危机管理六原则及案例 Microsoft Word 文档
危机管理的“六条军诫”
企业危机管理的“六条军诫”以及“三不政策”且记“六条军诫”利润最大为根本作为管理者，无论你平时应用什么危机管理理论，都必须遵循以下基本戒律：追求利益最大。
稍懂得经济学的人都知道，企业利润最大化是企业生成的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。
不以利润最大化为目标，以及不通过合理利润方式来实现，企业的发展就潜伏巨大的危机。
以诚信拼天下没有诚信，企业根本不可能建立足市场，在美国出版的《百万富翁的智慧》一书中，对美国1300万富翁的成功的秘诀调查表明，诚信被摆在了第一位。
是的，企业如果不想“过把瘾就死”，就必须把诚信摆在立业的首位。
秦池的川酒勾兑、三株的虚假广告、飞龙的虚假伟哥、南德的虚张声势……最后都一个不少地在人间蒸发。
事实表明，缺乏诚信，是企业潜在的最大危机。
追名更要有实企业如果不只是想“挖第一桶金”，而追求可持续发展，那么，脱离“有实”的“追名”，就是自掘坟墓。
因为追名会造成过大的市场预期，当企业不能提供与名气相称的产品和服务时，就不能产生持久的市场忠诚度；当企业出现一点信誉风险时，客户就会有极度上当受骗的感觉，市场就会地动山摇。
在这方面，秦池的失败最有说服力。
当时秦池当了央视广告标王，名气如日中天，出现了巨大的产品市场需求，但因其没有足够的生产能力，加上“秦池白酒是用川酒勾兑的”系列新闻报道，秦池几乎是一夜间而轰然倒塌。
夯实基础管理海尔的“抗斜坡球”认为，企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球，企业内部职工中可能出现的惰性等，形成了对球体向下压力。
如果没有一个向上，大于它的推力，球就就会往下滑。
对于企业来讲，这个向上的推力就是平时要强化“基础管理”。
完善市场生态市场生态就是企业与供应商、客户、竞争者、金融机构、社区、政府、媒体等建立的市场生态链关系，企业与他们之间不仅仅是竞争关系，而且还是一种依存与合作关系。
企业平时脱离或破坏市场生态链的作法，是十分危险的：瀛海威因对联机服务实行收费制，使用了一套与市场上流行的互联网TCP/IP不同的通信流程，使自己成为独立于市场生态链的孤岛；三株、飞龙“顶”了媒体，最终就注定他们要被媒体“顶”出局。
危机管理6F原则跟经典案例例子系列(二)
Fast(快速反应)原则从危机事件本身特点来看，危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须要迅速、果断。
危机的发展具有周期性：酝酿期、爆发期、扩散期和消退期。
与之相对应，危机的破坏性往往随着时间的推移而呈非线性爆炸式增长。
因此，越早发现危机并迅速反应控制事态，越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失。
危机管理的Fast原则覆盖两个方面：首先，组织内部对于危机事件必须保持高度警觉，早发现、早通报，便于高层尽快掌握了解真相、做出决策。
绝对不可推诿扯皮，贻误战机。
在对外沟通方面，速度第一原则显得更为重要，及早向外界发布信息既体现出组织对危机事件的快速反应姿态，又可以平息因信息不透明而产生的虚假谣言，赢得公众信任。
同时，在危机发生后第一时间与利益相关者进行沟通公关，争取良好的外部环境，分解组织的外部压力，有利于危机的妥善解决。
可以说谁能第一时间做出反应，谁就掌握了主动。
典型案例：2003年春季SARS事件在SARS事件发生三年之际，让我们再度重温整个事件过程，可以清晰的发现政府在SARS 事件中的反应速度对危机应对的巨大影响。
2003年4月前，由于政府没能及时对事件做出迅速反应和及时公布信息，SARS疫情迅猛传播、肆孽中国大地，社会经济遭受巨大损失。
4月后，随着中央做出果断决策和行动，全国抗击非典局势迅速好转、SARS疫情得到控制并取得最终胜利。
2002年11月，中国第一例非典病例于广东佛山出现。
2002年底，非典开始在中国南部广东省传播流行，并相继导致部分医疗系统人员受到感染，甚至死亡，有关致命传染病的消息通过非正式渠道在广东传播。
2003年春节长假后期，广东进入SARS病发高峰期，关于非典型肺炎传染并死人的惊人消息也开始在广东大范围传播。
2003年2月8日到10日，随着传统新闻媒体受体制所限保持沉默、政府权威部门声音的缺失，关于非典的传言通过电话、短信、互联网迅速扩散并越来越耸人听闻，终于演变为一场绝大多数家庭都卷入了的大规模抢购风潮。
危机管理6F原则跟经典案例例子doc33
危机管理6F原则与经典案例Forecast（事先预测）原则矿难频发、环境污染、产品安全、个人情感、事业挫折……，从政府部门到商业企业，从公众人物到平凡百姓，任何组织和个人都已不能脱离开危机的影子。
危机公关和危机事件的应对已成为企业管理者们不可回避的挑战，危机管理也成为继市场营销、战略规划、人力资源等传统课题之后又一企业管理热点。
没有经历过危机考验的企业不算是真正成功的企业，没有危机意识的人更可不能成为优秀管理者。
笔者在长期对企业危机管理的关注和实践中，总结归纳了危机管理的6F原则及相关典型案例，并推出“危机管理6F原则与经典案例系列”，期盼与业界朋友共同分享交流。
危机管理6F原则：Forecast（事先预测）原则Fast（迅速反应）原则Fact（尊重事实）原则Face（承担责任）原则Frank（坦诚沟通）原则Flexible（灵活变通）原则Forecast（事先预测）原则凡事预则立，不预则废！“防火”胜于“灭火”，当危机发生以后，对公众利益的伤害和企业组织形象的损失往往已经造成。
这时再尽力去“补救”，是作为“消防员”在挽回损失。
因而，对于任何组织和个人，最大程度减少危机损失和影响的做法便是避免危机的发生。
在危机事件爆发后频频露面四处扑火的公众焦点和危急时刻挺身而出力挽狂澜的风云人物，虽然会给人留下深刻的印象，但也只是作为“消防员”在控制事态和避免损失的加剧。
而危机管理的真正高手，则是通过事先分析、科学预测，防范“火警”发生的“安全员”。
因此，管理者们应该树立未雨绸缪的意识，及早发现危机的端倪，防范未然。
在危机应对中通过科学分析做出事前预测和判断，从而将事件控制在酝酿、萌芽状态，在不被人察觉中将危机化解。
危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析，制定全面、可行的危机预案和计划。
将危机消灭在产生前，是危机管理的最高境界！危机预测原则还体现为危机事件发展前期决策者对态势的把握。
危机管理的六大原则
危机管理的六大原则(入选推荐日志，加10币)在环境变得异常复杂不可控制的今天，危机随时就可能爆发对企业的日常运作或者企业形象产生较大的冲击。
巨额的财富可能因企业危机管理能力的欠缺在一瞬间消失，因此保护财富的能力已经与创造财富的能力来得同等重要。
那究竟如何进行危机管理？在危机管理过程中应遵循什么样的原则呢？1、战略先行原则。
进行危机管理首要做的工作就是树立危机意识，进而形成危机观念与危机思想。
没有危机意识就不会改变的动力，也不会有强大的执行力。
正是因为“每天都如履薄冰、每天都战战兢兢”，才有海尔的今天；正是因为“我们离破产永远都只有十八个月”，才有了不可战胜的微软。
危机观念是危机意识的整合和提升，危机思想是危机观念的丰富以及体系化，形成足以指导危机管理实践的思想体系。
当然不仅仅领导人要有危机意识、危机观念以及危机思想，所有的员工都应具备危机意识、危机观念以及危机思想。
光有领导人具备，员工不具备，危机管理是不可能取得成功的。
而要想让员工也具备危机意识、危机观念以及危机思想，企业必须具备一整套制度以及培训机制。
2、制度保障原则在多年的危机管理咨询以及培训中，我发现一个问题：相当多的企业不出问题不会想到危机管理，当危机出现后，他才会想到危机管理。
其实，这是个很大的误区。
因为无论企业怎么应对，危机都已经发生，都会对企业的影响产生或多或少的影响。
我在前面也强调过，危机管理的最高境界是让危机不发生，而要想让危机不发生，企业必须有一整套危机预防的制度；而要想让危机来临时很从容应对，必须有危机应对的流程与方式；要想在危机发生后很好修复企业形象，必须有形象恢复管理的制度。
这就引出了危机管理的第二个原则：制度保障原则。
危机管理的知识是需要学习的、技能是需要训练的，但比这些更重要的是日常危机管理制度的建设。
只有制度才能让企业以不变应万变，在危机来临时有条不紊的应对。
很多管理者也知道危机管理的重要性，但并没有落实到制度上。
(总结452类)危机管理6F原则与经典案例系列
危机管理原则与经典案例系列（七）危机管理综合案例分析至此，危机管理的原则介绍已接近尾声。
在系列的最后，让我们以具有广泛影响的年度中国著名危机公关案例—雀巢奶粉碘超标事件为例，综合运用原则进行案例分析。
雀巢奶粉碘超标风波案例描述：年月日，浙江省工商局公布儿童食品质量抽捡报告，其中国际知名品牌雀巢的金牌成长奶粉被查出碘含量超标。
月日，雀巢中国公司做出反应：承认碘超标事实，解释碘超标是由于牛奶原料天然含有的碘含量存在波动而引起，又声称该项碘检测结果符合《国际幼儿奶粉食品标准》。
月日雀巢中国有限公司发布声明，以中国健康学会公布的《中国居民膳食健康素参考摄入量》为参照，称儿童碘摄入量的安全上限为每日微克为参照，因此雀巢金牌成长奶粉“是安全的”。
月日，雀巢正式对外公布，出现碘超标质量问题的奶粉批次为：。
但却拒绝透露生产数量及销往哪些市场。
月日，与雀巢公司的推三挡四、故意拖延却无实质性措施对照，家乐福等部分经销商开始对雀巢奶粉进行自发下架处理。
月日，中央电视台经济半小时播出专题：《雀巢早知奶粉有问题》。
月日中国消费者协会表态支持消费者起诉雀巢，并公开指责雀巢公司明知奶粉有问题仍然任其上市销售，不能自圆其说。
月日云南昆明发现雀巢同样产品另一批次奶粉碘超标。
月日，迫于巨大压力，雀巢首次正式向消费者表示道歉，但购买该批次奶粉的消费者不能退货，只能换货，且只能更换同类型号产品。
月日，雀巢终于在退货问题上有所松动，表示可以退货，但没有透露退货细节。
月日，国家标准委首次对雀巢奶粉事件表态：雀巢奶粉必须强制执行国家标准，对不达标产品禁止生产和销售。
月日雀巢公司公开表示，将主动替换零售市场上所有批次的金牌成长奶粉。
月日，雀巢开始退换所有金牌奶粉，并开始接受超市退换货月日，雀巢高层再次向公众道歉：称公司为不对付出昂贵代价。
案例点评：从上述雀巢奶粉碘超标事件的危机应对过程可以清晰发现，作为国际著名的食品生产经销商，雀巢在中国的危机管理能力和公关表现与其具有广泛影响力的国际知名品牌形象相差甚远。
危机管理6F原则与经典案例
危机管理6F原则与经典案例危机管理是指针对一场突发事件或危机发生时，组织在应对和解决问题过程中采取的措施和方法。
有效的危机管理可以帮助组织妥善应对危机，降低损失，维护声誉和信任。
在危机管理中，有一套被称为“六F原则”的经典原则，用于指导组织在应对危机时的行动。
这些原则分别是：快速（Fast）、诚实（Factual）、透明（Transparent）、灵活（Flexible）、善于沟通（Friendly）和寻求帮助（Find Help）。
第一个原则是“快速”。
在一场危机发生时，组织应该迅速做出反应，尽快采取措施来应对危机。
快速的反应可以帮助组织掌控局势，防止事态的进一步恶化。
第二个原则是“诚实”。
组织在应对危机时需要提供真实和准确的信息，不能隐瞒或歪曲事实，以防止造成更大的混乱和失信。
第三个原则是“透明”。
组织应该与相关利益相关方进行开放和透明的沟通，向他们提供准确的信息，以建立信任和合作关系。
第四个原则是“灵活”。
危机处理是一个复杂和多变的过程，组织需要及时调整和改变自己的方法和策略，以适应不断变化的情况。
第五个原则是“善于沟通”。
危机管理中的有效沟通是至关重要的，组织需要与内外部利益相关方进行密切合作和沟通，以协调行动和传递信息。
最后一个原则是“寻求帮助”。
当一场危机发生时，组织应该积极寻求外部的专业支持和帮助，以提供更好的解决方案和资源。
下面是一个经典的危机管理案例，以帮助更好地理解六F原则的应用。
这个案例是索尼公司的“PlayStation Network”（PSN）被黑客攻击的事件。
2024年，索尼公司的PSN遭到了一次大规模的黑客攻击，导致了7700万用户的个人信息被盗。
面对这一危机，索尼公司采取了以下措施：1.快速反应：索尼公司迅速关闭了PSN，并启动了调查程序，以查明和解决黑客攻击事件。
2.诚实和透明：索尼公司向用户和公众提供了详细的信息，包括黑客攻击的性质、被盗信息的范围和公司的应对措施。
危机管理6F原则与经典案例系列
危机管理6F原则与经典案例系列危机管理是指企业在面临突发事件、负面宣传、产品质量问题等危机时，通过科学合理的管理手段，快速、有效地应对、控制和化解危机，并最大限度地保护企业的声誉和利益。
危机管理的核心在于预防和应对危机，使危机的影响最小化。
在危机管理领域，有一套被广泛应用的“6F原则”，它是指危机管理的六个关键环节，即准备（Forecast）、快速反应（Foresight）、事实核实（Fact）、坦诚（Frank）、快速行动（Flow）和准确复原（Follow-up）。
下面将分别介绍这六个环节以及经典的案例。
准备（Forecast）是指企业提前对可能发生的危机进行预测和准备。
这包括建立完善的危机管理机制和团队、开展危机演练、制定危机管理计划等。
例如，乐高公司在2024年就为可能爆发的贸易战制定了危机管理计划，从而保护了企业的利益。
快速反应（Foresight）是指企业迅速、果断地应对危机，防止其进一步扩大。
这需要企业有高度的敏感性和应变能力，及时制定并实施应对方案。
比如，当2024年旅游巴士出现多起安全事故时，相关旅游公司迅速停运巴士、进行事故调查，并对公众进行道歉和赔偿，避免了危机的扩大化。
事实核实（Fact）是指在危机发生后，企业要迅速找出事实真相。
这需要企业通过权威渠道获取信息，并进行准确的调查和分析。
例如，2024年瑞幸咖啡披露了公司高层人员存在虚假销售数据的行为，并成立了独立调查委员会对此进行深入调查，以保证公正和透明。
坦诚（Frank）是指企业在危机发生后要坦诚地向公众、媒体和利益相关者进行沟通。
这需要企业及时披露真实情况、积极回应质疑，并承担起相应的责任。
例如，2024年英国航空公司在遭受数据泄露危机后，立即向公众道歉，并提供帮助和赔偿，赢得了公众的谅解和支持。
快速行动（Flow）是指企业在危机发生后要迅速采取行动，控制危机蔓延的速度和影响。
这包括合理安排资源、进行必要的调整和改进，并及时向各方递交相关的信息。
危机沟通的5S原则Microsoft Word 文档
一、危机沟通的5S 原则危机处理专家们在实际处理危机的过程中，总结出了一系列危机管理的沟通原则，从原则到策略，从策略到行为，下面简要介绍著名危机公关专家游昌乔先生总结出的5S 原则。
1、速度第一原则（Speed ）危机发生后，企业要在最初的12—24小时内，首先控制住危机事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机成功与否的关键。
2、系统运行原则（System ）企业在危机处理过程中，一定要系统化运作，一是统一观点，稳住阵脚；二是组建班子，专项负责；三是果断决策，迅速实施；四是合纵连横，借助外力；五是循序渐进，标本兼治。
3、承担责任原则（Shoulder the matter ）危机发生后，企业应该采取合适的行动来切实维护消费者的合法权益，决不能选择对抗、拖延与不负责任，态度至关重要。
4、真诚沟通原则（Sincerity ）企业在处理危机过程中，要把握“三诚”，一是诚意；二是诚恳；三是诚实，这是处理危机的最有效方法。
5、权威证实原则（Standard ）危机发生后，企业应该找有权威的第三方在前台说话，从而赢得信任，加快解决危机的步伐。
二、危机沟通的劝服模型危机沟通可以降低危机对企业的冲击力，并存在化危机为商机的可能，如果不进行沟通，小危机可能转化为大危机，对企业造成重创，总之，良好的沟通技巧显得十分重要，在沟通的行为模式下，我们应了解有关危机的劝服模型。
由此，我们可以得出，在危机沟通领域，我们可以财团3W —4R —8F 的沟通策略，3W 指的是我们所知道的（what did we know ）、我们知道的时间（when did we know ）、我们对此采取了什么行动（what did we do ），4R 指的是遗憾（regret ）、改革（reform ）、赔偿（restitution ）、劝服者 诚实稳重 专业权威劝服内容 主题鲜明 针对性强 产生共鸣劝服渠道 注重习惯 立体渠道 简单高效劝服者 诚实稳重 专业权威劝服者 诚实稳重 专业权威恢复（recovery），8F指的是事实（fact）、第一（first）、快速（fast）、坦诚（frank）、感觉（feeling）、讨论组（forum）、灵活性（flexibility）、反馈（feedback），熟练地掌握3W—4R —8F的危机沟通策略有利于企业很好的转危为安。
公共危机管理的六大原则
很多企业出了事之后习惯于惊呼“没想到”，其所说的“没想到”可能有几个层面：没想到发生了，没想到这么快发生了，没想到有这么严重的后果，没想到负面影响这么大，没想到搞不定，没想到会动真格的，没想到会完蛋等等。
对于企业而言，没有侥幸心理，出错必死。
在一个急速转型和媒介化社会时期，危机随时就可能爆发，树立危机意识，对公共危机进行有效管理成为社会各个主体相当迫切的主题，如何进行危机管理原则？危机管理过程中应遵循什么样的原则呢？著名危机管理学习专家谭小芳老师总结出以下几点原则：1、战略先行危机管理原则进行危机管理首要做的工作就是树立危机意识，进而形成危机观念与危机思想。
没有危机意识就不会改变的动力，也不会有强大的执行力。
危机观念是危机意识的整合和提升，危机思想是危机观念的丰富以及体系化，形成足以指导危机管理实践的思想体系。
当然不仅仅领导人要有危机意识、危机观念以及危机思想，所有的社会成员都应具备危机意识、危机观念以及危机思想。
2、制度保障危机管理原则由于“人之初性本善”的文化传统和农耕文明等历史因素，造成危机预警的习惯缺位，更奢谈对潜在危机进行有效管理。
在一般情况下，不出问题不会想到危机管理，当危机出现后，才会想到危机管理。
危机管理的最高境界是让危机不发生，而要想让危机不发生，必须有一整套危机预防的制度；而要想让危机来临时很从容应对，必须有危机应对的流程与方式；要想在危机危机管理的六大原则是什么？发生后很好修复企业形象，必须有形象恢复管理的制度。
这就引出了危机管理的第二个原则：制度保障原则。
只有制度才能以不变应万变，危机来临时有条不紊的应对。
很多管理者也知道危机管理的重要性，但并没有落实到制度上。
以至于学了很多危机管理知识，但在危机来临时还是非常紊乱。
3、预防第一危机管理原则“凡事预则立，不预则废”“防微杜渐”“防范大于救灾”等古人的生存智慧对危机管理有着重要的借鉴意义。
蔡桓公为什么死亡？最重要的原因就是没有听信扁鹊的话，患病初期没有采取措施避免病情的进一步恶化，存在侥幸心理。
危机管理的六大原则
危机管理的六大原则危机管理是指在突发事件发生后，通过科学系统地组织和协调，采取有效的措施和应对策略，保护和恢复企业声誉、稳定和发展企业的经营，保障员工和社会大众的安全和利益，减少危机对组织和社会造成的负面影响。
以下是危机管理的六大原则。
1.预防为主预防是危机管理的首要原则。
通过科学的风险评估和预警机制，提前识别潜在的危机因素和隐患，采取积极的控制措施，有效地减少危机发生的可能性。
企业应建立完善的安全生产体系和管理机制，加强对生产、质量、环境等关键环节的监管，保证产品和服务的安全性和可靠性。
同时，加强对员工的培训和教育，提高员工的安全意识和应急能力，为危机的发生提供有效的防范和准备。
2.及时响应危机发生后，及时作出反应至关重要。
及时响应可以有效控制危机的蔓延和扩大，减少损失，恢复组织的声誉和信誉。
企业应建立健全的信息收集和分析系统，密切关注内外部环境的变化，及时获取相关信息。
同时，建立紧急决策机制和灵活的指挥体系，快速组织资源和人力，制定应对策略，采取有效的行动。
3.公开透明在危机发生后，及时向公众、媒体、员工等相关方公开信息，展示企业的负责任态度和积极应对措施，以增加公众的信任和支持。
企业应建立健全的危机沟通机制，确定危机传播的渠道和方式，及时发布符合事实的信息，避免虚假和夸大的宣传。
同时，要做好危机信息的收集和分析，及时解读危机的原因和后果，回应公众的关切和疑问，维护企业的声誉和信誉。
4.团队协作危机管理需要多个部门和人员的协作和配合。
在危机发生后，应组织专门的危机管理团队，集中资源和专业知识，制定应对策略，统筹协调各方面的工作。
企业应着重培养团队成员的应急能力和危机管理技能，在平时加强团队协作和沟通的训练，提高资源整合和决策执行的能力。
此外，要建立跨部门和跨岗位的合作机制，形成危机管理的整体力量，提供系统的应对能力。
5.认真总结危机发生后，要及时总结经验教训，找出不足之处并加以改进，为今后的危机管理提供借鉴和参考。
危机管理6F原则与经典案例系列(五)
危机管理6F原则与经典案例系列(五)在这一过程中，创维方面主动向媒体讲明情形，而不是遮遮挡掩，在专门大程度上抓住了危机事件中的主动权，幸免媒体对事件的无故推测和炒作，有效幸免了陷入被动局面。
危机事件发生后，创维在主动主动向外界做出反应、统一口径及时公布信息的同时，紧紧抓住直截了当阻碍企业生存进展的生产、销售、资金供应等环节，与各利益有关者展开主动沟通，成效明显。
四大伙儿电连锁巨头声援12月1日，国美电器、苏宁电器、永乐电器、大中电器四家国内要紧的家电连锁企业便发表公布函，声援创维。
国美电器总裁黄光裕表示：“创维是民族制造业的一面旗帜，经受了市场的风雨，国美任何时候都将对这面旗帜保持信心。
”苏宁电器董事长张近东表示：“苏宁与创维多年的合作共赢，制造了制造业与渠道商合作的佳话。
这一关系今后可不能有任何改变。
”永乐发表书面声明称：“这次事件并可不能对创维在产品生产、销售方面造成任何阻碍……永乐将一如既往地进展双方的合作。
”八大彩管企业做出承诺12月2日，北京松下、彩虹、三星、LG-飞利浦、赛格日立、汤姆逊(福地)、永新、华飞等国内八大彩管企业分不致函或致电给创维集团，八大彩管企业一致表示，他们将采取各种措施，优先保证创维的原材料供应，加大与创维的全面合作。
除此之外，创维的其他合作伙伴如北京新凯公司、五星电器、广东高科技企业商会、四川达州家电等也纷纷给创维发来传真，表示了对创维的完全信任。
有的来函还引用了黄宏生往常的一句感言“因为难，因此成功！”以示对创维的支持。
稳住上下游，也就意味着稳住了军心，幸免了供货商逼款或者原材料断货。
金融机构表态支持12月3日，中国工商银行、广东进展银行、招商银行、中国民生银行等7家银行深圳机构的代表也声明情愿为创维提供任何资金的保证和支持。
招行深圳支行行长刘军表示，招行在创维销售规模还在十几亿的时候，就差不多和创维开始合作，一路看到创维的进展，不仅是对高层，确实是对一般的职员也有专门清晰的了解。
危机管理6F原则与经典案例分析
危机管理6F原则与经典案例分析危机管理是指在危机发生时，通过有效的应对措施和策略以减少危机的损失并尽快恢复正常运营。
6F原则是一种常用的危机管理原则，包括迅速反应（Fast),快速指挥（Focused)，面向事实（Factual），透明公开（Frank），友善态度（Friendly)和专业处理（Fair），下面将结合经典案例进行分析。
首先，迅速反应是危机管理的关键原则之一。
在危机发生时，组织应迅速做出反应，并采取行动以控制和限制危机的扩散。
例如，2000年发生的“泰坦尼克号”撞冰山事故。
船只发出求救信号后，其他船只和救援机构迅速反应，派遣船只前往事发地点救援，尽力减少伤亡人数。
其次，快速指挥是危机管理的重要原则。
在危机发生时，组织应指派专门的责任人员或团队来统筹协调，快速制订行动计划，并明确指挥。
例如，2008年汶川地震后，中国政府迅速成立了救援指挥部，指挥各救援队伍进行救援工作，并迅速组织各种物资的调配和分发。
第三，面向事实是危机管理的原则之一。
在危机发生时，组织应依据真实的事实向公众和媒体及时传递信息，避免误导和虚假信息的传播。
例如，2014年马航MH370航班失联事件发生后，马来西亚政府及时公布了相关信息，向公众交代了搜救的最新进展，并开放了多个新闻发布会，提供了详细的情况说明。
第四，透明公开是危机管理的重要原则之一。
在危机发生时，组织应公开信息、公开处理方式以及公开处理结果，保持对公众的真实和透明。
例如，2010年英国原油泄漏事件，BP公司不仅公开了泄漏的事实和仍在进行的清理工作，还公布了他们的应对方案和预防措施。
第五，友善态度是危机管理的重要原则之一。
组织在危机发生后，应关心受影响的群体并给予足够的关爱和支持。
例如，2011年日本福岛核电站事故后，日本政府向受灾民众提供了住所、食物、水和医疗等方面的帮助，并组织了心理援助等方面的服务。
最后，专业处理是危机管理的重要原则之一。
在危机发生后，组织应采取专业的措施和方法来处理危机，确保处理过程的公正和合法。
危机管理6F原则与经典案例分析报告
危机管理6F原则与经典案例分析报告危机是一种不可预测但无法避免的事件，它可能对组织的声誉、竞争力和利益造成重大的损失。
因此，对于任何组织来说，危机管理是至关重要的。
本文将介绍危机管理的6F原则，并结合一些经典案例进行分析。
危机管理的6F原则包括：快速、透明、负责、诚信、适应和学习。
下面将对每个原则进行详细讨论，并结合相应的案例进行分析。
1. 快速(First)：在危机发生时，组织需要迅速采取行动，确保及时控制危机并减少损失。
这需要组织建立一个高效的应急响应机制，明确责任分工，迅速采取行动。
对于危机的迅速反应有助于组织保护声誉，并赢得外界的信任。
经典案例：2010年4月，英国石油公司(BP)在墨西哥湾发生了一起严重的石油泄漏事故。
面对这一危机，BP的反应堪称是经典的错误示范。
BP迟迟没有正视问题的严重性，导致危机进一步扩大，石油泄漏的时间更长，损失更大。
这个案例凸显了快速反应的重要性，如果BP能够迅速采取行动，制止石油泄漏，并进行有效的公关沟通，那么危机的损失将会大大减少。
2. 透明(Full disclosure)：当危机发生时，组织需要及时向公众披露相关信息，避免隐瞒事实或提供虚假信息。
透明度对于组织建立信任关系是至关重要的，它能够减轻公众的担忧，并增加危机解决过程的可视性。
经典案例：2008年，美国食品公司蓝宝石(International Blueberry Corporation)涉嫌销售掺假产品，该公司在销售的蓝莓产品中掺入了人工色素和香精去伪装。
公司克制的表现和迅速公开情况使得公众更能接受和信任公司的处理方式。
这个案例表明，透明度是建立信任的关键，组织需要积极披露相关信息，与公众保持沟通。
3. 负责(Fix)：一旦危机发生，组织需要承担起责任，积极采取补救措施，并尽力修复危机带来的损失。
组织的负责态度和行动可以为其树立良好的形象，并赢得公众的认可。
经典案例：2009年，波音公司的一架737max飞机在飞行中出现事故，导致157人死亡。
危机管理六原则及案例 Microsoft Word 文档
危机管理6F原则与经典案例 2006-3-20 12:45:37 作者：滦福田来源：本站原创矿难频发、环境污染、产品安全、个人情感、事业挫折……，从政府部门到商业企业，从公众人物到平凡百姓，任何组织和个人都已不能脱离开危机的影子。
危机公关和危机事件的应对已成为企业管理者们不可回避的挑战，危机管理也成为继市场营销、战略规划、人力资源等传统课题之后又一企业管理热点。
没有经历过危机考验的企业不算是真正成功的企业，没有危机意识的人更可不能成为优秀管理者。
笔者在长期对企业危机管理的关注和实践中，总结归纳了危机管理的6F原则及相关典型案例，并推出“危机管理6F原则与经典案例系列”，期盼与业界朋友共同分享交流。
危机管理6F原则： Forecast（事先预测）原则； Fast（迅速反应）原则； Fact（尊重事实）原则；Face（承担责任）原则； Frank（坦诚沟通）原则； Flexible（灵活变通）原则。
危机管理6F原则之一：Forecast（事先预测）原则凡事预则立，不预则废！“防火”胜于“灭火”，当危机发生以后，对公众利益的伤害和企业组织形象的损失往往已经造成。
这时再尽力去“补救”，是作为“消防员”在挽回损失。
因而，对于任何组织和个人，最大程度减少危机损失和影响的做法便是避免危机的发生。
在危机事件爆发后频频露面四处扑火的公众焦点和危急时刻挺身而出力挽狂澜的风云人物，虽然会给人留下深刻的印象，但也只是作为“消防员”在控制事态和避免损失的加剧。
而危机管理的真正高手，则是通过事先分析、科学预测，防范“火警”发生的“安全员”。
因此，管理者们应该树立未雨绸缪的意识，及早发现危机的端倪，防范未然。
在危机应对中通过科学分析做出事前预测和判断，从而将事件控制在酝酿、萌芽状态，在不被人察觉中将危机化解。
危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析，制定全面、可行的危机预案和计划。
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危机管理6F原则与经典案例 2006-3-20 12:45:37 作者：滦福田来源：本站原创矿难频发、环境污染、产品安全、个人情感、事业挫折……，从政府部门到商业企业，从公众人物到平凡百姓，任何组织和个人都已不能脱离开危机的影子。
危机公关和危机事件的应对已成为企业管理者们不可回避的挑战，危机管理也成为继市场营销、战略规划、人力资源等传统课题之后又一企业管理热点。
没有经历过危机考验的企业不算是真正成功的企业，没有危机意识的人更可不能成为优秀管理者。
笔者在长期对企业危机管理的关注和实践中，总结归纳了危机管理的6F原则及相关典型案例，并推出“危机管理6F原则与经典案例系列”，期盼与业界朋友共同分享交流。
危机管理6F原则： Forecast（事先预测）原则； Fast（迅速反应）原则； Fact（尊重事实）原则；Face（承担责任）原则； Frank（坦诚沟通）原则； Flexible（灵活变通）原则。
危机管理6F原则之一：Forecast（事先预测）原则凡事预则立，不预则废！“防火”胜于“灭火”，当危机发生以后，对公众利益的伤害和企业组织形象的损失往往已经造成。
这时再尽力去“补救”，是作为“消防员”在挽回损失。
因而，对于任何组织和个人，最大程度减少危机损失和影响的做法便是避免危机的发生。
在危机事件爆发后频频露面四处扑火的公众焦点和危急时刻挺身而出力挽狂澜的风云人物，虽然会给人留下深刻的印象，但也只是作为“消防员”在控制事态和避免损失的加剧。
而危机管理的真正高手，则是通过事先分析、科学预测，防范“火警”发生的“安全员”。
因此，管理者们应该树立未雨绸缪的意识，及早发现危机的端倪，防范未然。
在危机应对中通过科学分析做出事前预测和判断，从而将事件控制在酝酿、萌芽状态，在不被人察觉中将危机化解。
危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析，制定全面、可行的危机预案和计划。
将危机消灭在产生前，是危机管理的最高境界！危机预测原则还体现为危机事件发展前期决策者对态势的把握。
在危机发展初期组织决策者必须要能够准确判断危机发展态势、影响程度和社会公众的反应，从而将危机控制在萌芽期，避免危机的进一步扩大。
这是危机管理的次一层境界。
经典案例：清华大学迎接宋楚瑜访问事件清华大学迎接宋楚瑜访问的事件，将违背Forecast原则而造成组织和个人形象破坏演绎的淋漓尽致。
2005年5月11日，台湾亲民党主席宋楚瑜访问清华大学并举行演讲，演讲仪式由清华大学校长顾秉林主持。
由于对活动细节缺乏足够的预见性准备，在面向全世界电视直播的现场，顾秉林在主持过程中口误频频、洋相百出。
活动结束后，顾的失态立刻成为新闻媒体和网友们评论的焦点。
顾秉林在开始主持过程的发言中，结结巴巴，几次中断更正。
宋楚瑜演讲结束后，双方相互赠送礼物，但顾秉林竟把向宋楚瑜赠送礼物说成“捐赠”礼物，引起下面学生的一片嘘声。
而收到宋楚瑜回赠的礼物后，对方连说谢谢，顾秉林除了面对现场露出呆呆的笑容，却无任何语言回应。
全场最为尴尬的时刻出现在顾秉林决定读出向宋楚瑜赠送的一幅小篆书法作品，内容是清末外交官、中国驻新加坡首任总领事黄遵宪写给梁启超的诗《赠梁任父同年》：“寸寸河山寸寸金，侉离分裂力谁任？杜鹃再拜忧天泪，精卫无穷填海心！”当顾秉林念到“侉离分裂力谁任”的“侉”字时被卡住了，后经人提醒才得以圆场，引得现场观众及清华学子们笑声连连，相当尴尬。
案例评论这首诗是用小篆写的，如果一点不了解这首诗，要当场认清并正确读出这些小篆并不是一件简单的事情。
但这首诗并不是很生僻的一首诗，2003年6月温家宝总理在香港礼宾府出席CEPA协议签字仪式后发表演讲，引用过这首诗。
即使在此之前完全不知道这首诗，在赠送之前总要看看自己赠送的是什么东西吧，如果打算当场念出，怎么也得请作者或认识的人读一遍并记住。
诚然，术业有专攻，没有人能够做到对所有的领域都非常熟知。
客观来说，中国优秀的政府官员、大学校长和商业精英中，不能完整读出这首小篆作品的也不在小数。
顾秉林在他所从事的领域内，是一位非常优秀的受人尊敬的物理学家。
但由于缺乏应有的重视和事先计划准备，在面向全球电视转播的镜头前出现这种洋相，令顾秉林和清华大学的形象严重受损。
与顾秉林的洋相百出形成鲜明对比的是，由于对清华大学演讲的异常重视和事先精心准备，宋楚瑜在当天活动中的得体表现获得一致好评。
有关媒体介绍，宋楚瑜对于其在清华大学的演讲相当重视，演讲稿总共长达5000余字。
据了解，这份集体创作的演讲稿经过了至少三次的重大修改。
为慎重起见，演讲前一天晚上宋楚瑜还在其下榻的钓鱼台宾馆与亲民党访问团相关人员一起修改讲稿，一直忙到第二天的凌晨三点才定稿。
整体来看，在赠送纪念品之前的活动还是比较成功的，但这个小小的赠送纪念品却让人们大出所料，并深感失望。
组织如此重要的接待活动，如果事前做过充足的计划和预测准备，如果顾秉林对主持词和主持程序做到心中有数，如果事先将赠送的书法内容通读一遍，将绝对不会出现这种尴尬结局。
无疑，清华事件带给顾秉林和清华大学的影响是巨大和深远的。
在一位位名人、一个个知名品牌因为种种疏漏而逐渐褪去光环的今天，我们却仍然没有任何理由站在远处观望着别人的失误而暗自庆幸。
同样的错误，发生在别人身上可能只会造成一时的挫败，但倘若真的发生在我们身上，可能就是一场灾难。
所以，善于从他人的失误中发现自身问题，找出本组织的薄弱环节及早行动、完善机制、做好预防，是管理者们永远不可停止的任务。
而对任何组织和个人来说，危机管理，任重道远。
危机管理6F原则之二：Fast（迅速反应）原则危机管理6F原则与经典案例系列（二） 2006-3-20 12:45:29 作者：滦福田Fast(快速反应)原则从危机事件本身特点来看，危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须要迅速、果断。
危机的发展具有周期性：酝酿期、爆发期、扩散期和消退期。
与之相对应，危机的破坏性往往随着时间的推移而呈非线性爆炸式增长。
因此，越早发现危机并迅速反应控制事态，越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失。
危机管理的Fast原则覆盖两个方面：首先，组织内部对于危机事件必须保持高度警觉，早发现、早通报，便于高层尽快掌握了解真相、做出决策。
绝对不可推诿扯皮，贻误战机。
在对外沟通方面，速度第一原则显得更为重要，及早向外界发布信息既体现出组织对危机事件的快速反应姿态，又可以平息因信息不透明而产生的虚假谣言，赢得公众信任。
同时，在危机发生后第一时间与利益相关者进行沟通公关，争取良好的外部环境，分解组织的外部压力，有利于危机的妥善解决。
可以说谁能第一时间做出反应，谁就掌握了主动。
典型案例：2003年春季SARS事件在SARS事件发生三年之际，让我们再度重温整个事件过程，可以清晰的发现政府在SARS 事件中的反应速度对危机应对的巨大影响。
2003年4月前，由于政府没能及时对事件做出迅速反应和及时公布信息，SARS疫情迅猛传播、肆孽中国大地，社会经济遭受巨大损失。
4月后，随着中央做出果断决策和行动，全国抗击非典局势迅速好转、SARS疫情得到控制并取得最终胜利。
2002年11月，中国第一例非典病例于广东佛山出现。
2002年底，非典开始在中国南部广东省传播流行，并相继导致部分医疗系统人员受到感染，甚至死亡，有关致命传染病的消息通过非正式渠道在广东传播。
2003年春节长假后期，广东进入SARS病发高峰期，关于非典型肺炎传染并死人的惊人消息也开始在广东大范围传播。
2003年2月8日到10日，随着传统新闻媒体受体制所限保持沉默、政府权威部门声音的缺失，关于非典的传言通过电话、短信、互联网迅速扩散并越来越耸人听闻，终于演变为一场绝大多数家庭都卷入了的大规模抢购风潮。
2月10日，政府官方开始解禁，媒体终于获得许可对非典进行公开报道。
媒体的大规模介入迅速扼制了已在广州市民中蔓延多日的恐慌，对板兰根、白醋、口罩的抢购也于11日至12日基本平息。
3月初，非典疫情发病区域发生转移，由粤、港转向北京。
3月5日，全国“两会”在北京召开，新闻媒体对非典疫情的报道再度“集体失语”。
3月18日，两会闭幕，美国对伊拉克开战，非典继续在中国肆虐。
4月2日，世界卫生组织发出55年来第一次旅行警告，劝告人们不要前往广东和香港。
4月3日，卫生部长张文康举行记者会进行回应，声称中国非常安全，“非典”疫情已经受到有效控制，北京只有12例“非典”。
4日9日，北京市民蒋彦永对非典疫情实情进行披露的信件在海外新闻媒体及网站上刊登。
一时间，“中国新闻封锁导致SARS蔓延”等评论纷至踏来，中国政府承受巨大的国际压力。
2003年4月，各省市相继出现“非典”病例，非典在全国范围内爆发，形势万分危急。
4月17日，中央终于做出果断决策，全民动员抗击“非典”。
4月20日，中国迎来抗击“非典”的历史上转折点：非典被列入法定传染病、张文康、孟学农被免职、全国“非典“疫情要求一天一报。
4月20日之后，全国形势开始明朗，抗击“非典”取得最终胜利。
6月24日，世界卫生组织宣布结束对中国的旅游警告。
典型案例：埃克森公司油轮泄漏事件埃克森公司是一家规模宏大的石油公司，其原油生产和销售业绩曾高居美国国内石油公司之榜首，它的业务范围遍布全世界。
然而，由于对突发性危机事件的反应迟钝，一次油轮泄漏事件令埃克森公司在企业形象和经济上遭受到巨大损失。
1989年3月24日，埃克森公司（Exxon）的一艘巨型油轮亚克隆?瓦尔代兹号(TheExxonValdez)在阿拉斯加州美、加交界的威廉王子湾附近触礁，原油泄出达800多万加仑，在海面上形成一条宽约1公里、长达800公里的漂油带。
事故发生地点是一个原来风景如画的地方，盛产鱼类，海豚海豹成群。
事故发生后，礁石上沾满一层黑乎乎的油污，不少鱼类死亡，附近海域的水产业受到很大损失，纯净的生态环境遭受巨大的破坏。
事情发生后，埃克森公司却无动于衷，既不彻底调查事故原因，也不及时采取有效措施清理泄漏的原油，更不向美、加当地政府道歉，致使事态进一步恶化，污染区愈来愈大。
到了3月28日，原油泄漏量已达1000多万加仑，25万只海鸟、2000多只海獭和至少22只鲸鱼死亡，造成美国历史上最大的一起原油泄漏事故。
加拿大和美国当地政府、环境保护组织以及新闻界面对埃克森公司这种置公众利益于不顾的恶劣态度极为不满，群起而攻之，发起了一场“反埃克森运动”。
埃克森公司一下子陷入极被动的境地之中。
事后，埃克森公司付出了20亿美元的清理费，并被处以50亿美元的巨额罚款。
另外，由于公司形象受到破坏，西欧和美国的一些老客户都纷纷抵制该公司的产品。
埃克森公司的危机管理是一个典型的失败案例，其失败之处集中表现在对危机事件的反映迟钝。