运营管理(第三章流程分析和BPR)

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BPR和BPM的优缺点分析

BPR和BPM的优缺点分析1、BPR的基本理念企业业务流程重组，英文全称为business process reengineering（以下简称 BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。

随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR 改革的热潮。

BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。

是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。

BPR主要是企业僵化、官僚主义的命。

2、BPR的最终目的○识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心物流流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。

○简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。

○全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。

BPR不是面向功能或组织的，而是面向流程的。

它着眼于一个或几个基本流程，以使每一步都能获得价值增值。

当然，实施BPR也必然会引起其它方面的变革，但它的核心是流程。

亚当·斯密描述的别针工厂，经过分工的工人各自负责别针的一个工序，比每个工人都独自完成全过程生产的效率高几百倍。

汽车业的先驱福特更改进了斯密的思想，使用生产线，把工作送到专业化工人面前。

斯隆又把这种体系应用于整个企业管理。

但是，由于管理过度的细化，使管理成本加大，日见膨胀的信息量和信息流通量成为无形的障碍，有人发现，总是不在工作本身也不在工作的人，而是在整个流程的结构。

八年来，BPR正被企业界普遍接受，并像一股风潮席卷了美国和其它工业化国家。

BPR 被称作“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重建革命的时代”。

果真如此吗？诚然，不少企业的BPR项目取得了巨大的成功，但据估计，70%以上的BPR项目均归于失败。

流程再造流程改进流程梳理三者区别联系和案例

流程再造流程改进流程梳理三者区别联系和案例首先，流程再造(BPR)是对企业现有业务流程的根本变革和重组，以实现业务流程的快速、质量、成本和服务效率的显著提升。

BPR的目标是通过消除无效环节、简化流程和引入新技术，彻底改变企业的业务模式和经营方式，以适应市场的变化和追求更好的竞争力。

BPR的特点是高风险、高成本、高回报，需要企业对组织、技术和人员进行全面的重组和变革。

一个案例是美国联邦快递公司(FedEx)利用互联网技术和全新的物流管理理念进行了流程再造，实现了从传统快递公司到全球物流服务提供商的转变。

其次，流程改进(BPI)是对现有业务流程的优化和改善，以提高企业的效率、质量和客户满意度。

BPI注重在原有流程的基础上进行小规模的改进和调整，以消除浪费和优化资源配置，实现更好的组织运作和业务绩效。

BPI的特点是相对较低的风险和成本，但改进的效果也较为有限。

一个案例是日本丰田汽车公司采用精益生产和六西格玛等管理方法，不断进行流程改进，最终成为世界领先的汽车制造商。

最后，流程梳理(BPM)是对企业业务流程的全面认知和描述，以便于分析、优化和管理。

BPM旨在建立清晰的业务流程模型和流程图，通过识别流程中的瓶颈、冗余和风险点，找到改进的机会，并通过引入技术和管理工具来提高流程的效率和效果。

BPM的特点是注重流程的可视化、分析和管理，需要全员参与和持续改进。

一个案例是沃尔玛公司使用BPM技术和方法对其供应链管理进行了优化，实现了更高的库存周转率和更好的供应链协同。

综上所述，流程再造(BPR)、流程改进(BPI)、流程梳理(BPM)是企业管理中重要的概念。

它们在改进业务流程、提高效率和竞争力方面发挥着重要作用。

企业可以根据自身情况选择不同的方法和工具来实施流程管理和优化，以适应市场的变化和追求更好的业绩。

流程再造(BPR)、流程改进(BPI)、流程梳理(BPM)三者区别、联系和案例

流程再造(BPR、流程改进(BPI)、流程梳理(BPM)三者区别、联系和案例2011/3/23 来源：万方数据作者：李鹏飞何桢本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。

二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。

企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。

20世纪80年代以来，管理学界和企业界掀起了流程变革的浪潮。

在这个过程中，管理学家首先提出了流程改进(BPI) o BPI理论强调过程连续的、渐进的变革和改善。

随着BPI理论的应用，人们发现。

BPI不能从根本上解决企业面临的挑战。

企业需要更加彻底的变革。

针对这种情况，美国的Hamme博士提出了流程再造(BPR)理论。

流程再造的含义是指：“彻底的分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展°”这个定义核心内容是根本性、彻底性、显著性和流程。

该理论提出后，BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，许多世界知名的企业先后通过实施BPR实现了企业的巨大飞跃。

但是近年来，人们根据统计结果发现，有70%的BPR项目5年后归于失败，投资于流程再造的数百亿美元中，有62.5 %的投资没有发挥应有的作用。

面对这种情况，许多企业一时间找不到有效的方法来进行流程变革，使企业适应环境变化从而取得持续的竞争优势。

本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。

二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。

企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。

l BPI与BPR理论的比较1.1两种理论的联系作为流程变革的两种方式，BPI与BPR t着许多共同特性，这些共同特性包括：(1) 强调以顾客为导向，以提高顾客忠诚度为重要目的。

(2) 二者均强调流程变革应该为企业提高竞争力，提高企业的业绩服务。

二者都强调使用质量、成本、灵活性、满意度等指标来进行评价。

【项目管理知识】BPR、BPM与ERP管理思想的比较

BPR BPM与ERP管理思想的比较阐述了有关流程的管理思想：BPR,BPM与ERP内涵，揭示了他们的核心与本质，分析了三者之间的关系，提出了BPR'BPM与ERP的思想集成是企业成功运作的理性追求。

流程特别是卓越的流程已经成为一种企业的核心竞争能力。

因此成功的企业开始越来越关注自身的业务流程，开始认识到流程是企业整合资源取得更高绩效和实现价值创造的关键。

20世纪90年代以来，以流程为核心的管理思想：业务流程重组（BPR 企业资源计划（ERP）流程管理旧PM）等相继出现。

但无论就其内涵来看，还是从企业的需求来看，有许多是交叉重叠的。

认为在企业管理中，尤其是企业信息化建设中集成BPR BPM、ERP的管理思想是企业运作的理性追求。

一、BPR,BPM与ERP的基本内涵1. BPR的内涵BPR的经典定义：企业流程重组旧PR）是对企业的业务流程作根本性的再思考和彻底性的重新设计.其目的是在成本、质里、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能限度地适应顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。

日PR的管理思想：①面向顾客，强调客户需求：②面向企业业务流程：③追求企业性能的突破性提高。

考|试/大BPR的核心是流程侧重点是重组•强调彻底性、根本性、戏剧性。

2. BPM的内涵流程管理是指在组织战略的指引下，以先进的信息技术为手段，为实现客户需求以规范化的设计端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化的管理模式。

其核心是流程侧重点是流程建设（管理）.强调：规范化、持续性和系统化.本质是构造卓越的业务流程(组织的所有活动(流程)都是无缝衔接，没有任何不增值的活动)。

3. ERP的内涵ERP 是集信息技术与先进的管理思想于一身的现代企业运行模式是企业在信息时代生存、发展的基石。

可从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解它的含义:(1) ERP的实质是面向供应链(SupplyChain的管理思想。

生产与运作管理生产运作流程分析业务流程重组(BPR)

再认识流程
优化流程
本章教学基本情况
教学时数：5学时
教学目的与要求：掌握生产运作流程的概念；生产运作流程的构成要素
；生产运作流程的具体设计及分析与改进；了解BPR。
教学重点：生产运作流程的概念；生产运作流程的构成要素；生产运作
流程的具体设计及分析与改进。
教学难点：生产运作流程的具体设计及分析与改进
❖
一是当一个流程生产多种产品，如
A，B，C三种，计划每种产品生产量为100个，那
么按什么顺序生产好呢？批量是1
是
批1A量1B是12C，1A1B1C，
1A1B1C，...;
成很大困难，物流也会变得十分关键和复杂。因
此只要不是由于工件本身不能移动的产品，都应
逐步改为工件移动流程。
❖
工件移动的流程可以使机器设备固
定安装，电源、水源和气源的线路和管道容易合
理布局，有利于在现场建立工作秩序，形成有序
3.2生产运作流程的类型★ ★
7.成批移动流程和单件移动流程
❖
按照工件或者顾客是单件
的人力、物料、设备、能源等资源要素。
2.产出：产品或服务
3.任务是指把投入的资源要素向产出方向转换的行为或
活动。
4.物流与信息流
❖
物流：物料的移动路线
❖
信息流：生产指令和工作规程的
传递路线等
❖
二者可以是分离的，也可以是同
步的
3.4 流程的度量★
3.4 流程的度量★
流程可以用流程时间、在制品库存和通过率来度量。
一个流程（或一个工序）的能力与其节拍是一对相反的
概念：如果某个工序的节拍是每个30分钟，则该工序的生产能力就是每小时两个。

企业流程再造(BPR)

企业流程再造(BPR)
目录
• BPR简介 • BPR的核心原则 • BPR实施步骤 • BPR的挑战与解决方案 • BPR成功案例 • BPR的未来展望
01 BPR简介
定义与特点
定义
企业流程再造（BPR）是一种全面、彻底地重新设计企业业务流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著提升的管理过程。
引入信息技术
利用信息技术手段，如自动化、人工智能等，提高流程的效率和准确性。
实施新流程
培训员工
对新流程进行全面培训，确保员工了解并掌握新流程的操作规范。
逐步推行
先在小范围内试点推行新流程，根据实施效果进行调整优化。
全面推行
在试点成功后，逐步扩大实施范围，最终实现全企业范围内的流
程再造。
评估与反馈
增强企业创新能力
BPR鼓励企业打破传统思维模式，不断探索和尝试新的运营模式和业务流程，从而提高创新能力。
BPR的历史与发展
起源
BPR的概念起源于20世纪80年代的美国，当时为了应对日本企业的竞争，美国企业开始重新审视自身的运营模式和管理方式。
未来趋势
随着数字化、智能化技术的发展，企业流程再造将更加注重数据分析和人工智能的应用，以实现更高效、智能的流程管理和优化。
发展历程
随着信息技术和管理理论的不断进步，BPR 的理念和方法也在不断发展和完善。如今， BPR已经成为了企业持续改进和创新的重要手段。
02 BPR的核心原则
客户导向
客户需求是企业流程再造的首要驱动力，企业应将客户的需求和期望纳入流程再造的考虑因素中。
通过深入了解客户需求，企业可以重新设计业务流程，提供更高效、更个性化的服务或产品，从

运营管理》重点题名词解释

运营管理》重点题名词解释第一章绪论名词解释1.运营活动：是一个“投入→变换→产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。

2.运营系统：是指使“投入→变换→产出”的运营过程得以实现的手段的总称。

XXX1.运营管理的目标和基本问题。

1）目标：在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。

（2）基本问题：①产出要素管理；②资源要素管理；③环境要素管理。

论述题1.试述运营管理的基本问题。

一）产出要素管理：（1）质量；（2）时间；（3）成本；（4）服务。

二）资源要素管理：（1）设施设备管理；（2）物料管理；（3）人员管理；（4）信息管理。

（三）环境要素管理：（1）“产出”的角度；（2）“投入”的角度。

2.试述现代运营管理的新特征。

1）现代运营管理的涵盖范围越来越大；（2）随着市场需求日益多样化、多变化，多品种小批量混合生产方式成为主流；（3）信息技术已成为运营系统控制和运营管理的重要手段；（4）随着全球经济一体化趋势的加剧，“全球运营”成为现代企业的一个重要课题；（5）跨企业的集成管理——供应链管理成为企业运营管理中的一个重要方面。

（简答题不需要展开，论述题每点要适当展开。

）第二章运营战略决策名词解释1.生产进出策略：是指根据产品的市场寿命周期，肯定在其整个寿命周期的哪一阶段进入和退出该产品的生产。

2.研究效应：是指当一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的工夫会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。

XXX1.研究曲线在制定运营战略中的应用。

1）可以用来帮助企业较精确地估计对生产运营能力的需求，制定相应的能力计划；（2）可以用来帮助企业制定产品的成本计划以及价格策略；（3）研究效应对于制定竞争策略也具有重要参考作用。

2.提高纵向集成度的益处。

1）各环节之间的交易成本有可能降低；（2）能够降低供应风险；（3）有利于赢得和长期保持顾客；（4）有利于协调整个供应链上的运营计划和实施控制，降低库存水平；（5）有助于提高竞争壁垒。

ppt_第03章运营管理马风才

地板：质量规格
地下室：技术能力评价表
屋顶：技术要求之间的相关矩阵
其它部分：对顾客的重要程度与技术满意度
运营管理
-20-
建造质量屋的技术路线
4 3
1
5
顾客需求
9
相关矩阵满意度方向
技术要求
关系矩阵
运营管理
6
技术重要度
7
质量规格
8
技术评价
-21-
2 10
对
顾
客的
市场评价
重
要
减少了人工参与，降低了成本。
操作者从程序化的操作中解放出来，减少了劳动强度。
促进了生产管理现代化。
运营管理
-36-
自动化技术——CAX
CAX简介：计算机辅助设计（computer-aided design, CAD）、计算机辅助工程（computer aided engineering, CAE）、计算机辅助工艺规划（computer-aided process planning, CAPP）、计算机辅助制造（computer-aided manufacturing, CAM）的统称。例如，CAD是指在计算机上通过特定软件完成产品设计过程。
原则
Reduce
Reuse
Recycle 基本要求
优良的环境友好性最大限度地减少资源消耗排放最小最大化可回收利用
基本内容
绿色设计材料的选择与管理
产品的可拆卸性与可回收性设计
绿色产品成本分析
绿色产品设计数据库与知识库管理
运营管理
-16-
第三章产品开发与流程设计
衰退期下降

运营管理(第三章流程分析和BPR)

大多数企业的目标是最大化利润，而不是最大化利用率
运营管理 15
流程利用率与能力利用率— continued
• 草籽娃娃流程利用率
流程步骤填充构造眼镜鼻子和耳朵制造眼睛涂染包装流程合计计算
1500/1680 1500/2 100 1500/1 575 1500/2 100 1500/1 680 1500/2 545
第3章流程分析
学习目标：描述：
流程图
掌握和学会：
流程绩效的三个主要指标和律特法则确定流程的能力和瓶颈计算流程利用率和能力利用率流程分析的6步分析方法了解：企业流程再造
运营管理 1
玩具小熊
• 需求不确定，市场难预测 • 柔性生产 • 混合批量流水线 • 8小时的工作时间按7 小时计算工序
• 流程改善的措施及建议
为瓶颈工序增加设备或者为瓶颈工序增加人员培训多能工提高设备的效率创建多工位共享的流水线布局（U形流水线）通过平衡流水线等方式平衡各道工序的流程能力 – 通过生产班次的调整或者通过某些关键工序的加班来平衡各道工序的流程能力 – – – – –
运营管理 27
流程分析的6步法—continued
• 流程能力（Process Capacity）
– 在给定的单位时间（如1天）中能够生产多少产品或者能够服务多少顾客的度量
• 瓶颈（Bottleneck）
– 整体流程能力由生产设施中最小的生产设施的能力
• 流程能力和瓶颈的关系
– 流程能力 = min{生产设施1的能力，…，生产设施n的能力} 11 运营管理
注：这里的时间是指一名工人完成所在那道工序的时间
运营管理 19
流程分析的6步法—continued

BPR模式

BPR简介BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。

他们给BPR 下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。

”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。

[编辑]BPR的产生的背景企业再造理论的产生有深刻的时代背景。

20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。

有些管理专家用3C 理论阐述了这种全新的挑战：(1) 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。

竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。

越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。

运营管理答案

运营管理答案声明：此文档为本人自己整理，不为标准答案，仅供参考。

第一章绪论四名词解释1 运营活动◆运营活动是一个“投入->变换->产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。

2 运营系统◆是指使运营过程得以实现的手段的总称。

五简答题1 运营管理的对象和任务（1）运营管理的对象◆运营过程◆运营系统（2）运营管理的任务◆第一大任务是对运营过程进行计划，组织与控制。

◆第二大任务是对运营系统进行设计，调整和不断改造升级。

3 运营管理的目标和基本问题（1）运营管理的目标◆在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供有适当质量的产品与服务。

（2）运营管理的基本问题◆产出要素管理◆资源要素管理◆环境要素管理六论述题3 试述运营管理的基本问题（1）产出要素管理◆质量◆时间◆成本◆服务（2）资源要素管理◆设施设备管理◆物料管理◆人员管理◆信息管理.（3）环境要素管理在产品设计和运营中考虑如何保护环境5 试述现代运营管理的新特征(1)现代运营管理的涵盖范围越来越大。

(2)随着市场需求的日益多样化，多变化，多品种小批量混合生产方式成为主流。

(3)信息技术已成为运营系统控制和运营管理的重要手段。

(4)随着全球经济一体化的趋势“全球运营”成为现代企业的一个重要课题。

(5)跨企业的集成管理，供应链的管理成为企业运营管理中的一个重要方面。

第二章运营战略决策四名词解释1 运营战略在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过运营活动来达到企业整体经营目标，它根据对企业各种资源要素和内，外部环境分析，对与运营管理以及运营系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。

6 生产进出策略◆是指根据产品的市场寿命周期，确定在其整个寿命周期的哪一个阶段进入和退出该产品的生产。

7 学习效应◆是指当一个人或一个组织重复的做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少然后才趋于稳定。

运营管理第03章

➢ CAX给运营管理带来的影响
✓ CAX把多元化的计算机辅助技术集成起来，综合考虑产品生命周期的各种因素，实现了复合化、协同性工作，能够对各阶段的功能、进度、费用做出评估。
运营管理
✓ 可以对外部需求做出响应，不断优化设计和制造方案，从而获得显著的经济效益。
客户取件时，只要对着柜子输入界面的扫码器扫一下客户手机上的二维码就可以打开存放快件的柜门。当然，如果没带手机，也可以通过输入8位编码打开柜门。
快捷宝通过两次扫码来存放快件还有两个功能，即预防快件放错柜子和计时。关于第一个功能，你可以想象一下这样的场景：你兴致勃勃的通过扫码或输入8位数的编码打开了柜门，却发现里面的快件根本不是你的，或者更糟糕的是，你把快件取回打开后才发现快件不是你的。这该是多么令人沮丧的事呀！关于计时功能，按照快捷宝与客户达成的协议，自快件放入智能柜起，免费存放12小时。存放时间超过12小时，自超过时刻算起每24小时收取1.0元保管费，不足24小时，按24小时算。保管费将自动从客户的会员卡中扣除。”
✓ 地下室：技术能力评价表
✓ 屋顶：技术要求之间的相关矩阵
✓ 其它部分：对顾客的重要程度与技术满意度
运营管理
-20-
建造质量屋的技术路线
4 3
1
5
顾客需求
9
相关矩阵满意度方向
技术要求
关系矩阵
运营管理
6
技术重要度
7
质量规格
8
技术评价
-21-
2 10
对
顾
客的
市场评价
重
要
度
第三章产品开发与流程设计
➢ 领会DfM、DfC和DfE ➢ 把握QFD的特点、技术路线，掌握QFD开发技术 ➢ 掌握流程管理的基本原理

BPR和BPM的优缺点分析

BPR和BPM的优缺点分析1、BPR的基本理念企业业务流程重组，英文全称为business process reengineering（以下简称 BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。

随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR 改革的热潮。

是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。

BPR主要是企业僵化、官僚主义的命。

2、BPR的最终目的○识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心物流流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。

○简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。

○全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。

BPR不是面向功能或组织的，而是面向流程的。

它着眼于一个或几个基本流程，以使每一步都能获得价值增值。

当然，实施BPR也必然会引起其它方面的变革，但它的核心是流程。

亚当·斯密描述的别针工厂，经过分工的工人各自负责别针的一个工序，比每个工人都独自完成全过程生产的效率高几百倍。

汽车业的先驱福特更改进了斯密的思想，使用生产线，把工作送到专业化工人面前。

斯隆又把这种体系应用于整个企业管理。

八年来，BPR正被企业界普遍接受，并像一股风潮席卷了美国和其它工业化国家。

BPR 被称作“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重建革命的时代”。

果真如此吗？诚然，不少企业的BPR项目取得了巨大的成功，但据估计，70%以上的BPR项目均归于失败。

运营管理-流程分析

29
Principles of lean thinking (Womack, HBR 1996) 精益思考原则

从对目标消费者的观察中准确地定义价值识别价值流并消除浪费利用创造价值的流程只在消费者想要的时候设计并提供给消费者想要的东西追求完美
30
流程再造的基本原则
1. 2. 3.
Process Flow Structures

Job shop (ex. Copy center making a single copy of a student term paper) 单间生产 Batch shop (ex. Copy center making 10,000 copies) 批量生产 Assembly Line (ex. Automobile manufacturer)装配线 Continuous Flow (ex. Petroleum manufacturer) 连续流程
6
Process Flowcharting 流程图

工艺流程图是一幅标有组成工艺的基本元素的图基本元素包括任务或操作、物料流或顾客流、决策点、存储区域或队列它是一个用来分析工艺的理想化方法
7
用途和例子
流程图符号
任务或操作
例如给顾客入场券、为汽车装引擎等
决策点
例如该找给顾客多少零钱、该使用哪个扳钳等
Process Analysis 流程分析
1
Outline 概要

将运营绩效和财务方法联系起来流程类型流程图律特法则的应用
2
流程的概念

流程(Process)，是指一个组织将输入品转化为输出品的过程中的任何一个环节并试图创造出比输入更大的价值缓冲(Buffering)，是指过程中两个阶段之间的存储区，即前一阶段的产出在被其后的阶段使用之前暂时存放的位置。缓冲使过程各阶段可以独立运作。以防止出现阻塞(Blocking)和闲置(Starving)。瓶颈( Bottleneck)，即负荷超过能力的过程环节。 “瓶颈”环节的产能限定了整个过程或系统的产出。

bpr的实施过程和步骤有哪些

BPR的实施过程和步骤有哪些引言Business Process Reengineering（BPR）是一种重新设计和改进组织业务流程的方法，以提高效率、质量和客户满意度。

在实施BPR时，有一系列的过程和步骤需要遵循，本文将介绍这些步骤。

BPR的实施过程BPR的实施过程可以分为以下几个步骤：1.制定目标和范围–确定BPR的目标，例如提高效率、降低成本、改善质量等。

–确定BPR的范围，确定需要重新设计的业务流程和相关的组织单元。

2.理解当前业务流程–对当前业务流程进行全面的了解和分析，包括活动、角色、数据和技术之间的关系。

–收集相关的数据和文档，使用工具和方法进行流程建模和分析。

3.重新设计业务流程–基于对当前业务流程的理解，确定需要改进的方面和目标。

–使用创新的方法和技术，重新设计业务流程，包括重新定义活动、角色和数据的流动，以及改变相关的技术和系统。

4.实施重组组织和技术–重新设计的业务流程需要支持适当的组织结构和技术基础设施。

–重组组织结构，重新分配角色和责任。

–实施适当的技术和系统，以支持重新设计的业务流程。

5.培训和沟通–培训组织成员，使他们了解和适应重新设计的业务流程。

–与组织成员进行有效的沟通，解释BPR的目标、变化和好处。

6.监测和评估–监测和评估重新设计的业务流程的效果和成果。

–根据监测结果进行调整和改进，以持续提高业务流程的效率和质量。

BPR实施的关键步骤1.流程识别和选择–识别和选择需要进行BPR的业务流程。

–选择具有创新和改进潜力的业务流程，以获得最大的效益。

2.流程分析和建模–进行业务流程分析，了解当前业务流程的问题和瓶颈。

–使用建模工具和方法，对业务流程进行建模，包括流程图、数据流图等。

3.流程重新设计–根据分析结果，重新定义业务流程，去除无效和重复的活动，优化流程和数据流动。

–引入自动化和信息技术来改善业务流程的效率和质量。

4.技术支持与开发–选择和实施合适的技术工具和系统，以支持重新设计的业务流程。