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卓越管理者的辅导与激励技巧-余世维1
卓越管理者的辅导与激励技巧
【第一部分辅导】
一、人力资源就是“人财”（Human Capital），不仅仅是“人才”
a.从“职务薪”到“绩效薪”现在是“技能薪”，在市场中可以与人竞争的技能才是“有
效技能”。

b.技能薪的基本要素：“技术单位”、技术的熟练度、薪酬与职务、员工的年资
c. 反思：
1．公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”。

2．很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。

二、辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们再解答。

a. 反思：
1．一般主管没有好好地辅导手下，因为没有时间/怕面对他人/不了解手下的工作？
2．员工表现不佳或令人不满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。

b. 建议作法：如何建立“辅导员”制度? 员工（干部）的养成及“行为规范”的编制。

三、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。

a.通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”（Conductor）一样。

b.辅导的公式:观察行为+ 发现差异+ 与员工（干部）对话+ 说明重要性+ 提出改善
意见+ 示范演练+ 陪同作业+ 追踪= 辅导
c. 反思：很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零
落。

d. 建议作法：如何针对以上问题来筹备培训中心与编制辅导教材（手册）。

四、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。

a.鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。

b.改善行动可以用辅导的方式，要求员工自行解决。

c.反思：是不是每一个主管或部属有不同的“考核方法”和“辅导重点”。

【第二部分激励】
五、激励的概念与作用
心理学与生理学上的解释/激励在组织中的积极与消极作用/国人不重视激励的背景分析。

六、激励的操作考虑
依据不同的时间/依据不同的空间/依据不同的对象/依据不同的事理/依据不同的文化。

七、激励的广义范围
从随机的形式到系统的制度/从个人的用心到组织的影响力/从工作、家庭到社会参与。

八、激励的模糊地带
情感与职业伦理/团伙与人际关系/力挺与山头主义/呵护与纵容包庇。

九、常用的激励工具或方法
和物质有关的奖金、股权等/和精神有关的教育、产业发展等/和思想有关的道德、价值观等。

十、激励模式：
a.激励模式
Ⅰ）自己发散出一种激励效果：
态度上：从容地处理一些突发状况或紧迫事件；安静地面对一些浮躁的措施或行动。

工作上：凡事不要能拖就拖，一拖再拖；对下属的工作不要不闻不问，任他（她）自生自灭。

行为上：注意你的服装仪容、声调步伐、精神状态、形象坐姿。

b.激励模式
Ⅱ）你对他人的作为能影响一个人的工作士气。

生活上：观察下属是否有异常行为并采取适当措施。

作业上：主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难）；建立“无事不可谈”的良好沟通管道。

习惯上：不要总是固定地与少数人讲话或交流；不要整个会谈（议）只听见你一个人的声音
c.激励模式
Ⅲ）有些激励则要依靠公司组织的整体表现
制度上：用人或提干尽量依据公平合理的考核结果；不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容。

环境上：注意办公室或工厂的地址、光线、噪音、温度、整洁、空间。

精神上：提供快捷可行的投诉管道；举办家庭聚会、团体出游、运动竞技等这样的温馨活动。

分别从制度、环境、精神上详细向您阐明。

第一部分辅导
第一单元.人才
人才是talent，指一个很有才干的人。

一个人的才干到底对公司或所服务的机构有多少帮助，或者公司需要有什么才干的人，这就是对人才的研究的课题。

人财是公司的资产，也是公司的资源，这个人本身就要有价值，而这个价值通常就体现在他的技术水平上。

中国有三代企业家。

第一代像张瑞敏、柳传志、王石以及任正非等，他们都是靠技、工、贸起家的。

这类企业家的年纪现在都在60岁左右。

第二代是靠服务和创业起家的。

代表人物有：马云、江南春、马化腾等，现在约为40岁上下的年纪。

第三代是现在正在诞生中的企业家，我国比较缺少第三代企业家。

对第三代企业家的要求是：能够整合全球的资源。

中国改革开放三十年业，在并购或整合全球资源案例中成功的比较少。

人
要有价值，要体现在他的技能上，无论是制造、服务还是资源的整合。

1.在做薪酬设定时，可以参考以下方案：
1>职务只做基本的考量；
2>绩效是必须要做好的考量；
3>技能是一个最重要的考量；
4>技能薪酬最好不要考虑年资。

香港是一个面积很小的地区，他们能在那么小的范围内创造很我国际、国内第一，不能不说他们的很多地方有自己的优势，一定有很多值得我们学习的地方。

香港和很多欧美人一样，都比较重视技能。

日本与香港一样，有很多类似的地方，他们更重视技术而不十分重视学历，而我们国内，很多公司太过重视学历。

2.技能并不是一旦拥有后就不再追求，技能的拥有分为三个阶段。

1>本身具备的技能；
2>公司教导的技能；
3>每一年新增加的技能。

如果你身为一个领导，2008年你增加了哪些技术你都不能
很明了地说出来，你下面的员工这一年到底增加了什么技能，谁会真正用心去关注呢？技术是逐年成长的，不是说一
进公司带来的这个技术，以后就再不增加了。

3.什么叫做有效技能？
要做得好，具有竞争力，要问问自己：“我的什么本事我会，别人学不会？”结论：一个公司要不断地学习，员工们要不断地看书，大家要不断地吸收新的知识，有这样的氛围，员工的技能才能慢慢成长，企业也才具有竞争力。

苏州被命名为“学习型城市”，但他们那里的人有时间时并不是利用业余时间学习、看书的。

并且很多人外出时，包包打开，没有几个带书的。

我们中国人很多人会利用时间打牌，却不会利用时间看书，实在是相当遗憾的事情。

企业要打造学习型团队，不是说我建立了一个班子就成了，而是要看这个组织里的每个人是不是真正投入地去利用时间和机会来学习，从而提升自己的技能。

在我们国家，把开奔驰、宝马当作人生成就的一个里程碑。

德国人非常在乎人的技能，为此，有这么好的“双B”车让世人敬仰。

把一个技术拆开成若干个技术单位，这是德国人所擅长使用技术管理方法。

他们把每一个技术单位值多少钱，每一个岗位需要多少个技术单位都进行详细的量化管理。

他们定期对技术人员进行技术认证，颁发证书。

在德国，给别人修水电，第一个给人家检查的就是你的工作
执照。

那个是德国政府认证的一个证明。

而我国不是。

尽管德国政府对学校的学生有各种各样的要求和规定，可德国的企业与工厂，他们都有自己的一套技术认证手法。

这是一个非常值得我们去学习的地方。

【操作瓶颈】
1.对员工的技术不做评估，不知道差距在何处，不能够量化，过份抽象。

如：陈小姐，你把品质检验的技术搞好一点!什么叫好一点？好到哪种程度？你应该这样讲：“陈小姐，你现在负责品质部，品质部主管至少应该精通产品的研发管理与品质改善跟进系统的建立、质量评审体系的建立与管理。

你现在在质量体系管理上没有概念，深圳大学有个品质技术研究班，
你晚上下班或星期天可以到那里去上课学习，在今年8月份前考取品质监查资格师证书。

在这段时间，你要将公司的质量评审体系建立起来，对产品研发改善跟进系统要开始运作，以保证做大货后的产品不要再拿回去改。

8月份以后我以上提到的三点你没有得到解决，我就要考虑换其他人了!”
上面这个例子就是把员工的技术缺口给量化出来，提出明确的目标和要求。

如是一个员工对他的技术水平差多少不能够量化，他永远不会觉得自己的技术水平与标准要求之间
会有差距。

2.做领导的对自己的技能不够重视。

领导、主管本身没什么技能，对底下的技能也没有什么贡献。

做主管、领导的常常会要求别人，但有的主管和领导却不自觉地忘记了自己也是公司员工的一部分，自己本身也需要掌握相应的技能。

营销中心的王经理可能会埋怨底下的刘主管没能技能，总经办的郑总可能会对技术部高经理的技术表现很不满意。

那么，那个王经理和郑总注意到自己的技能也应该改善和提高了吗？
“我是经理(我是总经理)，我不需要他们来研究我!”
如果今天我们的经理、总经理技能都不需要增加，我们凭什么要主管、组长不断地增加他们的技能？那为什么你坐的那个位臵不让给有更多管理能力和拥有更好技能的人来坐呢？
一个领导自己不研究技能，天天说底下的人技能不好，这样对团队的成长是很不利的!底下的人很清楚你有多少技能，他嘴巴上不好意思顶你，心里面其实是不接受的。

如果一个公司到处都是这们的氛围，那谈什么发展呢？一个公司不可能在这样的氛围中个个都不断成长自己的技能的。

如果总经理天天在研究管理上的东西，副总也天天在为了攻克管理或技术上的难题在看书，经理常常到外面去观摩、去学习，这样那个员工好意思说“我不要技能”呢？
3.领导不认为培养下属技能是自己的本职工作。

如果总经理从来没有教过副总，副总在总经理身上又从来没有学到过什么，这样副总就不会对总经理非常的服气，也不会认
为那个总经理的位臵我不能做，甚至想我随时可以取代他。

如果你没有那个本事去教人家，或则给别人一些想法或建议，他(你的下属)不会认为你应该当他的领导。

我们很多人在见到领导时，嘴巴上叫得很勤，可心里却不认为你是个称职的领导，因为在技术上面你不能指导他，这一点我们常常很多人疏忽，总认为做主管、领导的，不需要对底下的人的技能负责。

【建议的做法】
1.技能分类。

技能是无止境的，把公司的技能拆成几个部分。

1>基本技能(必要的技能)部分--这个技能你如果不能掌握，就不必上岗。

直接跟岗位有关的技能。

第一技能都做不好的，这种人是用都不能用的，要尽快清理。