些特殊的利润中心的经营业绩，一般适用于一些生产低利产品的部门如能源供应部门、维修服务部门等，其目的是鼓励这些部门从事企业所必需的低利服务。
【编制责任报告】说明：基本利润=占用资金*利息率剩余利润=实际利润-基本利润利润中心目标利润中心目标具体是：扩大销售、节约成本，努力实现自己的利润目标，使企业有限的资金得到最有效的利用。
责任报告责任报告是对各个责任中心过去一段期间生产经营活动情况的系统概括和总结。
它以“责任预算”为基础，对“责任预算”的执行情况进行系统的记录和计量，以实际完成情况同预定目标的差异来评价和考核各个责任中心的工作成果。
门市销售的利润中心制度第一条利润中心组织系统第二条组织原则(一)本公司业务及管理的需要，分成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设经理一人，全权负责各该部的经营。
综合性公司的利润中心管理制度
综合性公司的利润中心管理制度一、利润中心目标管理制度综合性公司的利润中心管理制度应该明确每个利润中心的目标，并确定完成这些目标的具体指标和时间要求。
同时，利润中心的目标也应该与公司整体的目标相一致，确保各个利润中心的行动朝着公司整体利益的方向发展。
此外，利润中心目标管理制度还应考虑到各个利润中心的特点和发展阶段，制定相应的目标管理方法，例如对新设立的利润中心可以设置较为宽松的目标，而对成熟的利润中心则可以设定更为具体和具有挑战性的目标。
二、利润中心责任制度利润中心的责任制度是指对利润中心的责任认定和责任追求进行管理。
综合性公司的利润中心责任制度应该明确每个利润中心的权责边界，通过设定明确的责任界定标准，防止利润中心之间的权责模糊，产生责任推卸等问题。
在责任追求方面，利润中心责任制度应该建立一套相应的激励机制，通过奖惩措施激励利润中心创造利润和提高绩效，从而实现整体利益最大化。
三、利润中心经营计划制度综合性公司的利润中心管理制度应该制定一套有效的利润中心经营计划制度，包括年度经营计划、季度经营计划和月度经营计划。
这些计划需要明确利润中心的经营目标、经营策略和经营指标，帮助利润中心对自己的经营状况进行评估和控制。
同时，利润中心经营计划制度也需要与公司整体的经营计划相衔接，确保各个利润中心的行动能够紧密围绕公司整体利益展开。
四、利润中心考核评价制度综合性公司的利润中心管理制度应该建立一套完善的利润中心考核评价制度，通过对利润中心成果和绩效的考核评价，激励利润中心创造利润、提高效益。
考核评价制度应该以量化指标为主，同时也可考虑引入一些定性指标，以便更全面地评估利润中心的贡献和表现。
此外，利润中心考核评价制度也应该制定相应的奖惩措施，对优秀的利润中心予以奖励，对绩效欠佳的利润中心进行适当的警告和惩罚。
五、利润中心信息沟通制度综合性公司的利润中心管理制度应该建立一套有效的信息沟通制度，确保公司内部各个利润中心之间能够畅通无阻地进行信息交流和沟通。
利润中心管理制度
利润中心管理制度利润中心管理制度是指为了提高公司整体经营业绩和利润水平，设立利润中心，并对其进行规范管理的一种制度。
利润中心是指公司内部按照产品线、地区或业务板块等划分的独立经营单位，其经营业绩和利润由利润中心自行负责和考核。
一、利润中心的设立和范围确定1.根据公司治理结构和业务模式，确定设立哪些利润中心，在全公司范围内进行划分和安排。
2.利润中心的划分原则包括：业务相对独立性、商业模式一致性、可衡量性等。
二、利润中心的目标和责任1.制定利润中心的目标，包括营业额、利润、市场份额等，根据公司整体目标进行分配和评估。
2.利润中心的经营责任包括：制定年度经营计划、预算编制、业务发展、市场拓展、成本控制等。
三、利润中心的资源分配和支持1.制定资源分配机制，包括人力、财务、物资等，满足利润中心正常运营和发展的需求。
2.公司总部为利润中心提供相关支持服务，如市场研究、客户资源、人力培训等。
四、利润中心的绩效考核和激励机制1.利润中心的绩效考核指标包括利润增长率、市场份额增长、成本控制、客户满意度等。
2.建立激励机制，奖励表现优秀的利润中心，如年终奖金、股权激励等。
五、利润中心的信息管理和报告制度1.规范利润中心的财务报表和业务报表的编制和提交要求，确保信息的准确性和及时性。
2.建立定期报告制度，包括月度、季度和年度报告，以便总部了解利润中心经营状况。
六、利润中心的风险管理1.利润中心要建立风险识别和评估机制，及时应对可能产生的各类风险，包括市场风险、供应链风险等。
2.利润中心要按照公司制定的风险管理政策和流程，合理、科学地进行风险管理。
七、利润中心的协同与合作1.利润中心之间要建立协同工作机制，形成合力，共同实现公司整体战略目标。
2.利润中心要与其他相关部门进行有效的沟通和合作，协调解决共同面临的问题。
总之，利润中心管理制度是提高公司经营业绩和利润水平的有效手段。
通过明确利润中心的目标和责任，合理分配资源，建立良好的绩效考核和激励机制，规范信息管理和报告制度，有效管理风险，促进利润中心的协同和合作，可以提高利润中心的经营能力和管理水平，从而推动整体公司的发展。
利润中心管理制度2
利润中心管理制度2背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业必须不断优化管理机制，以实现更高效的运营和更大的利润。
在这样的背景下，利润中心管理制度成为企业管理中的重要一环。
本文将进一步探讨利润中心管理制度的相关内容，包括制度的设计、实施和影响等方面。
利润中心管理制度的设计利润中心是企业内部的一个独立单位，它通过自主决策，达成盈利目标并承担相应的风险。
因此，设计一个有效的利润中心管理制度至关重要。
首先，利润中心的经营目标和责任必须清晰界定，以确保利润中心的运作方向与整体企业的战略目标保持一致。
其次，制度应该建立完善的绩效考核机制，激励利润中心的员工积极工作，从而提升整体业绩。
实施利润中心管理制度的挑战尽管利润中心管理制度有诸多优势，但实施中也会面临一些困难和挑战。
首先，利润中心往往需要较高水平的管理自由度，这可能导致利润中心与整体企业之间的协调和沟通问题。
其次，由于利润中心必须承担相应的风险和损失，管理者需要有足够的智慧和能力来平衡利润与风险之间的关系。
利润中心管理制度的影响一个有效的利润中心管理制度可以对企业产生积极的影响。
首先，利润中心有助于加强企业内部的激励机制，激发员工的积极性和创造力。
其次，利润中心还可以促进资源的合理配置，加速决策的执行速度，提高企业整体经营效率。
最后，利润中心也为企业提供了一个灵活的管理机制，有助于应对市场的变化和竞争的挑战。
结论综上所述，利润中心管理制度在现代企业管理中扮演着重要的角色，其设计与实施对企业的发展至关重要。
企业应当根据自身的情况和发展阶段，灵活运用利润中心管理制度，以实现更高效的经营管理和更强大的竞争力。
希望本文的讨论能为企业管理者提供一些有益的启示。
公司利润中心管理制度
公司利润中心管理制度一、制度目的公司利润中心管理制度的目的，是为了规范利润中心的组织管理和运作，保证其与公司整体战略目标的一致性，增强公司决策的有效性和决策的透明度，提高管理的效率和效益，以达到优化公司业务结构、提高公司经济效益的最终目的。
二、适用范围本制度适用于公司内所有利润中心，包括主要利润中心、辅助利润中心等。
三、组织结构利润中心必须设立负责人，按照业务范围或者职能分类组织，并保证管理流程的透明性。
四、权责分配1、利润中心的权责享有必要的自主权，包括人员招聘、分配、工资和福利等。
2、利润中心负责人必须按照公司的指示，合理分配利润中心内部的任务，并按照任务要求合理使用利润中心的人员和资金。
3、利润中心负责人因利益冲突或其他原因，无法完成公司指示的任务时，必须向上级领导报告，并按照公司要求提出解决方案。
五、业务运作1、利润中心必须制定有效的业务计划，并按照计划要求执行。
2、利润中心负责人必须按照公司相关规定、流程和标准，严格执行业务流程，确保业务规范稳定。
3、利润中心必须按照公司要求做好业务风险管理，及时掌握业务运作风险的变化和发展趋势，并制定有效措施进行对策。
六、资金管理1、利润中心必须进行合理的资金管理，确保资金到位、用途明确。
2、利润中心必须严格执行公司财务管理制度，规范资金使用、监控资金流向，加强业务风险管理。
3、利润中心负责人必须按照公司财务要求及时上报利润中心的经济收支情况，以便公司做好管理和决策工作。
七、考核管理1、公司将利润中心的业务目标考核作为绩效考核的重要指标，确保利润中心内部的绩效目标实现。
2、公司按照一定的考核流程，对利润中心的绩效进行监督和评价，并对考核绩效较差的利润中心提出整改建议。
3、利润中心负责人应及时对自己所负责的利润中心的绩效进行自我评估，发现问题及时加以解决，并及时向公司报告问题的处理情况。
八、制度监督公司将定期对利润中心的制度落实、业务运作、风险管理等方面进行监督，确保制度的有效执行和业务流程的规范稳定。
利润中心制经营管理办法
利润中心制经营管理办法公司是一个经济组织实体，其最终目的是实现盈利。
在企业经营管理中，利润中心制被认为是一种有效的管理方式。
利润中心制是指将企业内的各个部门或子公司视为独立的利润中心，赋予其管理权和责任，实现管理者对于利润的关注和激励。
在利润中心制下，管理者不仅要追求自己所负责利润中心的利润最大化，还要注意与其他利润中心的协作和协调，实现整体利润的最大化。
利润中心制的原则1.责任原则：每个利润中心的管理者应对其部门或子公司的盈亏负全责。
只有在管理者承担真正的责任和风险下，才能激发其创造利润的积极性。
2.自负盈亏原则：利润中心应负责自己所管理的成本和费用，同时享有由该部门产生的收益。
这样可以激发管理者调控成本、提高效率的积极性。
3.激励原则：应当建立激励机制来奖励表现优秀的利润中心管理者，如提供奖金或晋升机会。
这样可以促使管理者积极主动地追求利润最大化。
利润中心制的实施步骤1.确定利润中心：首先，根据企业的组织结构和业务特点，确定哪些部门或子公司适合作为利润中心。
通常需要考虑的因素包括管理难度、业绩评估难度、责任范围等。
2.确定目标和指标：为每个利润中心设定清晰的业绩目标和指标，包括利润目标、成本控制目标、服务水平目标等。
目标和指标应具体、可衡量，便于管理者和员工理解和执行。
3.建立责任制度：建立明确的利润中心管理责任制度，明确每个利润中心的管理者应承担的责任和权利，包括预算控制、经营决策、绩效评估等。
4.激励机制建设：建立激励机制，正向激励表现优秀的利润中心管理者，如提供奖金、晋升机会等；同时也要建立惩罚制度，对表现不佳的管理者采取相应的处理措施。
5.绩效评估：建立有效的绩效评估体系，及时对利润中心的业绩进行评估和反馈，确保管理者和员工能够了解自己的工作表现，并及时作出调整。
利润中心制的优势•激励管理者：利润中心制可以激励管理者追求利润最大化，激发其工作积极性和主动性。
•利于成本控制：利润中心制有利于管理者对部门成本和费用进行控制，提高效率。
利润中心管理制度
利润中心管理制度一、概述利润中心是企业组织结构中的一个重要组成部分，它是一个能够为企业带来利润的独立业务单位。
为了实现有效的利润中心管理，企业需要建立完善的利润中心管理制度。
二、定义和目的利润中心是企业内部划分的一种组织形式，其目的是让每个利润中心能够独立负责一项或多项业务，实现利润的最大化。
利润中心管理制度是为了规范和指导利润中心的运营和管理而制定的一系列规定和流程。
三、利润中心的划分利润中心的划分应该根据企业的业务特点和经营需求进行合理规划。
一般来讲，可以按照以下几个维度进行划分： 1. 产品线利润中心：根据产品线的不同划分利润中心，使得每个利润中心能够独立负责某一产品线的经营管理。
2. 地域利润中心：根据地域的不同划分利润中心，使得每个利润中心能够独立负责某一地域的经营管理。
3. 功能利润中心：根据业务功能的不同划分利润中心，使得每个利润中心能够独立负责某一业务功能的经营管理。
四、利润中心的职责和权责利润中心具有一定的独立性，需要承担特定的职责和权责，包括但不限于： 1. 利润目标责任：利润中心需要制定年度利润目标，并负责实现和完成这些利润目标。
2. 营销责任：利润中心需要负责产品推广、市场开发、客户关系维护等营销工作。
3. 成本控制责任：利润中心需要制定和执行成本控制策略，确保成本控制在合理范围内。
4. 业绩评估责任：利润中心需要按照评估指标对业绩进行评估，了解业绩情况并作出相应调整。
五、利润中心的管理流程利润中心的管理流程可以根据实际情况进行调整和优化，一般包括以下几个环节： 1. 利润中心年度规划：利润中心需要制定年度规划，包括利润目标、销售预测、成本控制等内容。
2. 运营计划制定：利润中心需要制定具体的运营计划，包括销售计划、采购计划、生产计划等。
3. 运营执行和控制：利润中心需要按照运营计划进行实际运营，同时进行运营执行和控制。
4. 业绩评估和调整：利润中心需要按照评估指标对业绩进行评估，并根据评估结果进行相应的调整和优化。
利润中心制经营管理办法
利润中心制经营管理办法公司经营管理办法山东天元节能环保工程有限公司二〇一二年元月日1. 经营管理体制1.1. “利润中心制”管理模式“利润中心制”，是指将每一个事业部划作一个独立的经营单位，成为一个独立的“利润中心”。
“利润中心”对外无法人资格，对内则拥有所属业务范围的独立经营权。
“利润中心制”要求公司分别与各事业部共同讨论确定其经营指标，并以此为依据对其经营业绩进行全面评价。
综合办公室和财务部门作为公司的职能部门，在各事业部的经营活动中起支持和监督的作用。
各事业部、各部门团结协作，共同推进公司的经营和发展。
1.2. 指标分类1.2.1．控制性指标----是评价各事业部经营成败的指标，公司以此为依据决定经营者的去留以及薪酬等的兑现。
a. 利润“利润”是关乎企业生存与发展的指标。
各事业部根据自己的现状结合市场情况按预算编制的经济性原则制定的利润目标。
公司根据预算目标和实际完成利润额对各事业部进行考核。
该指标将作为关键性考核指标在公司内强制执行。
b. 安全没有安全就没有发展。
安全指标的设立是为了保证企业的生存。
该项指标涵盖人身、设备设施、隐患排查、安全档案等与安全有关的事项。
1.2.2．调节性指标----该指标是指对公司通用性资源的使用进行调节和限制的政策性指标。
设立该指标是为了调节各事业部对公司通用资源的占有和使用，避免各事业部过度依赖和过度使用公司资源。
a. 资金财务部门将根据各事业部的经营预算给予一定额度的流动资金，以支持各事业部项目或经营的启动，保证其正常运转。
额度的大小由公司财务部门根据各事业部利润目标、经营规模和资金周转速度等确定。
各事业部若需使用给定额度以外的流动资金，需经过公司审批同意，并收取相应的资金占用利息。
该利息不算做该事业部的利润。
b. 设施这部分指标包括基础设施、技术开发、人力资源、采购等辅助活动。
未经公司同意，不得随意处理公司资产。
大型设备设施采购须经公司批准，采购费用自己负担，但一切设备设施均属公司固定资产。
公司利润中心管理制度
公司利润中心管理制度第一章总则第一条本制度制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、资产划分及酬金分配等基本事项。
第二条本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自主精神，工作更加勤奋，使全体股东获得更多的投资报酬，勤奋的员工获得合理的酬金，加速公司的成长与发展。
第三条利润中心制度的推行，要求各利润中心均须制定必须达成的年度盈利目标，分层负责，从而最大限度地发挥各级人员的能力，同时注重整体管理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神。
第四条凡本公司人员，均依本制度制订的各项业务标准执行。
第二章组织原则第五条本公司所属单位依产品类别分成若干部，以部为单独核算盈利的利润中心，依据董事会的决策、总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行盈利活动。
第六条各部设经理，负责该部的投资经营及业务经营。
第七条部以下视业务需要设科，执行各项业务活动。
第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、计算机室、总务部、会计部、财务部，支援各利润中心的经营。
（1）秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。
（2）稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助年度经营计划、公司规章制度、各部室办事细则的执行，并负责新产品开发投资计划的审核。
（3）人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘等工作。
（4）计算机室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。
（5）总务部统筹管理与规划全公司共通性的事务工作。
（6）会计部统筹掌管与记载全公司的各类账务，并按月分别提供各利润中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。
（7）财务部掌管公司资金、证券等的统收统支，协助各部的财务调度。
第三章管理方式第九条总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的公司年度投资报酬率目标。
第十条各利润中心经理秉承总经理之命指挥该部，负责执行该利润中心的年度盈利目标，并负责该利润中心财务的经营。
如不能达到所定盈利目标，应自请让贤或另调他职。
公司利润中心管理制度
公司利润中心管理制度
一、利润中心的设置
公司可以根据业务需求和组织结构，设立适合自身的利润中心。
设置利润中心需要明确其业务范围、经营目标、组织架构和管理职责，并报批相应的部门或领导层。
二、利润中心的管理
1.利润中心经营管理者应具备一定的管理经验和专业能力，负责制定和执行利润中心的经营计划、预算和政策；
2.利润中心应建立健全的内部管理体系，包括岗位职责、工作流程、内控制度等；
3.利润中心应定期进行业务分析、绩效评估和经营风险评估，及时调整经营策略和控制措施；
4.利润中心应遵守公司的各项规章制度，合法合规经营。
三、利润中心的绩效考核
1.利润中心的绩效考核指标应与其经营目标和业绩指标相匹配，并与公司整体绩效考核体系相呼应；
2.绩效考核指标可以包括经营利润、市场份额、客户满意度、员工培训等方面的指标；
3.绩效考核结果应作为评价利润中心经营者个人绩效的重要依据，并与激励机制相结合。
四、利润中心的资源分配
1.资源分配原则应遵循公平、公正、公开的原则，确保资源的优化配置；
2.利润中心应提出资源需求计划，经公司审核批准后进行分配；
3.资源分配可以根据利润中心的业绩、发展潜力、市场竞争力等因素进行权衡决策。
五、利润中心的监督
1.公司应建立有效的监督机制，对各利润中心的经营活动进行监督和评估，包括财务数据的核查、内部审计、经营风险评估等；
2.利润中心应及时向公司报告相关经营状况和问题，并接受公司的监督和指导；
3.利润中心应配合公司内外部的审计工作，提供相关的经营数据和文件。
工厂部门财务利润中心核算办法管理制度
工厂部门财务利润中心核算办法管理制度
1. 财务利润中心的建立：根据工厂的组织架构和业务结构，确
定财务利润中心的范围和界定，并明确各个部门或项目的责任和权限。
2. 利润核算基准：确定利润核算基准，例如采用成本核算、全
面收益核算或综合核算等方法进行利润核算。
3. 利润核算制度：制定财务利润中心的利润核算制度，明确核
算的各项重要内容，例如收入、成本、费用以及非经常性损益等，
并规定核算的周期和程序。
4. 经营指标设定：设定财务利润中心的经营指标，例如销售额、利润率、资产回报率等，并明确各个部门或项目的经营目标。
5. 预算管理：建立财务利润中心的预算管理制度，制定年度、
季度或月度预算，以及分解到各个部门或项目，并进行预算执行和
控制。
6. 成本控制：建立成本控制制度，对各项成本进行控制和分析，例如成本核算、成本预测、成本控制和成本调整等。
7. 绩效评估和激励机制：建立绩效评估和激励机制，根据财务
利润中心的经营情况和实际完成情况，进行绩效评估和激励，例如
绩效考核、奖金激励和晋升机制等。
8. 审计和监督：建立财务利润中心的审计和监督机制，定期进
行内部审计，发现问题和隐患，并及时进行整改和改进。
通过以上核算办法管理制度的实施，能够有效控制财务利润中
心的成本和费用，提高经营效益，实现财务利润中心的目标和任务。
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精心整理利润中心管理办法总则第一条?本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配等基本事项。
第二条?本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长与发展。
第三条?利润中心制度的推行，各部(中心)均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神。
第四条?凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。
□?组织原则第五条?本公司所属单位依营业(或产品)类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利活动。
第六条?各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。
第七条?部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。
第八条?总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的经营。
(一)秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。
(二)稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资计划的审核。
(三)人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。
(四)电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。
(五)总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作。
(六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。
(七)财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度。
第九条?本公司设下列各利润中心：(一)超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务。
(二)业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销售，促销。
(三)奶品利润中心：负责奶品类食品的生产。
…………….（增加的利润中心）(□?管理方式第十条?总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的公司年度投资报酬率目标。
第十一条?各部(中心)经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，并负责该部财务的经营。
如不能达到所订盈利目标，应自请让贤或另调他职。
第十二条?以部(中心)为盈利单位，以其资产负债计算其损益。
第十三条?利润中心相互间物质的收交、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来凭证行之。
甲中心的索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之。
第十四条?各部(中心)为经营所需资金，可经总经理的批准后，向财务部贷款，利息计算如下：(一)各部当月利息，以上月份流动资金帐面余额的1％计算。
(照银行利息变动)。
(二)各部当年度累积盈余及累积亏损，亦并入流动资金计息。
(三)配合各部内营业计划实施，向?银行专案贷款，依原贷款利息拨该中心使用。
第十五条?各部(中心)的现金票据、存款，有价证券等均由财务部保管，内部交易以"内部往来"凭证行之。
第十六条?会计部每月十五日前列报各部(中心)前月的资产负债及损益计算，供各部(中心)经理及总(副)经理经营之需。
同时需列报各部的成本费用分析，供各部经理作管理措施的参考。
第十七条?秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部的费用预算分由各部(中心)依投资额(或服务)多寡的比例，按月定额分摊之。
第十八条?各部除营业活动外，一切对外的承诺，签约、及财务的借贷，均由总公司代表统筹办理。
□?资产划分第十九条?各部(中心)成立之初，各部均依下列方式分配资产与负债。
(一)总公司的现金由各中心申请贷为周转金，帐面划拨后，现金由财务部统一保管。
(二)设备依各部(中心)实际所需，划分于各部。
(三)材料、半成品、成品依实存量拨归各部(中心)。
(四)土地除各部占用及必需的空地处，划归财务部。
嗣后各部使用时，计收租金或重行划归该部。
(五)公司现有的负债，依资产与负债比例分配于各部(中心)。
(六)各部不需要的资产(设备)统归总务部处理，除成品外，非经总经理批准，不得自行变卖。
第二十条?各部为争取更多利润而必需新添设备时，可拟具计划经总经理批准后，向财务部贷款，利息按第十四条第一款计算。
□?酬金的计算及分配第二十一条?利润中心制度实施前，员工薪资应作合理的调整嗣后，除依物价指数的变动定期调整，及职务变动按职务等级调整外，采用定期性加薪原则。
第二十二条?每三个月定期检查各部(中心)业绩(不含对外投资、出售资产、证券、利息等收益)，依下列计算加发业绩奖金：第二十三条?前条所订业绩奖金由会计部、稽核室核算，呈总经理核准后，由各部经理全权决定部内人员的分配，送会计部按人次在月薪资内发放。
第二十四条?年度终了结算，预计可分配盈余中，超出股息8-12％的盈余(各部预计收入盈余)，以股东与员工分享为原则。
将半数拨为员工经营奖金，按各部的盈亏及各单位的工作绩效分配之。
但各中心间及个的差别，以不超过100与65的比为原则(有特别功绩和无一点成绩者例外)。
第二十五条?各部实得的经营奖金额，由各中心经理分配后，呈总经理核定后发给之。
第二十六条?公司对各中心(投资最少利益最多者)及各单位平时较出力的人员(有发明及创造者，有改善成效者，有建议成绩者)，可发给特别奖金。
第二十七条?各中心及各单位当年度结算的奖金，均应于次年春节前或平均加于月薪发放为原则。
会计部应依法办理扣缴，并视同薪资依发放月份的费用入帐。
第二十八条?各中心经营财物的缺短或呆帐，均应自该中心的盈余中扣除。
□?附?则第二十九条?各中心当月的资料，限于次月三日前送达会计部，会计部应于次月15日前算妥各中心的盈亏，每季并应结算总盈亏及奖金总额，呈总经理核定后，分送各中心分配，各中心分配名单应于月底前送交会计部，以便并薪于五日发放。
第三十条?各中心当月资料如逾期送达会计部，其收入部分当月不予认定。
但可转列次月收入计算，其支出部分(包括费用、人工、原料及成本)亦同，但应自当期应得奖金中扣除此项金额，以为罚则。
第三十一条?前项逾期送达的单据，会计部应予退件，如有不可抗力特殊因素，各中心应呈总经理特准。
经呈准后，列入当期损益中不扣除奖金，否则一律依前项规定处理。
第三十二条?内部调拨单据(包括成品入库单及商品调拨单)，如未按时送达，除拨出单位的收入不予计算外(次月亦不予计算)，拨入单位的支出部分，比照第三十条支出部分处理，由延误单位负责。
第三十三条?本办法经本公司董事会批准后实施，修改时亦同。
利润中心利润中心（Profit?Center）是其责任人既能控制成本，又能控制收入的责任中心。
一般是拥有产品生产经营决策权的部门或单位，利润中心是较高层次的责任中心。
一个利润中心通常包含若干个不同层次的下属成本中心。
要对其实现利润额向上一级责任中心负责。
对利润额负责的实质是对收入和成本负责。
利润中心有自然的利润中心和人为的利润中心两种类型。
向市场销售产品、提供劳务的利润中心是自然的利润中心；企业内部各责任中心之间，按照企业内部的转移价格相互提供产品和劳务所形成的利润中心是人为的利润中心。
利润中心的控制要求（一）各利润中心经营决策权的授权必须明确。
（二）利润指标的确定要合理。
利润指标的确定应根据具体情况采用不同的方法予以确定，并根据企业的总体要求的变化或有关利润中心所处环境的变化予以调整。
（三）制订企业内部产品和劳务的内部转让价格（四）建立利润中心核算体系★?目标利润完成百分比=实际实现的利润额/目标利润额×100% ★?超额完成利润数=实际实现的利润数-目标利润★?剩余利润是指利润中心所实现的利润超过所占用的资金所需承担的利或所需承担的企业确定的最低资金利润率后的余额。
用“剩余利润”指标来考核一些特殊的利润中心的经营业绩，一般适用于一些生产低利产品的部门如能源供应部门、维修服务部门等，其目的是鼓励这些部门从事企业所必需的低利服务。
【编制责任报告】说明：基本利润=占用资金*利息率剩余利润=实际利润-基本利润利润中心目标利润中心目标具体是：扩大销售、节约成本，努力实现自己的利润目标，使企业有限的资金得到最有效的利用。
责任报告??责任报告是对各个责任中心过去一段期间生产经营活动情况的系统概括和总结。
?它以“责任预算”为基础，对“责任预算”的执行情况进行系统的记录和计量，以实际完成情况同预定目标的差异来评价和考核各个责任中心的工作成果。
门市销售的利润中心制度第一条?利润中心组织系统第二条?组织原则(一)本公司业务及管理的需要，分成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设经理一人，全权负责各该部的经营。
(二)直销(门市)事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定的方针及分配的盈利目标，经营该中心所属资源，执行盈利活动。
(三)管理(事业)部支援各事业部的经营，其下设：1.总务人事：分别支援各部的庶务、人事工作。
2.财务会计：为各部提供管理所需情报，并协助办理有关帐务及财务调度与收支。
3.资材：提供商品、零件品、包装材料等的采购与仓储服务。
4.修护：加强售后服务并为各部修护故障品。
5.企划：开发新产品，分析各部的经营管理状况，研究有效的经营管理方式，协助各部提高其经营效能。
第三条?管理方式(一)总裁为本公司最高执行主管，执行达成公司年度投资报酬率目标的全盘经营工作。
(二)各事业部负责人(经理)秉承总裁的指示，指挥所属利润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，如不能达到盈利目标，应有自请让贤另调他职的风度与决心。
(三)管理(事业)部的费用，须予计入商品成本内，并加上合理的利润，作内部计价转拨于经销、直销事业部。
(四)各事业部为经营之所需，可经总裁的批准后，向管理(事业)部贷款，计息方式如下：1.各事业部所需周转金，利息以月息?％计算。
2.各事业部为增添生财器具而贷款，以月息?％计收利息。
(五)管理(事业)部每月十日以前列报各事业部的资产负债表及损益表，供各该事业部负责人及总裁决策之需，同时列报各所属中心的成本费用，供作事业部负责人管理的依据。
(六)各事业部除营业活动外，一切对外的承诺、签约等事项，均由管理部代表统筹办理。
(七)人事任免、调动、核薪及有关从业人员福利等事项，各事业部负责人均有参与决定之权，惟须依公司的规定，由管理部统筹办理并发布之。
(九)财务会计事务办理规定：1.各事业部有关现金与票据的收付，原则上均集中于管理部财务单位办理，但零星的开支，各事业部得设定额周转金，凭单据先予支付，每周列清单报销一次。
各中心的周转金额视业务需要另订之。
2.管理部财务单位每日应就已执行的收支传票按事业部所属各中心别，分编库存现金日报表。