战略管理-咨询实务全套资料
企业管理咨询实务
企业管理咨询实务（重点考点）第一章管理咨询概论第一节管理咨询概述四、管理咨询人员的角色定位第二节管理咨询基本程序一、（三）预备调查（四）项目建议书的主要内容二、（一）诊断准备（二）常用调研方法、常用分析方法第三节咨询项目管理二、（五）咨询项目的客户管理第四节不同类型客户的管理咨询活动二、（四）客户因素三、（三）与生命周期特定阶段相伴的问题第五节管理咨询人员的职业素质与道德规范一、（一）管理咨询人员的职业素质与道德规范第二章战略咨询第一节战略咨询概述四、（二）战略咨询假设的重要性（三）战略咨询假设的特征第二节战略诊断一、（一）战略综合调查的内容（三）战略综合调查中的注意事项二、（一）总体经营环境分析（三）市场与竞争环境分析三、企业内部资源和能力分析四、（二）战略诊断报告的内容第三节战略制定一、（三）综合分析的方法二、（三）确定业务经营范围（四）选择成长方式三、（二）战略方案评价、筛选的常用方法四、（二）技术保证措施第四节战略实施指导一、（三）运用平衡计分卡进行战略分解二、（二）战略实施计划的内容三、（三）战略审计的内容第三章组织咨询第二节组织诊断二、（二）组织诊断的基本内容与工具第三节公司治理结构设计咨询二、（二）公司治理结构设计咨询的内容三、我国企业常见的公司治理结构问题第五节组织结构设计咨询二、组织结构的主要类型第六节流程优化与设计咨询二、（二）流程分析第四章人力资源管理咨询第二节人力资源规划咨询二、（二）人力资源需求预测第三节职务分析咨询一、（四）职务分析咨询基本程序三、编制职务说明书四、职务分析方法第四节员工招聘咨询二、（一）明确员工招聘策略四、员工招聘方法第五节员工培训管理咨询二、（二）员工培训需求分析三、（二）构建培训体系框架四、（二）培训四层次评价标准第六节薪酬管理咨询三、（一）薪酬水平策略（二）薪酬结构策略第七节绩效管理咨询四、绩效考核办法第五章财务管理咨询第一节财务管理咨询概述三、（二）本量利分析、杜邦财务分析体系（三）利润表分析、现金流量表分析第二节成本管理咨询一、成本管理咨询概述第三节全面预算管理咨询二、全面预算管理咨询调研分析第五节全面风险管理咨询一、全面风险管理咨询概述二、（一）风险识别（二）风险评估技术与方法第六章市场营销管理咨询第一节市场营销咨询概述三、（二）大市场营销（三）关系市场营销（五）绿色营销第二节市场营销环境分析一、（四）目标顾客（五）竞争者二、宏观营销环境分析三、（二）市场机会的价值分析四、（三）市场需求预测的方法第三节目标市场营销分析一、目标市场营销的依据与步骤二、（三）消费者市场细分三、（二）目标市场选择策略（三）目标市场营销策略四、（一）市场定位的基本策略第四节市场营销竞争策略分析二、处于不同市场地位企业的市场营销竞争策略第五节营销组合策略的选择二、（三）品牌策略的选择及其实施三、（四）主要价格策略四、（一）分销渠道的模式五、（一）促销的基本策略（二）广告宣传第六节市场营销管理四、（一）营销信息系统的构成第七章生产运营管理咨询第一节生产运营管理咨询概述三、（三）精益生产方式第二节生产计划咨询二、（一）生产计划的输出效果调研分析（四）生产计划体系调研第三节现场5S管理咨询一、（一）5S管理的含义（四）定置管理（五）目视管理第五节供应链管理咨询一、（一）供应链管理的含义及其产生的背景（三）供应链设计流程二、（一）供应链管理的输出效果调研分析第六节质量管理咨询二、（二）质量管理的现状调研分析三、（一）质量分析技术——排列图、直方图企业管理咨询案例分析1、能运用SWOT、BCG、五种竞争力量分析模型等工具，进行综合分析。
战略管理咨询教材
• D.与第三方物流公司签订物流配送外包协议， 减少物流费用支出
• 8.某家电生产企业根据自身条件，选择了 集中型战略增长方式。下列措施中，不符 合该企业增长方式的是（）。
• A.开发新产品，扩大目标市场占有率 • B.采取降价促销策略，扩大现有产品的市
总体战略
稳定型战略 增长型战略 收缩型战略 组合型战略
总体战略
前提条件是企业过去的战 稳定型战略 略是成功的。
稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战 略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变 基本的产品或经营范围。
1.企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的 或与过去相似的经营目标。
2.企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增 3.企业准备以过去相同的或基本相同的产品或劳务服 务于社会，这意味着企业在产品的创新上较少。
郑永刚认为服装市场日趋饱和，增长潜力有限，开始向高科技型企业 转化，并作为杉杉今后重点发展的产业。为适应这个调整，杉杉将总部迁 往上海。目前杉杉已拥有１８微米铜箔材料、锂离子负极材料、热缩材料、 高温压力传感器等四项国家８６３项目。此外还拥有ＣＯ２萃取、生物耗 氧菌发酵处理垃圾、纳米面电热材料、超级电容器、奥思旺材料等９个高 科技项目。目前，杉杉集团对高科技领域的累积投资约为１０亿元，旗下 已有高科技公司１３家。杉杉现在提出的经营范围是：服装、科技、投资， 服装只是其三大板块之一。
在国内服装界有一个非常奇特的现象：同为宁波的 服装企业，杉杉和雅戈尔曾在很长时间内占据中国服装 业第一和第二的位置。两个大企业在同一城市，类似的 发展经历，相似的经销渠道、销售对象，使他们曾经是 激烈的竞争对手。但后来双方不同的发展模式，使二者 各自发展，又相互借鉴，二者在竞争中越来越强大。
战略管理理论与实务(ppt 78)讲解
•三、实现低成本战略的措施
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第五章 文化与所有利益 相关者的期望
本章提要
第一节
一、外部影响
战略的文化背景
1. 社会价值观：
• 2. 有组织的团体
第二节 利益相关者分析
一、期望的冲突
二、确认利益相关者 三、确定利益相关者的位置 1. 权力/动力矩阵：
•2. 权力/利益矩阵：
第六章
企业的一般战略
第一节 成本领先战略
二、特征:
全局性 长期性和相对稳定性 风险性 势 战略与策略的“金三角”
时 术
三、战略的层次:
公司级战略
(corporate strategy)
竞争战略 或 企业战略
职能战略
(business strategy)
(functional strategy)
第二节 企业战略管理
一、你的市场份额有 多大？ 二、有实际的增长市 场份额的机会吗？
•三、相对市场地位分析
1. 波士顿咨询公司的成长-份额矩阵。
2. 通用电气公司多因素业务经营组合矩阵
3. 市场——份额矩阵在经营战略分析中的应用
第三节 SWOT分析
一、优、劣势分析
战略管理咨询实务
第三章常用战略咨询工具 (2)第一节战略分析工具 (2)一、PEST分析 (2)二、五种力量模型 (6)三、利益相关者分析 (10)四、竞争者分析 (11)五、价值链分析 (15)六、雷达图 (19)七、因果分析 (21)第二节战略制定与选择工具 (22)一、SWOT分析 (22)二、战略地位和行动评估矩阵（SPACE） (24)三、波士顿矩阵 (26)四、通用矩阵 (31)五、V矩阵 (32)六、EV A管理 (33)七、定向政策矩阵 (36)第三节常用战略实施工具 (39)一、平衡计分卡 (39)二、差距分析 (40)第四章A集团战略咨询项目案例分析 (41)第一节项目背景与项目进场前准备 (42)一．项目背景 (42)二．进场准备 (42)第二节内外部信息收集 (48)一、内部访谈 (49)二、内部资料收集 (65)三、内部调查问卷 (65)四．外部访谈 (82)第三节内外部形势分析 (90)一．A集团内部管理诊断 (90)二、A集团外部行业分析 (92)第四节战略选择与制定 (94)一、战略问题的提出 (94)二、利益相关者分析 (95)三、各相关业务单元的分析 (95)四、A集团资源能力评价 (96)五．A集团金属加工业务发展战略方向与目标 (97)第五节、A集团配套职能措施 (98)第六节培训与辅导 (100)一、工作内容 (100)二、工作方式 (100)第三章常用战略咨询工具第一节战略分析工具客户在经营活动中会经常受到内部、外部的各种因素的影响。
如外部的经济状况的变化、技术的突飞猛进、及竞争对手的突然增多；又如内部的财务状况的恶化、生产设备和能力的落后等因素，都会直接影响经营绩效，从而影响着客户的战略形成。
在客户进行战略制定的过程中，无论是咨询顾问还是客户本身都需要进行影响客户因素的专业分析，战略分析便是对于客户战略制定中的影响因素进行分析。
战略分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，清理出重点影响客户战略形成的因素，以便于下一步的战略选择和制定。
战略管理-咨询实务全套资料
战略管理咨询实务表 2 · 1 ××公司战略咨询项目工作计划书四、项目组联系方式办公室电话地址：表 2 · 2 战略咨询项目工作进度表表 2 · 3 战略诊断分析表4. 有关竞争地位的结论( 上升 / 下降 ? 竞争优势 / 劣势 ?)表 2·4 不同层次战略的关注点( 二 ) 战略规划报告书战略规划报告书是客户未来经营活动的纲领性文件 , 也是战略咨询最为重要的有形成果。
下面给出了战略规划书的常见格式。
××集团咨询项目内部资料收集清单说明 : 为了迅速了解××集团以及行业基本情况 , 我们列出相关资料收集清单 , 请协助收集。
资料如有电子版 , 请以电子版方式提供。
如有部分资料未在清单中列明但相关部门认为有必要提供 , 请同时提供。
如果没有资料清单所列的材料 , 请备注说明。
一、集团公司相关资料1. 集团、集团公司章程2. 集团公司领导班子成员简介3.****~20** 年集团及所属单位宣传材料、内部刊物4. 集团成立背景以及发展史5. 集团公司组织机构图、部门职责、部门负责人6.1999~2001 年集团公司工作报告、集团公司主要领导人重要讲话稿、集团公司领导述职报告、各子公司与职能部门工作报告、子公司主要领导人述职报告7. 集团 " 九五 " 发展规划及其执行情况8. 集团 " 十五 " 发展规划及相关支持性资料9. 集团与下属各子公司签订的资产经营责任书10. 集团公司、各子公司、职能部门 2001 年工作计划及其执行情况11. 集团公司董事会会议纪录、总经理办公会会议纪录12. 集团、集团公司、子公司 1999~2001 年会计报表、审计报告及财务分析评价资料13. 集团飞集团公司、子公司 1999~2001 年统计报表14. 集团财务管理制度15. 集团人力资源基本情况 ( 员工人数、年龄结构飞学历结构、职称结构 ; 中层以上管理人员人数、年龄结构、学历结构、职称结构等相关资料 )16. 集团人力资源管理制度 ( 包括人事任免、考核、薪酬、晋升等各项制度 )17. 集团人力资源规划及相关资料18. 集团主要管理制度 ( 如重大决策制度、重大投资管理制度飞经营计划管理制度等 )19. 集团业务结构、产品结构、主要产品技术水平及发展方向20. 集团各子公司基本情况介绍21. 集团生产布局、研发能力、生产能力、工艺装备水平 221999~2001 年研发、生产、销售情况23.1999~2001 年国际市场销售情况24. 主要产品销售途径及销售策略25. 主要产品市场现状及未来预测二、行业相关资料1. 国家相关政策法规2. 中国加入 WTO 的影响3. 国际基本状况与未来发展方向4. 国内基本状况与未来发展方向5. 国内市场规模飞市场增长率和发展状况6. 主要竞争对手相关资料(1) 竞争对手基本情况 ( 资产规模、人员状况、组织状况、销售收入、盈利水平 , 主营业务基本情况等 )(2) 财务资料 ( 近几年的财务报表 )(3) 主要领导人背景(4) 业务结构与产品结构(5) 主要产品技术水平、生产销售情况、市场份额及主要客户(6) 研发能力、生产能力与管理能力(7) 营销途径与营销策略(8) 未来发展战略等7. 国外主要市场相关资料 ( 市场容量、技术要求、工艺要求飞进入壁垒、历史情况、加入 WTO 后的变化 )8. 相关科研机构基本资料三飞子公司相关资料1. 企业发展历史及当前基本情况简介2. 公司领导班子成员简介3. 组织机构图及部门职责4.1999~2001 年公司工作报告5.2001 年经营计划及其执行情况6." 十五 " 发展计划及相关支持性资料7.1999~2001 年会计报表、审计报告、成本费用构成明细8. 企业会计政策及各项财务管理制度9. 企业资产评估报告10. 公司业务结构、产品结构 , 主要产品技术水平及发展方向11. 主要生产设备及工艺装备水平12. 企业科研开发能力 ( 包括人员构成、科研装备、研发水平等 ) 、1999~2001 年研发进展情况13.1999~2001 年主要产品研发、生产飞销售情况14. 近期主要产品销售价格、成本结构飞质量水平、盈利状况及主要客户15. 主要产品销售途径与销售策略16. 主要产品市场现状及未来预测17. 主要竞争对手及其基本情况18. 主要原材料及其来源 ( 主要供应商 )19. 企业人员基本状况 ( 员工人数、年龄结构、学历结构、职称结构 ,中层以上管理人员人数、年龄结构、学历结构飞职称结构 )20. 人力资源管理制度 ( 包括人事任免制度、考核制度、薪酬制度 )21. 企业其他基本管理制度 ( 如经营计划管理制度、经营决策制度、重大投资管理制度等 )战略咨询信息收集框架I. 公司概况 :成立年代 ?所有制形式 ?各股东所占比例 ?各股东背景 ?员工人数 ( 现在及其历年数据 )?历史简介 ?重大事件介绍 ?主要成功经 ?主要失败经历 ?IL 企业的近期、中期目标 :企业的一年、三年、五年目标是什么 ?( 目前 , 有没有目标 ? 如果有 ,是什么 ?)财务上的目标 ?( 销售额 ? 利润 ? 成本 ?)市场份额的目标 ?行业次序上的目标 ?技术位置上的目标 ?其他标准上的目标 ?( 记录下来是什么标准 ?)您认为企业的核心竞争力是什么 ?III- 产品 :分别对各个产品提问 :产品主要用于满足客人们的什么需求 ?产品的性能 ?(function: 指做什么用 )产品的特点 ?(feature: 指有别于其他产品的物化特性)产品的优势 ?(advantage: 指能够给顾客带来什么好处、益处) 产品的不足 ?(指产品有哪些技术上、使用上或其他方面限制顾客获取使用益处的地方)产品所载有的是什么具体技术 ?关于本产品 , 其关键特性是什么 ? 按重要次序排序( 注意 S,H,K)每种产品何时推出 ?产品有何服务特性 ?有何替代产品可能性 ?国外同类产品的技术与市场发展趋势 ?业务 / 产品组合结构 ?IV. 组织机构 ( 过去 , 现状 , 未来 ):组织机构图 ? 各部门的简羊职能介绍、人数、人员的教育程度、工作经验 ? 历史上的重大组织机构形式变迁历程 ?V. 销售体系与业绩 :全国范围的销售体系机构图和人员名单 ?这样的销售体系有何优点和缺点 ?销售体系的历史变迁销售额 ?( 按照产品 , 按照渠道 , 按照区域 , 按照区域 + 渠道 , 历史数据 )各产品推出的年代和历年销售额 ?当前各产品按照不同渠道的销售额分别是多少 ? 理想情况下 , 历史数据。
战略管理咨询课件
第六页
企业战略管理的整体架构 多元化公司
公司层管理者负责
愿景
公司战略目标 公司战 略
业务组合战略、核心能力
业务层管理者负责
职能部门 管理者负责
工厂管理者、地 区单元管理者以 及更低一层次的 管理者负责
业务单元战略
使命与目标、发展战略与业务计划
第四页
二、企业战略的特点 1、全局性 2、长远性 3、纲领性 4、抗争性 5、相对稳定性 6、现实性 7、风险性 8、创新性 9、适应性
第五页
企业战略
(1)要回答三个基本问题：我们的业务是什么 ？业务组合应该是什么？为什么？
(2)要认清三个基本前提：外部环境的机会和 威胁是什么？内部的优势和劣势是什么？我 们的愿景与目标是什么？
第二十七页
（3）客户的价格和成本是否具有竞争性? 客户面临的形势如何，最有力的一个信号是
它的价格和成本与竞争对手比较起来是否具 有竞争力。这里，战略成本分析和价值链分 析是非常重要的分析工具；可以用来确定客 户某些活动和功能的展开是否在成本上具有 有效性；可以用来揭示公司的成本是否同竞 争对手的成本保持一致；可以用来确定哪些 内部活动和业务过程需要进行改进。
第一章 战略咨询导论
第一节 企业战略的含义
一、战略的含义
1、我国伟大的军事家孙武早在公元前360年撰写的《孙子兵法》就是一本军事战略方
面的书籍。
2、《辞海》中对战略一词的解释是“军事名词，指对战争全局的筹划和指挥
。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面， 规定军事力量的准备和运用。”
工作计划书包括以下内容：
(1)解决战略问题的任务分解、工作进度安排；
2021年管理咨询师考试《企业管理实务》第2章精讲：战略咨询二(精品文档)
管理咨询师考试《企业管理实务》第2章精讲：战略咨询二第二章战略咨询22.战略要素评价矩阵法是企业内部战略条件分析的有效方法，它可以帮助咨询人员对客户内部各个职能领域的主要优势和劣势进行全面综合地评价。
2.18内部能力包括业务能力、管理能力、可持续发展能力等2.19企业外部环境分析：1.总体经营环境分析,包括人口、经济、政治/政策和法律、社会文化、技术和全球环境;2.行业分析，包括行业确定、行业历史和发展趋势分析、行业结构分析、行业内企业行为分析、行业关键成功因素分析;3.市场和竞争环境分析,是外部环境分析的极为重要的环节。
2.20总体经营环境分析方法--PEST分析框架法P(Political)代表政治环境、E(Economical)代表经济环境、S(Social)代表社会环境、T(Technological)代表技术环境。
2.21行业环境分析方法:1.SCP分析是一种产业组织分析方法，也是进行企业外部环境分析的基本方法，主要用于对企业所处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析分别代表结构(Structure)、行为(Conduct)和绩效(Performance)。
2.行业关键成功要素分析以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键成功要素。
2.22竞争环境分析方法:1.五力分析进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁和购买者威胁。
2.竞争者(或竞争对手)分析是系统地对竞争对手进行思考和分析。
2.23战略诊断报告的重要性：(一)确定问题和原因;(二)增加客户信任度;(三)衡量咨询水平;(四)确定咨询内容;(五)确定咨询方向;(六)增强与客户的沟通。
2.24战略诊断报告的内容：(一)基本情况，重点应该放在：1.咨询人员所做的工作。
2.咨询人员首先发现的事实。
3.能带来新发现的已知事实。
(二)现行战略存在的主要问题及其原因，主要有：1.诊断的方法。
2.客户存在的问题及推理的原因。
(三)解决问题的建议，内容有：1.解决问题的方法及方法的正确性。
战略管理培训教材某咨询
一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的 市场中，将会是什么结局？
2020/11/1
4
追星族现象
企业行为表现
后果பைடு நூலகம்
实例
•有些企业战略的制定不 是建立在对企业外部机会、 威胁和内部优势、弱点的 全面、科学分析与论证基 础之上,而是喜欢走“东 施效颦”的“捷径”。看 到别的行业、别的企业的 战略获得成功，便盲目跟 风
2020/11/1
3
流浪汉现象
没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪 汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为
它通常会走到不想去的地方。
企业 企业
缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪 儿算哪儿。
因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及 企业任务、方向及战略。
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战略制定的目的
❖ 建立公司在市场领域中的地位 ❖ 成功地同竞争对手进行竞争 ❖ 满足顾客的需求 ❖ 获得卓越的公司业绩
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多元化经营的战略目的
多元化经营的战略目的： ＊加速企业成长； ＊充分利用现有资源和优势； ＊加强核心竞争力； ＊调整产业结构。
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15
战略管理的五项任务
战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在 发生了问题时才进行
2020/11/1
10
见树不见林现象
在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本 前提。
“一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误
企业常 见的做
法
•一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益 率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。 •绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，导致企业长期发展目标势必得不到保障，短时 期的“绩优”后迅速迷失方向
战略管理咨询实务
第一章 总 论
第一节 战略管理 一、定义
虽然企业战略是一门新兴的学科，甚至在管理科学领域中也是一门相对年轻的学科，但在军 事上很早就利用了有关战略的概念。我国伟大的军事家孙武早在公元前360年撰写的《孙子兵法》 就是一本军事战略方面的书籍。《辞海》中对战略一词的解释是“军事名词，指对战争全局的筹 划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面，规定 军事力量的准备和运用。”
第五节 集团配套职能措施…………………………………………………………………………289 一、市场营销战略………………………………………………………………………………… 289 二、国际化战略…………………………………………………………………………………… 292 三、资本运营战略………………………………………………………………………………… 297 四、质量战略建议………………………………………………………………………………… 303 五、研发战略建议………………………………………………………………………………… 307 六、人力资源战略建议…………………………………………………………………………… 309 七、品牌战略建议………………………………………………………………………………… 312 八、企业文化战略建议…………………………………………………………………………… 315 第六节 培训与辅导……………………………………………………………………………… 319 附录 战略基本理论…………………………………………………………………………………321 一、战略的不同定义……………………………………………………………………………… 321 二、战略理论介绍………………………………………………………………………………… 329
战略管理理念和实务企业管理经管营销专业资料课件
•19
管营销专业资料
•7
管营销专业资料
•战略管理理念和实务企业管理经
•8
管营销专业资料
•战略管理理念和实务企业管理经
•9
管营销专业资料
•战略管理理念和实务企业管理经
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管营销专业资料
•战略管理理念和实务企业管理经
•11
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•战略管理理念和实务企业管理经
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管营销专业资料
•战略管理理念和实务企业管理经
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管营销专业资料
•战略管理理念和实务企业管理经
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•战略管理理念和实务企业管理经
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•战略管理理念和实务企业管理经
•16管营销专业资料•战源自管理理念和实务企业管理经•17
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•战略管理理念和实务企业管理经
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•战略管理理念和实务企业管理经
•战略管理理念和实务企业管理经
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•战略管理理念和实务企业管理经
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•战略管理理念和实务企业管理经
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•战略管理理念和实务企业管理经
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•战略管理理念和实务企业管理经
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•战略管理理念和实务企业管理经
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•战略管理理念和实务企业管理经
《管理基础与实务》战略管理
02
战略分析
宏观环境分析
政治法律环境
经济环境
社会文化环境
技术环境
评估国家政治制度、方针政策、 法律法规的变化对组织发展的影 响。
分析国内外经济形势、市场需求 、利率、汇率等因素对企业财务 和经营战略的影响。
考察社会文化背景、价值观、生 活方式等对企业战略选择和实施 的制约。
评估新技术、新工艺、新材料的 出现以及发展趋势对企业战略的 影响。
足。 • 提高企业经济效益：有效的战略管理能够降低企业的成本，提高生产效率和产品质量，增加企业的经济效
益。 • 增强企业社会责任感：战略管理使企业更加关注社会责任和可持续发展，有助于增强企业的社会责任感。
战略管理的流程与步骤
• 流程 • 分析环境：对企业内外部环境进行分析，识别机会和威胁。 • 确定目标：根据环境分析结果，制定企业的长期目标和短期目标。 • 设计战略：根据目标，设计实现目标的战略方案。 • 实施控制：实施战略方案，并根据实际情况进行调整和控制。 • 评估效果：对战略实施的效果进行评估和反馈。 • 步骤 • 确定愿景和使命：明确企业的愿景和使命，作为制定战略的基础。 • 分析环境：对内外部环境进行全面分析，识别机会和威胁。 • 确定目标：根据环境分析结果，制定企业的长期目标和短期目标。 • 设计战略：根据目标，设计实现目标的战略方案。 • 实施控制：实施战略方案，并根据实际情况进行调整和控制。 • 评估效果：对战略实施的效果进行评估和反馈。
案例四：小米的战略转型与升级策略
总结词
小米通过从“发烧友”手机公司向综合性科技公司的 战略转型和升级，成功地扩大了自己的业务范围和市 场影响力。
详细描述
小米在发展初期以“发烧友”手机为切入点，通过互 联网营销和粉丝经济等创新手段迅速崛起。但随着市 场竞争加剧和消费者需求变化，小米开始进行战略转 型和升级，向综合性科技公司发展。小米在智能硬件 、物联网、人工智能等领域都有广泛的布局和拓展， 同时注重提高产品质量和服务体验。这些举措使得小 米在激烈的市场竞争中保持了领先地位。
20XX管理咨询师考试《咨询实务》复习资料.doc
2014管理咨询师考试《咨询实务》复习资料电视网络公司战略咨询
一、咨询布景
1、关于S市A公司
2、数字电视整体转换
3、以集团化更始为代表的广电行颐魅整合
4、信息财富高速成长
5、NGN即出色现
二、发芽拜访剖析
1、宏不美观情形剖析：PEST剖析。
2、行业剖析
1)财富链剖析
2)行业集中度剖析
3)关头成功要素剖析
行业内企业拥有水平普遍较高的身分，跃然很是主要，但不是关头成功要素。
4)行业现状剖析结论
5)行业结构转变趋向
3、市场剖析
1)市场总量剖析(有线电视)
2)市场总量剖析(宽带)
3)营业生命周期剖析。
战略管理理念和实务
• Examples Of Mission Definition
PARIOLD：PERFECTING AND MARKETING INSTANT PHOTOGRAPHY TO SATISFY THE NEEDS OF MORE AFFLUENT U.S. AND WEST EUROPE FAMILIES FOR AFFECTION， FRIEND -SHIP，FOND MEMORIES， AND HUMOR
第一条[追求]华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦 想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为 世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入 信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永 远处于激活状态。 第二条[员工]认真负责和管理有效的员工是华为最大的财 富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事 业可持续成长的内在要求。 第三条[技术]广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成 果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上， 开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产 品自立于世界通信列强之林。 第四条[精神]爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝 聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的我们 企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。
愿景
提升在中国提 供移动通信产 品和网络解决 方案领航地位
使命
建立世界级通信产品研发和 生产基地，致力于向中国移 动通信运营商和消费者提供 富有竞争力的产品和网络解 决方案，并成为中国移动通 信运营商优选业务合作伙伴
价值观
• 务实创新 • 团队合作 • 以人为本 • 追求卓越
优化 战略 业务 目标 投资
组合
加强 产品 研发 能力
降低营 运成本 与费用
管理咨询师管理实务讲义 战略措施
管理咨询师管理实务讲义战略措施导语：总体战略制定完成之后，应该制定战略措施，从而保证战略落地。
离开战略措施，总体战略的实施可行性将受到质疑，战略本身有可能成为空中楼阁。
我们一起来看看相关的内容吧。
战略决定构造，构造跟随战略。
企业要有效地运营必须将战略与组织相联系。
组织的设计在很大程度上是企业的战略意图在组织构造上的反映。
战略与构造的关系根本上是受产业经济开展制约的。
组织构造的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
通过组织构造，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。
(三)组织与战略匹配的原那么在实施战略过程中的组织构造的匹配是以战略为核心，在战略的指导下，对企业的组织及其运行体系进展系统地规划设计，一般要在工作需求分析、机构设置、岗位设置、工作标准的设定、工作标准的建立、沟通协调规那么的设计、1.分析成功的战略实施所涉及的主要价值链活动、能力和核心竞争力;2.对价值链活动(尤其是关键的支持性活动，也可能是某些主要活动)进展考察，确定哪些需通过外购、哪些需在企业内部完成;3.在一些具有战略关键意义的活动上与供给商密切合作，与渠道联盟的产品提供商，互补产品提供商，甚至与竞争对手进展合作;4。
在内部运作/开发那些主要的价值链活动和能力，使那些具有战略意义的组织单元成为组织中的主要构成单元;5.决定管理每个组织单元所需的职权程度，并在具有相等职权的单个经理的集中决策和将决策权下放给能够做出及时、正确、有能力地决策的组织层次间寻求平衡;6.如果一种内部的、具有战略意义的活动和能力，其涉及的内容不能在一名经理的职权范围内完成，就需要建立各部门间的联系，获得必要的合作;7.决定与外部各方的关系，并明确建立必要的组织联系的责任人。
一般讲，技术对企业开展战略的保证包括三个内容，一是新产品开发;二是老产品的技术改良;三是生产规模的技术改造。
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2007
2０0８
·销售收入
一戚本
一费用
·税息前利润
一所得税
·税息后利润
折旧
一资本性支出
一运营资本变动
现金流
投资资本回报率
七、主要资源需求预测
2
2007
2008
７.l资本投资
·资本额
·资本来源
7.2人才
·人才需求
·人才来源
其他资源
八、与上一年战略规划的差异总结
本年战略规划同上一年的差异
差异解释
行业供应特点
·行业内参与者数量及各自的份额
·生产量趋势
·生产能力发展及计划
·WTO的影响
行业标杆
·行业内生产能力利用预测
·预测的行业突变及其可能的影响
行业业绩
·行业的整体发展及利润率
2.3威胁与机会
2.3.1创造的主要机会
·潜在的正向及逆向整合机会
·这些机会的创造价值的潜力
·行业专家访谈
·国际趋势及案例分析
·联盟及合资的必要性
·行业专家访谈
·竞争对手访谈
本公司进入行业后的竞争力
·本公司的成本竞争力
(行业的成本曲线）
·本公司对付竞争对手报复性措施
的能力
·竞争对手年报表
四、主要竞争对手分析
具体内容
所含议题
分析
资源来源
主要竞争对手档案近期／预期的竞争环境变化
·竞争对手的规模、利润率和增长率
·其他潜在进入者的档案
(二)战略规划报告书
战略规划报告书是客户未来经营活动的纲领性文件,也是战略咨询最为重要的有形成果。下面给出了战略规划书的常见格式。
表2·5战略规划报告书建议内容
一、业务单元发展的宏图及五年战略目标
1.1业务单元发展的宏图及五年战略目标
１.2业务单元为实现该战略目标采取的战略举措的阐述
二、宏观经济环境与行业发展分析
2.3.2造成的主要威胁
·投资需求
·政府政策控制
·区域地区基础设施造成的进入壁垒
三、本业务单元现状分析
3.1
具体内容
所含议题
分析
资源来源
技术水平分析
·研究开发投入
·与竞争对手技术水平的比较
·内部分析
·竞争对手调查
政策影响力分析
·对政府行业政策的影响力
·与当地政府的合作关系
市场渗透开拓能力分析
·市场占有率
咨询顾问
咨询顾问
四、项目组联系方式
办公室电话
地址:
五、费用支出
费用明细
标准
住宿费用
餐费
交通费
调研费
六、客户资料
姓名
职务
办公室电话
手机
e-ｍＭＩ地址
表２·２战略咨询项目工作进度表
×日／×月~×日/×月
×日/×月-x日/×月
×日/×月Ｍ×日/×月
项目启动
第一阶段:
战略构想
分析
内部访谈、内部资料收集
外部调研、访谈、资料收集
撰写战略分析报告
汇报
第二阶段:战略规划、方案设计
战略规划方案设计
撰写公司战略报告
汇报
第三阶段:战略实施、辅导
培训
指导
表２·３战略诊断分析表
ｌ.战略业绩指标
业绩指标
２
2007
200８
营业额
增长率
净利润率
权益投资回报率
其他
2、内部优势资源和竞争能力
内部弱势和资源缺陷
外部机会
外部威胁
3、竞争优势评价
赋值：１＝非常弱;10=非常强
公司战略
首席执行官，其他关键的执行经理(通常由董事会批准所做的决策)
·建立和管理好一个高业绩的业务单元组合(购并公司,加强现有业务的地位，剥离那些不符合公司计划的业务)
·建立相关业务单元之间的协同作用并将其转化成竞争优势
·确定投资优先序列,将资源导向最有吸引力的业务单元
·评价／改进/统一业务单元经理建议的重要经营方式ﻩ和行动方案
关键成功因素/竞争优势指标
权重
公司A
公司B
公司C
公司D
公司E
质量/产品性能
声誉形象
制造能力
技术技能和诀窍
特约经销商网络/分销能力
新产品革新能力
财务资源
相对成本地位
客户服务能力
其他
总评分
4．有关竞争地位的结论
(上升/下降?竞争优势/劣势？)
表2·４不同层次战略的关注点
战略层次
主要责任者
各个管理层次制定战略时的首要关注点
分析
资源来源
竞争对手战略举措对本业务单元的潜在威胁
·所采取或计划采取的举措
五、本业务单元五年战略(方案）
２
2007
2008
5.1本业务单元今后将在哪些市场竞争
5.1．1地理市场
５．１2产品市场
５．１3业务模型
5.2如何竞争
5.3主要战略举措
5.3.l市场扩张
5.３．2新客户、新渠道的建立
六、战略的财务分析
业务战略
·业务单元的总经理／领导(通常由高级执行经理人员／董事会评审／批准所做的决策）
·设计恰当的经营方式和行动方案,以取得竞争的成功,获取竞争优势
·对外界的环境变化做出反应
·统一协调重要职能部门所采取的战略行动
·采取恰当的措施解决本公司特有的问题
职能战略
职能经理(通常由单业务单元的领导评审/批准所做的决策)
·市场营销网络
·自身价值定位
·与终端客户的关系评估
·市场营销水平
生产水平分析
·目前的生产效率
·生产成本上的优势
综合能力评估
·融资能力3.２本业务单元主要竞争优势及弱点
具体内容
所含议题
分析
资源来源
行业成功要素
·行业成功的关键因素以及本公司进人
该行业后的相对优劣势
·现有主要参与者在这些成功因素上的
·近期行业内的兼并及收购活动
·对新进入行业者的大致分析
·竞争对手访谈、年报
·行业协会及公开材料
4.2竞争对手在今后五年可能采取的战略举措
具体内容
所含议题
分析
资源来源
竞争对手可能采取的战略
·所采取或计划采取的举措
·竞争对手访谈、年报
·行业协会及公开材料
4.３对手战略举措对本业务单元的潜在威胁
具体内容
所含议题
具体内容
所含议题
分析
资源来源
2．１宏观经济环境
·未来五年经济发展速度
·产品需求及预测
·产品需求结构分析
·五年内可能的技术变革及其对公司的影响
·中国加人ＷTO对市场的影响（有利及不利因素)
2．2今后五年行业的发展变化及经营环境变化
·市场需求和增长模式
·产品价格趋势
·潜在技术革新的影响
·潜在替代产品
具体经营环境变化
战略管理咨询实务
表2·1××公司战略咨询项目工作计划书
一、项目概况
项目名称
公司名称
行业
项目启动时间
难度系数
二、项目进度
阶段
项目内容
工作日
开始时间
结束时间
回款金额
回款时间
备注
首付
1
内外部信息收集
２
内部管理诊断和外部环境分析
3
发展战略制定
4
方案实施辅导
三、人员构成
姓名
职务
联系方式
姓名
职务
联系方式
合伙人
项目经理
·制定恰当的行动方案和经营策略,以支持业务战略,完成其职能/部门业绩目标
·评价/改进/统一低层管理者提出的与战略相关的行动方案和经营策略
经营运作战略
职能领域内的基层单元领导/低层管理者(通常由职能领域/部门的领导评审／批准所做的决策）
·制定更窄更具体的行动方案/经营策略,旨在支持职能战略和业务战略，完成经营运作单元的目标