中华谋略智慧与现代商战周培玉四PPT课件
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2、成功的企业家用于战略研究的时间 占其全部工作时间的40%以上。
沃尔玛为什么能成功？
——低价战略（年营业收入超过3000亿美元）
海尔为什么能成功？
——国际化战略（年营业收入超1000亿人民币）
没有战略的企业，就像流浪汉一样 无家可归！
什么是企业战略？ ——企业如何长大的计划；
——企业发展方向的选择和 核心竞争力的培育。
企业核心能力越强，企业的生命力就越强。 企业核心能力是影响企业业务发展边界的重要因 素，它决定了企业可以走多远，可以扩展到什么 程度。所以，核心能力是企业的立身之本，培育、 强化、持续发展核心能力是所有企业都必须要重 视的。
企业核心能力的培育主要有两个方面的途径： （1）内部培育 （2）外部交易
（1）内部培育。充分利用企业资源，专一经营， 不断创新，使自己在某一方面始终走在前列，提 高企业所在行业或领域的进入门槛，以有效阻挡 竞争对手的进入。如三星电子、英特尔、微软、 戴尔、耐克、华为等企业。
企业核心能力的培育：
企业只有比竞争对手做得更好，才能 生存和发展。一些企业之所以比其他企业 能做得更好，是由于拥有合理配置资源方 面的独特知识和经验，它们是企业能力的 反映。
1、企业能力的概念 2、核心能力的特点 3、核心能力的培育
1、企业能力的概念 企业能力分为两种：一般能力和核心能力。
▲一般能力就是在竞争中同行业企业普遍具有的 能力，这些能力是进入行业或维持在行业中生存 的基本条件，不具备这些能力就不具备参与市场 竞争的起码资格，必然很快就会退出或倒闭。
发展方向: 企业前进的指向，希望到达的目的地
核心竞争力：保证企业长期繁荣的技能集合体， 它是企业技术、组织、 文化的有 机结合。（形成竞争优势）
企业战略是企业发展的最高谋略
1、是企业竞争形势的一种定位； 2、是企业经营的一种模式； 3、是企业高层领导人的一种价值观； 4、是企业的一种行动方式。
企业战略发展的谋略思想（新“五 事”）:
（2）外部交易。外部交易方式是一种策略， 当企业完全靠内部培育不能有效形成核心能力或 形成时间过长时，通过外部交易也可以获取核心 能力。如联想集团出巨资收购IBM个人电脑事业 部，奇瑞公司与奥地利AVL公司共同研制、开发 汽车发电机等，都取得了巨大的成功。
2、明确战略目的：确立企业的价值观 设计企业的使命
企业价值观—— 资本所有者的理想和抱负 （做什么样的企业？）
企业使命——企业的经营指导思想 （如何做这样的企业？）
价值观确立的形式： 1、兴业；2、报国；3、博爱 兴业——立志办成行业第一、世界一流 报国——立志为国家、民族争光 博爱——立志为社会和民众服务
典型企业举例：
中国移动——不断向世界一流企业迈进（1）
1、寻找战略机会 2、明确战略目的 3、制定战略目标 4、设计战略手段 5、分解战略步骤
1、寻找战略机会：
影响企业长远利益的外在的、重 大的有利变化，包括产业升级、技术 进步、市场开放等具有时代性的发展 机会。
改革开放以来的战略机会：
1、1978-80年代的贸易 2、80年代中期的“双轨制” 3、80年代中后期的加工业和乡镇企业 4、90年代的炒地皮、炒股票 5、90年代中后期的信息产业和房地产 6、90年代末、21世纪初的“入世”与并 购 7、2008奥运会、2010世博会 8、新一轮消费热点：旅游、教育、通信
▲核心能力就是企业的特殊能力，即一个企业所 拥有的、同行业其他企业一时尚不具备的独特能 力，它是一个企业之所以成为这个企业而不是另 一个企业的显著标志。
2、核心能力及其特点
核心能力是企业能力中最核心的部分，它是取得竞争 优势的关键。例如，茅台酒的酿造工艺、奔驰公司的发动 机技术等。其显著特点有：
（1）独特性。它是特定企业个性化发展过程的产物， 不易被竞争对手所模仿和超越。
万科——努力成为中国房地产行业 的领跑者 （1）
长虹——以产业报国，以民族 振兴为己任（2）
吉利——造老百姓买得起的轿车（3）
3、制定战略目标：就是把战略目的具体化。
目标定位方法—行业地位、销售收入、 利润总额、净资产、 职工人数、劳动生产率、 人均工资、多经比例
4、设计战略手段：就是为实现战略目的或 目标所应采取的手段。
1、五事七计的战略思想
（1）战略研究是执政者的头等大事。
（2）决定战争胜利的因素是“五事” 。
（3）了解“五事”的方法是“七计”。
2、速战速决的战略思想
（1）经济是军事行动的主要制约因素。 （2）战争旷日持久的后果严重。 （3）战争必须尽可能减少本国的负担。
3、不战而胜的战略思想
（1）上兵伐谋。 （2）不战而胜要以强大的军事实力为后盾 。 （3）修道保法，掌握胜败的主动权。
4、出奇制胜的战略思想
（1）诡道与诚信。 （2）避实击虚 ，因敌制胜。 （3）以迂为直，以患为利 。 （）打破常规，随机应变
5、知彼知己的战略思想
（1）知胜有五 。 （2）知胜的前提是知彼知己，知天之地。 （3）实现知彼知己的途径。
一项调查反映企业成败根源：
1、世界上1000家倒闭的大企业中，有 850家系因战略失误造成（包括日本的“八百 伴”）
战略手段——技术、品牌、成本、 渠道、文化、人才 地域、公关、资本
5、分解战略步骤：就是把实现战略目标的 途径解成若干步骤。
N个战略目标=战略目的 N个战略步骤=战略目标（一般三步走）
保健、住房、汽车
企业战略机会的来源:
1、能力机会——自我创新能力增强 2、需求机会——市场需求增大 3、时代机会——社会进步、经济转型
如何提高企业把握机会的能力？
（一）提高趋势预测能力，以把握社会变 革机会——政治、经济、科技、文化。
（二）提高需求满足能力，以把握市场进 入机会——顺应需求、发现需求、创造需 求。
（2）不可交易性。它体现于企业的无形资产中，虽可 被人们感知，但无法交易买卖。
（3）提供顾客特殊利益。产品和服务除了能够满足顾 客的一般需求外，还能带给顾客额外的满足。
（4）组织化与延展性。它是企业多种能力相互整合而 形成的系统能力，深深地打上了企业特殊组成、特殊背景、 特殊经历的烙印。
3、核心能力的培育
沃尔玛为什么能成功？
——低价战略（年营业收入超过3000亿美元）
海尔为什么能成功？
——国际化战略（年营业收入超1000亿人民币）
没有战略的企业，就像流浪汉一样 无家可归！
什么是企业战略？ ——企业如何长大的计划；
——企业发展方向的选择和 核心竞争力的培育。
企业核心能力越强，企业的生命力就越强。 企业核心能力是影响企业业务发展边界的重要因 素，它决定了企业可以走多远，可以扩展到什么 程度。所以，核心能力是企业的立身之本，培育、 强化、持续发展核心能力是所有企业都必须要重 视的。
企业核心能力的培育主要有两个方面的途径： （1）内部培育 （2）外部交易
（1）内部培育。充分利用企业资源，专一经营， 不断创新，使自己在某一方面始终走在前列，提 高企业所在行业或领域的进入门槛，以有效阻挡 竞争对手的进入。如三星电子、英特尔、微软、 戴尔、耐克、华为等企业。
企业核心能力的培育：
企业只有比竞争对手做得更好，才能 生存和发展。一些企业之所以比其他企业 能做得更好，是由于拥有合理配置资源方 面的独特知识和经验，它们是企业能力的 反映。
1、企业能力的概念 2、核心能力的特点 3、核心能力的培育
1、企业能力的概念 企业能力分为两种：一般能力和核心能力。
▲一般能力就是在竞争中同行业企业普遍具有的 能力，这些能力是进入行业或维持在行业中生存 的基本条件，不具备这些能力就不具备参与市场 竞争的起码资格，必然很快就会退出或倒闭。
发展方向: 企业前进的指向，希望到达的目的地
核心竞争力：保证企业长期繁荣的技能集合体， 它是企业技术、组织、 文化的有 机结合。（形成竞争优势）
企业战略是企业发展的最高谋略
1、是企业竞争形势的一种定位； 2、是企业经营的一种模式； 3、是企业高层领导人的一种价值观； 4、是企业的一种行动方式。
企业战略发展的谋略思想（新“五 事”）:
（2）外部交易。外部交易方式是一种策略， 当企业完全靠内部培育不能有效形成核心能力或 形成时间过长时，通过外部交易也可以获取核心 能力。如联想集团出巨资收购IBM个人电脑事业 部，奇瑞公司与奥地利AVL公司共同研制、开发 汽车发电机等，都取得了巨大的成功。
2、明确战略目的：确立企业的价值观 设计企业的使命
企业价值观—— 资本所有者的理想和抱负 （做什么样的企业？）
企业使命——企业的经营指导思想 （如何做这样的企业？）
价值观确立的形式： 1、兴业；2、报国；3、博爱 兴业——立志办成行业第一、世界一流 报国——立志为国家、民族争光 博爱——立志为社会和民众服务
典型企业举例：
中国移动——不断向世界一流企业迈进（1）
1、寻找战略机会 2、明确战略目的 3、制定战略目标 4、设计战略手段 5、分解战略步骤
1、寻找战略机会：
影响企业长远利益的外在的、重 大的有利变化，包括产业升级、技术 进步、市场开放等具有时代性的发展 机会。
改革开放以来的战略机会：
1、1978-80年代的贸易 2、80年代中期的“双轨制” 3、80年代中后期的加工业和乡镇企业 4、90年代的炒地皮、炒股票 5、90年代中后期的信息产业和房地产 6、90年代末、21世纪初的“入世”与并 购 7、2008奥运会、2010世博会 8、新一轮消费热点：旅游、教育、通信
▲核心能力就是企业的特殊能力，即一个企业所 拥有的、同行业其他企业一时尚不具备的独特能 力，它是一个企业之所以成为这个企业而不是另 一个企业的显著标志。
2、核心能力及其特点
核心能力是企业能力中最核心的部分，它是取得竞争 优势的关键。例如，茅台酒的酿造工艺、奔驰公司的发动 机技术等。其显著特点有：
（1）独特性。它是特定企业个性化发展过程的产物， 不易被竞争对手所模仿和超越。
万科——努力成为中国房地产行业 的领跑者 （1）
长虹——以产业报国，以民族 振兴为己任（2）
吉利——造老百姓买得起的轿车（3）
3、制定战略目标：就是把战略目的具体化。
目标定位方法—行业地位、销售收入、 利润总额、净资产、 职工人数、劳动生产率、 人均工资、多经比例
4、设计战略手段：就是为实现战略目的或 目标所应采取的手段。
1、五事七计的战略思想
（1）战略研究是执政者的头等大事。
（2）决定战争胜利的因素是“五事” 。
（3）了解“五事”的方法是“七计”。
2、速战速决的战略思想
（1）经济是军事行动的主要制约因素。 （2）战争旷日持久的后果严重。 （3）战争必须尽可能减少本国的负担。
3、不战而胜的战略思想
（1）上兵伐谋。 （2）不战而胜要以强大的军事实力为后盾 。 （3）修道保法，掌握胜败的主动权。
4、出奇制胜的战略思想
（1）诡道与诚信。 （2）避实击虚 ，因敌制胜。 （3）以迂为直，以患为利 。 （）打破常规，随机应变
5、知彼知己的战略思想
（1）知胜有五 。 （2）知胜的前提是知彼知己，知天之地。 （3）实现知彼知己的途径。
一项调查反映企业成败根源：
1、世界上1000家倒闭的大企业中，有 850家系因战略失误造成（包括日本的“八百 伴”）
战略手段——技术、品牌、成本、 渠道、文化、人才 地域、公关、资本
5、分解战略步骤：就是把实现战略目标的 途径解成若干步骤。
N个战略目标=战略目的 N个战略步骤=战略目标（一般三步走）
保健、住房、汽车
企业战略机会的来源:
1、能力机会——自我创新能力增强 2、需求机会——市场需求增大 3、时代机会——社会进步、经济转型
如何提高企业把握机会的能力？
（一）提高趋势预测能力，以把握社会变 革机会——政治、经济、科技、文化。
（二）提高需求满足能力，以把握市场进 入机会——顺应需求、发现需求、创造需 求。
（2）不可交易性。它体现于企业的无形资产中，虽可 被人们感知，但无法交易买卖。
（3）提供顾客特殊利益。产品和服务除了能够满足顾 客的一般需求外，还能带给顾客额外的满足。
（4）组织化与延展性。它是企业多种能力相互整合而 形成的系统能力，深深地打上了企业特殊组成、特殊背景、 特殊经历的烙印。
3、核心能力的培育