(TOC约束理论)约束理论和生产计划
工厂管理中的生产计划排程方法
工厂管理中的生产计划排程方法一、引言在工厂的生产过程中，生产计划排程是一个非常重要的环节。
它涉及到生产资源的有效利用、生产任务的合理安排以及生产效率的提升。
本文将介绍几种常见的生产计划排程方法，帮助工厂管理者更好地组织和安排生产任务，提高生产效率。
二、MRP（物料需求计划）物料需求计划是一种基于物料需求的生产计划排程方法。
它通过对已有物料存量、计划生产、以及客户订单等信息进行分析和计算，从而合理安排物料的采购和生产任务。
MRP方法能够确保物料的充足供应，避免了库存过多或者过少的问题，提高了生产计划的有效性和准确性。
三、CRP（能力需求计划）能力需求计划是一种基于生产能力的生产计划排程方法。
它通过对工厂的生产设备、人力资源、工时等能力因素进行分析和计算，从而确定生产任务能否按时完成以及生产能力的利用率。
CRP方法能够避免生产任务过多导致生产能力不足，也能够减少生产任务过少导致生产能力浪费的问题，提高了工厂的生产效率。
四、PERT（程序评审和评估技术）PERT是一种基于网络图的生产计划排程方法。
它通过将生产任务划分为若干个子任务，并确定每个子任务的开始时间、完成时间以及关联关系，从而形成一个有向无环图。
通过对该图的计算和分析，可以确定整个生产任务的最优执行路径，提高生产任务的执行效率。
五、TOC（约束理论）约束理论是一种基于限制条件的生产计划排程方法。
它通过对生产任务执行过程中的瓶颈环节进行分析和优化，从而提高整个生产过程的效率。
约束理论认为，生产系统的效率和产能取决于最慢的环节，因此只有通过优化瓶颈环节，才能真正提高生产效率。
六、总结工厂管理中的生产计划排程方法对于提高生产效率和资源利用率起着至关重要的作用。
MRP方法可以确保物料的充足供应，CRP方法可以提高生产能力的利用率，PERT方法可以优化生产任务的执行路径，TOC方法可以优化生产系统的瓶颈环节。
工厂管理者可以根据自身的需求和实际情况选择合适的生产计划排程方法，以提高生产效率、降低成本，从而实现工厂的可持续发展。
(TOC约束理论)TOC约束理论约束理论简介
约束理论简介约束理论（TheoryofConstraints，简称TOC）是戈德拉特博士（Dr.EliyahuM.Goldratt）在他的优化生产技术（OptimizedProductionTechnology，简称OPT）的基础上发展起来的。
戈德拉特最初开发的OPT软件用了有限能力排程、车间控制和决策支持，由一家叫CreativeOutput公司经销。
由于戈德拉特把重点从经销软件转移到强调管理哲理和培训教育上，他被迫离开了这家公司。
因此，当前存在早期以OPT命名的商品软件和戈德拉特博士进一步发展的OPT哲理或TOC，不要混淆。
OPT有9条基本原则，这些原则在约束理论中得应用。
它们是：1.重要的是平衡物流，不是平衡能力；2.非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；3.让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义；4.瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的；5.想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作；6.产量和库存量是由瓶颈资源决定的；为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。
瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。
7.传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量；8.批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数；9.只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。
提前期只是排进度的结果。
TOC是在OPT的基础上发展起来的，它是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料．提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。
根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体请况，设定管理的控制点。
约束是多方面的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、管理体制，员工行为等，其中，市场、物料和能力是主要的约束。
约束理论(TOC)
•一个组织的瓶颈资源的数目一般小于5个
OPT的一些重要概念(续)
• 物流的平衡
– 企业的生产过程可以看作是一个从原材料到成品的 高度相关的活动链
– 这个活动链中计划好的活动程序常会被企业中大量 存在的随机事件的干扰所打乱，如机器损坏、质量 问题等
– 要识别这些干扰，找出问题出在何处，手段之一就 是从“物流”着手，对企业中“物流”的分类
– OPT中的提前期是批量、优先权和其它许多因素的 函数，是编制作业计划产生的结果
OPT的九条原则(续)
• 目前理论界对OPT认识还不一致,存在着 各种看法,主要包括
– 把OPT当做一种新的计划思想 – 作为一种作业计划的仿真语言 – 作为生成MPS、物料和能力需求计划及详细
计划的一个软件包 – 作为一种处理数据精确度的一种尝试,以求
– 根据不同类型“物流”的特点，认识他们各自的薄 弱点，或“瓶颈”所在，从而有针对地进行计划与 控制
– 一般分为：“V”、“A”和“T”三种类型
OPT的一些重要概念(续)
○○ ○○ ○○ ○○
□
□
□
□
□
□
△
V 型企业
○
图例：○产成品 △原材料 — 加工线 □工 序
○ ○ ○ 局部装配
总装配
○
□□ □ □
– 由于瓶颈控制了产销率，所以企业的非瓶颈应与瓶颈 同步，它们的库存水平只要能维持瓶颈上的物流连续 稳定即可，过多的库存只是浪费。因此瓶颈就相应地 控制了库存
OPT的九条原则(续)
• 原则7:转运批量可以不等于（在许多时候应该不等 于）加工批量
– 车间现场的计划与控制的一个重要方面就是批量的确定， 它影响到企业的库存和产销率
制造业中的生产计划编制方法
制造业中的生产计划编制方法在现代制造业中，生产计划编制是一个关键性的环节。
有效的生产计划编制能够提高生产效率、降低成本以及提升客户满意度。
本文将介绍一些常用的制造业中的生产计划编制方法，帮助企业优化生产流程，实现高效生产。
一、MRP（材料需求计划）MRP是制造业中广泛使用的一种生产计划编制方法。
它基于产品的需求量和库存情况，通过计算材料需求量和采购时间，制定合理的生产计划。
MRP方法通过运用计算机系统，能够有效地管理和优化生产资源，降低库存水平，减少过剩材料和缺货等问题。
二、ERP（企业资源计划）ERP是一种集成管理系统，它能够整合企业内部各个部门的信息流、物流和资金流，实现全面的业务管理。
在制造业中，ERP系统不仅能够有效管理生产计划，还可以统一管理供应链、销售订单、生产进度等关键信息，提高企业生产效率和资源利用率。
三、JIT（精益生产）JIT是一种以零库存为目标的生产计划编制方法，其核心原则是根据实际需求进行精确生产，避免过度生产和库存积压。
JIT方法通过优化生产流程、缩短生产周期和提高生产灵活性，实现生产成本的最小化，满足客户需求。
四、TOC（约束理论）TOC是约束理论的缩写，它认为制约生产计划的是生产过程中的瓶颈环节。
TOC方法通过识别和管理生产过程中的瓶颈，通过合理安排生产计划，最大限度地发挥生产能力，提高生产效率。
五、APS（高级计划与排程系统）APS是一种基于计算机技术的高级计划与排程系统，它运用先进的算法和模型，对复杂的生产计划进行优化和调度。
APS系统能够根据不同的生产资源限制，考虑到生产周期、交货期和设备能力等因素，生成合理的生产计划。
六、LEAN（精益生产）LEAN生产是一种以价值为导向的生产方式，它通过消除浪费、提高生产流程效率来实现质量改进和成本降低。
LEAN生产不仅注重物理流程的优化，也关注人员的培训和激励，将员工创造力和参与度融入到生产计划编制中。
七、APS（协同计划系统）APS是协同计划系统的缩写，它通过整合企业内外各个环节的信息，实现协同工作和高效的生产计划编制。
生产管理理论及方法主要有MRPII理论、JIT理论,TOC(约束理论)
TOC与MRPII、JIT的应用比较生产管理是一项复杂的工作，现在许多企业还停留在依靠经验阶段，这不适应现代生产管理的需要。
现行的生产管理理论及方法主要有MRPII理论、JIT理论,TOC(约束理论)等。
本文拟对这一种理论进行介绍和比较分析，希望对从事生产管理的人员有所启发.一、MRPII制造资源计划理论MRPII理论把企业看成一个整体，以制造资源计划为活动核心进行运作，以期达到最有效的企业经营。
其涵盖范因包括企业的整个生产经营体系，包括经营日标、销售策划、财务策划、生产策划、物料需求计划、采购管理、现场管理、运输管理、绩效评价等各个方面.MRPII的缺本思想就是把企业看作是一个有机整体，从整体最优的角度出发，运用利一学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财等所有环节进行有效的计划、组织和控制。
MRPII理论重视计划，企业的生产经营活动都是围绕计划展开的。
二、JIT理论JIT理论是起源于日本丰口汽车公司的一种生产管理方法。
它的缺本思想可概括为"只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品"。
JIT理论的最终实现日标是消除浪费，使管理流程化;对于生产中出现的问题能够快速反应，及时解决;各生产工序要均衡、同步;追求零库存与柔性生产;在整个生产过程中推行全面质量管理，实现零缺陷.JIT采用拉动式生产方式进行生产，各工序由后向前倒序传递生产中的取货和生产指令，各生产单元依照指令进行物料补充和生产。
其优点在于:各工序只生产后工序急需的物料，大大降低非急需库存;注重现场管理，工序间出现问题时反应敏感;各部门之间的移动时间、检验时间缩短，从而缩短制造周期，降低企业的成本。
三、TOC理论(约束理论)以色列物理学家Eliyahu M.Goldratt博士在优化生产技术(Optimized Production Technology,OPT)的基础上发展厂约束理论(Theory of Constraints)，简称T0C。
约束理论讲课(1)
识别和消除“约束”管理理念和管理原 则
约束：企业实现目标的过程中的制约因素 TOC：识别约束，改进并消除约束
约束理论讲课(1)
“约束”管理理念的理解
TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能 有无限的产出。因此要提高一个系统的产出，必须要打破 系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成， 环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而 不是其最强的一环。
OPT计划模式追求物流平衡，实现物流的同步化，以求 生产周期最短、在制品最少。强调要遵循的九条原则。
约追求物流平衡，而不是生产能力平衡 － 追求生产能力的平衡是为了是企业的生产能力得到充分利用 因此在设计一个新厂时，自然会追求生产过程各环节的生产能力 的平衡。 － 对于一个已投产的企业，特别是多品种生产的企业，如果一 要追求生产能力的平衡，那么即使企业的生产能力充分利用了， 但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积 压。
约束理论讲课(1)
OPT的九条原则
3. 资源的利用（utilization)与活力(activation)不是一码事 －利用是应该利用的程度，活力是能够利用的程度。利用：做所
要的工作（应该做的，即“利用”）；活力：无论需要与否， 大程度可做的工作（能够做的，即“活力”）。 － 追求非瓶颈资源利用率100％，只会增加在制品库存，而整个系 统的利用率并非100％。 － "利用"注重的是有效性，而"活力"注重的则是能行性，从平衡 物流的角度出发，应允许在非关键资源上安排适当的闲置时间
其他系统来绕过这个麻烦的环节。
约束理论讲课(1)
TOC的简要形成过程
产销率为主的 指标体系
TOC的思维流 程（TP）
约束理论和生产计划的概论
约束理论和生产计划的概论约束理论是管理领域中一种重要的理论框架，它是由Eliyahu M. Goldratt在其著作《目标》中提出的。
约束理论强调了关注整个生产过程中的瓶颈环节，并通过优化瓶颈环节来提高整体生产效率。
在实际生产计划中，约束理论的应用可以帮助企业根据瓶颈资源的限制来调整生产计划，从而在资源有限的情况下最大化产出。
约束理论的基本概念约束理论的核心思想包括以下几个基本概念：1.瓶颈资源：指影响整个生产过程的关键环节，也是生产过程中的瓶颈。
优化瓶颈资源的利用是提高整体生产效率的关键。
2.过程的变化：瓶颈资源的状态会影响整个生产过程，因此需要不断监控和调整生产计划以适应变化。
3.短缺资源的处理：在资源有限的情况下，如何有效处理短缺资源是约束理论的重要内容之一。
约束理论在生产计划中的应用在制定生产计划时，约束理论为企业提供了有力的指导。
通过对瓶颈资源的分析和优化，企业可以明确瓶颈环节，并根据瓶颈资源的情况调整生产计划，以提高生产效率和降低生产成本。
具体来说，约束理论在生产计划中的应用包括以下几个方面：1. 确定瓶颈资源首先，企业需要确定生产过程中的瓶颈资源。
这可以通过对生产过程的分析和模拟来实现，以找出影响整个生产过程效率的关键环节。
2. 优化瓶颈资源的利用一旦确定了瓶颈资源，企业就可以针对这些资源进行优化。
这可能包括增加瓶颈资源的产能、改善其操作效率等。
通过优化瓶颈资源的利用，企业可以提高整体生产效率。
3. 动态调整生产计划生产过程中的资源利用情况可能随时发生变化，因此企业需要不断监控瓶颈资源的状态，并根据实际情况调整生产计划。
这种动态调整的过程可以帮助企业更好地适应外部环境的变化。
总结约束理论为企业制定生产计划提供了重要的理论指导。
通过优化瓶颈资源的利用，企业可以提高生产效率并降低生产成本。
在实践中，企业可以根据约束理论的原则，灵活调整生产计划，以适应不断变化的市场需求和资源情况。
只有不断优化生产过程中的瓶颈环节，企业才能实现持续的发展和竞争优势。
toc原则
toc原则瓶颈是指在一个系统第一个限制生产量的因素。
在复杂的制造和生产系统中，瓶颈常常是整个系统的制约因素。
针对瓶颈进行管理，是通过调整瓶颈实现整个系统的更高效率和利润最大化。
瓶颈管理TOC（Theory of Constraints，约束理论）则是一种针对瓶颈的管理理论，它提供了一套有效的工具和方法来帮助企业协调各种资源以优化生产系统的效率。
下面，我们将介绍关于瓶颈管理TOC的九大原则。
一、确定瓶颈瓶颈是整个系统的瓶颈，因此第一步就是确定它。
通过对整个生产过程进行调查和分析，可以找到限制产量的部分。
对于连续的生产流程来说，瓶颈通常是明显的，但在离散生产流程中，瓶颈可能很难确定。
二、利用瓶颈制定生产计划既然我们已经确定了瓶颈，那么我们就可以制定生产计划，以确保瓶颈能够被充分利用。
生产计划应该根据瓶颈和最终用户的需求来制定，以确保生产能够始终达到最佳效益。
三、控制瓶颈的产量为了确保瓶颈能够始终得到充分利用，我们需要控制其产量。
这就包括确保瓶颈不会停工（除非是由于紧急情况），并尽可能地在瓶颈上运行最高效的设备和工艺。
四、减少瓶颈时间瓶颈的时间应该尽可能地缩短，以确保它的利用效率最大化。
我们可以通过减少机器停机时间、优化布局以降低制造时间等措施来实现这一目标。
五、增加瓶颈产量的处理能力为了增加瓶颈的产量，我们需要提高其处理能力。
这可以通过减少生产线的等待时间，增加设备的容量及改善工艺等方式来实现。
六、避免过度生产过度生产可能导致废品及其他不必要的浪费，降低整个系统的效率。
因此，为了避免这种情况的发生，我们应该遵循瓶颈管理TOC中的“批量生产”原则，即只生产所需的数量，避免产生大量的存货。
七、优化非瓶颈部分除了瓶颈之外，任何其他部位都应该尽可能地优化。
虽然非瓶颈部分并不是制约制造效率的主要问题，但它们的优化也应该让系统的效率更高。
八、全面的流程控制为了确保生产流程始终按照最佳方式进行，我们需要进行全面的流程控制。
高德拉特：约束理论(TOC)和最优生产技术(OPT)相关
高德拉特：约束理论(TOC)和最优生产技术(OPT)相关2006年1月，高得拉特的4本著名小说体管理理论著作：《目标》、《决不是靠运气》、《关键链》和《仍然不足够》，在大陆中国首次完全出版，可以说，这是中国企业管理界的一件大事。
（其中“目标”一书曾于1999年由上海三联书店出版过，我们大力推广过，并向我们的许多客户赠送过）。
高德拉特博士是以色列物理学家及企业管理大师。
是著名的企业管理思想“约束理论”的创造者。
高德拉特将科学家严谨的治学态度和精确的逻辑推理用来揭示制造现场的管理问题，并且创造出重要的管理车间现场的准则。
高德拉特用近于常识的逻辑推演，用小说的形式表达了他解决复杂管理问题的方法。
“他把他的理论放到一个虚拟的故事中，创造种种充滿問題的环境，但主角卻透過他想表达的理论基础，逐一的改善，而故事中所呈現的改善結果卻是十分驚人的。
這様引人入胜的表达方式，能让读者对他所传达的理论充滿希望，不僅增加可读性，更对理论的散佈多有助益－這使得他的理論更加的迷人。
”我向我们公司的职工—我们所有的系统设计师、实施顾问、软件专家和销售专家们推荐，大家都来学习这些书。
特别是《仍然不足够》，原文书名是Necessary but not sufficient，说的是“必要但并不充分”，含义是IT技术对企业是必要的，但还不够充分。
缺少的是什么？就是高德拉特指出的—用先进的管理思想，特别是约束理论来改变企业的运做规则。
《仍然不足够》的出版对澄清IT和管理思想改进的关系，帮助ERP的开发商（当然还有许多软件的开发人员）、ERP的实施顾问商（还有许多实施顾问们）以至于企业和企业的IT主管和IT人员校准需求、摆正各自的位子，让企业赚钱、让软件商和咨询商发达都有重要的指导意义。
约束理论和生产计划
约束理论和生产计划1. 引言随着现代生产环境的复杂性增加，企业面临着如何高效管理和组织生产流程的问题。
为了解决这个问题，约束理论应运而生。
约束理论是一种管理工具，用于帮助企业识别并优化生产流程中的瓶颈，从而提高整体生产效率。
本文将介绍约束理论的基本概念和原理，并探讨它在生产计划中的应用。
2. 约束理论的基本概念约束理论是由艾略特·戴顿和亚历山大·奥斯特瓦尔德在20世纪80年代初提出的。
该理论认为，企业的生产流程中存在着瓶颈，即约束。
这些约束限制了整个系统的生产能力。
通过识别和解决约束，企业可以实现生产效率的提高。
约束可以是物理的，如设备故障或原材料供应不足；也可以是非物理的，如制度限制或员工技能不足。
约束理论有三个基本概念：2.1 瓶颈瓶颈是指限制整个系统生产能力的环节。
它是生产过程中最慢的一环，通过提升瓶颈的效率可以提高整体生产效率。
2.2 吞吐量吞吐量是指系统在单位时间内完成的工作量。
它取决于瓶颈的效率。
提高瓶颈的效率可以增加系统的吞吐量。
2.3 编程编程是一种方法，通过合理安排非瓶颈资源的工作顺序，以最大程度地支持瓶颈的工作，并避免浪费。
编程可以帮助企业实现最佳的生产计划。
3. 约束理论在生产计划中的应用约束理论在生产计划中的应用主要包括以下几个方面：3.1 识别瓶颈生产计划的第一步是识别瓶颈。
通过观察和分析生产过程中的各个环节，可以找到限制整体生产能力的瓶颈。
识别瓶颈是为了确定生产计划中的重点工作。
3.2 提升瓶颈效率一旦瓶颈被确定，企业应该采取措施提升瓶颈的效率。
这可以通过增加设备的产能、改善工艺流程或提高员工技能来实现。
目标是使瓶颈成为整个系统的瓶颈，从而提高整体生产效率。
3.3 优化非瓶颈资源的利用在约束理论中，非瓶颈资源被称为松弛约束。
通过合理安排松弛约束的工作，可以避免浪费并提高整个系统的效率。
编程是一种常用的方法，通过优化非瓶颈资源的利用来最大程度地支持瓶颈的工作。
TOC约束理论概述
TOC约束理论概述引言TOC（Theory of Constraints，约束理论）是由以色列物理学家艾略特·戴克斯特勒（Eliyahu M. Goldratt）提出的一种管理理论。
TOC的基本理念是认为系统的整体绩效受到系统内的某个约束因素的制约，解决这个约束即可提升整体绩效。
TOC的基本原理1.约束因素的存在：TOC认为在系统中必定存在一个或多个约束因素，限制着整体系统的绩效。
2.优化约束：TOC的核心策略是优化约束因素，通过提升约束因素的绩效来提升整体系统的绩效。
3.子约束：TOC指出系统中可能存在多个约束因素，形成约束链，需要依次解决这些子约束。
TOC的关键概念1.吞吐量（Throughput）：指的是系统在单位时间内生产的产品数量，是衡量系统绩效的关键指标。
2.存货（Inventory）：指的是系统中尚未完成的产品数量，存货过多会降低系统绩效。
3.操作费用（Operating Expenses）：指的是系统运转的成本，TOC鼓励降低操作费用来提升系统盈利。
4.约束（Constraint）：指的是限制系统整体绩效的因素，TOC的关键是找出约束并加以解决。
TOC的应用领域TOC最初是在生产领域应用最为广泛，例如生产制造、供应链管理等。
随着TOC理论的不断完善，其应用领域也逐渐扩展到服务行业、项目管理等领域。
TOC的实践方法1.五步过程：TOC提出了一个解决约束的五步过程，分别是：识别约束、决定如何利用约束、调整其它部分以适应约束、神经中枢改进、回到第一步。
2.批量生产管理：TOC提倡采用小批量生产的方式，通过缩短生产周期和减少存货来提升系统效率。
3.整体系统优化：TOC强调系统整体的优化，而不是片面优化某个环节，强调系统整体协同效应。
TOC的发展TOC理论得到了广泛应用和发展，形成了一系列的工具和方法，并衍生出应用于项目管理、营销管理等领域的相关理论。
结语TOC约束理论提供了一种系统思维的管理方法，帮助组织找到瓶颈并加以解决，从而提升整体绩效。
TOC约束理论基础知识简介
TOC(Theory of Constraints)约束理论简介约束理论（TheoryofConstraints，简称TOC）是戈德拉特博士（Dr.EliyahuM.Goldratt）在他的优化生产技术（OptimizedProductionTechnology，简称OPT）的基础上发展起来的。
戈德拉特最初开发的OPT软件用了有限能力排程、车间控制和决策支持，由一家叫CreativeOutput公司经销。
由于戈德拉特把重点从经销软件转移到强调管理哲理和培训教育上，他被迫离开了这家公司。
因此，当前存在早期以OPT命名的商品软件和戈德拉特博士进一步发展的OPT哲理或TOC，不要混淆。
OPT有9条基本原则，这些原则在约束理论中得应用。
它们是：1.重要的是平衡物流，不是平衡能力；2.非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；3.让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义；4.瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的；5.想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作；6.产量和库存量是由瓶颈资源决定的；为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。
瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。
7.传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量；8.批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数；9.只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。
提前期只是排进度的结果。
TOC是在OPT的基础上发展起来的，它是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料．提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。
根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体请况，设定管理的控制点。
(TOC约束理论)TOC制约法
约束理论（制约法）指约束管理/约束理论（theory of constraints ，TOC) 。
简单的讲，约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。
具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。
约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。
换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。
在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。
为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。
这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。
此外，约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。
TOC是什么？TOC是Theory of Constraints的简称，中文译为“约束理论”。
美国生产及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理(Constraint Management)。
TOC是怎么发展出来？TOC是由以色列的一位物理学家Eliyahu M. Goldratt博士所创立的。
他的第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为“目标”(The Goal)。
该书以小说的行文写成，描述一位厂长应用TOC在短时间内将工厂转亏为盈的故事。
因为该书所描述的是许多工厂都普遍存在的问题，因此该书出版之后，读者甚广，并译成13国语言，成为全球的畅销书，销售量在200万册以上，TOC因而流传。
“目标”一书现有中译本。
TOC理论的内容是什么？TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。
约束理论与生产计划
约束理论与生产计划引言约束理论（Theory of Constraints，TOC）是一种管理方法论，强调通过识别和管理系统中的瓶颈或约束，来提高整体效能。
生产计划作为企业业务中的重要环节，也可以应用约束理论来优化和改进生产过程。
本文主要介绍约束理论的基本原理和如何将其应用到生产计划中，以提升生产效率和企业绩效。
约束理论的基本原理约束理论的核心思想是通过识别和处理系统中的约束来提高整体系统的效能。
约束可以是指阻碍系统流程达到理想状态的任何因素，可以是物理设备、工人的能力、原材料供应等。
约束会限制系统的生产能力和效率，因此优化约束或消除约束对于改善整体效能至关重要。
约束理论的三个基本原理如下：1.瓶颈约束：瓶颈约束是指在整个系统中起限制作用的独特因素。
瓶颈约束会限制整个系统的生产率和效能，因此必须通过优化瓶颈约束来提高整体系统效能。
2.涉及约束：涉及约束是指在瓶颈约束之后的环节必须以瓶颈约束为基础，根据其产能进行调整和安排。
涉及约束的目标是使下游环节的产出与瓶颈约束的产出协调一致，避免产能浪费和生产阻塞。
3.代理约束：代理约束是指一些与瓶颈约束或涉及约束无关的部分，但却被系统内其他约束当做瓶颈约束或涉及约束处理。
代理约束可能会造成资源的浪费和效率降低，因此需要明确识别和解决。
约束理论的目标是通过优化和管理约束来提高整体系统的效能，以此实现企业的生产目标和绩效提升。
生产计划中的约束管理在生产计划中，约束管理是指对生产流程中的瓶颈约束和涉及约束进行识别、优化和管理的过程。
以下是在生产计划中应用约束理论的一些关键步骤：1. 识别瓶颈约束首先，需要通过对生产流程和资源利用情况的分析来识别瓶颈约束。
可以通过观察生产过程中的瓶颈环节、资源稀缺程度和效率等指标来确定瓶颈约束的位置。
2. 优化瓶颈约束一旦确定了瓶颈约束，就需要采取措施来优化和增强其产能。
可以考虑通过增加设备投入、改进工艺流程、提升员工技能等方式来提高瓶颈约束的生产效率。
利用约束理论优化生产计划排产算法
利用约束理论优化生产计划排产算法2013-04-08 19:33 中国航空报庞宝勇 我要评论0字号：可以说，任何一个制造企业在其生产系统中都会存在一个或多个约束条件的限制，我们称之为瓶颈，也正是这些瓶颈制约了生产系统的产出效率。
这种瓶颈可能是设备资源，也可能是人或其他工具。
这就好比一个链条，决定链条结实程度的关键因素并不是最强的那个环，而是最弱的那个环。
只有解决了这些瓶颈问题，才能真正提高系统的生产效率。
结合约束理论（Theory Of Constraints，TOC）对制造企业生产系统中的制约因素（瓶颈）进行分析和识别，找出其中的薄弱环节，并通过DBR（Drum-Buffer-Rope，鼓-缓冲器-绳）方法突破瓶颈。
也就是说，将关注点放在“鼓”（瓶颈）上，通过“鼓”发出一定节拍的“鼓点”（指令），通过“绳子”（指令传递工具，如看板）告诉上游环节按照指定的节拍进行生产，保证各环节保持相同的节拍，使生产更加连续和流畅，最终提高系统的整体效能。
实现以上目标的核心步骤如下：找出系统中的约束。
从生产原料、生产能力、客户市场、企业政策等方面，分析这些因素给企业生产系统造成的制约和限制的可能性。
找出突破约束的方法。
例如，保证原材料的稳定和及时的供应（受到原材料供应约束）；分析瓶颈资源的原因，保证在瓶颈资源前面留有缓冲余地（设置缓冲时间和缓冲库存）；改进瓶颈资源上的工艺条件，增加同类型设备；积极开拓市场资源；改进企业政策等。
保证企业的其他活动服从于为解决瓶颈问题所采取的各项措施。
通过前面的方法所找到的瓶颈，由此来控制生产系统中的其他环节符合瓶颈要求的条件，在合适的地方设置缓冲条件，保证瓶颈的畅通。
针对瓶颈实施措施，使其不再成为系统中的约束。
通过DBR方法，使生产系统的各个环节协调起来，突破瓶颈约束。
虽然通过之前的方法解决了瓶颈，但系统中原来的次薄弱环节可能成为目前最薄弱的环节，即新的瓶颈产生了。
因此需要不断循环前面的步骤逐个环节进行改进完善、不断升级，使企业整体效率持续提升。
TOC约束理论TOC约束生产理论书籍
第一篇TOC概述1.TOC 释义by AMT 王玉荣、孔祥云TOC 是英文Theory of Constraint 的首字母缩写，中文译作" 约束理论"。
简单来讲，TOC 就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素──TOC 称之为" 约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
此过程如图1 －1 所示。
图1 －1 TOC 是关于识别和消除" 约束" 的管理理念和管理原则TOC 由三部分组成，结构如图1 －2 所示：图1 －2 TOC 的组成结构图①一套解决约束的流程。
用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必然提出的三个问题：改进什么？（What to change?）、改成什么样子？（What to change to?）以及怎样使改进得以实现？（How to cause the change?）②一套日常管理工具。
可用来大大提高管理效能，例如：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等。
这些日常管理的顺利开展，是成功解决约束的必备条件和基础性工作。
鉴于这方面的内容在其他管理理论中也多有涉及，本文则不再过多展开论述，而把重点放在TOC 理论不同于其他理论的方面。
③把TOC 应用到具体领域的具有创新性的实证方案。
这些领域涉及生产、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。
2.TOC的形成历史和发展现状约束理论根植于OPT（原指最优生产时刻表：Optimized Production Timetables, 后指最优生产技术：Optimized Production Technology）。
OPT 是Goldratt 博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979 年下半年把它带到美国，成立了Creative Output 公司。
aaf_0504_约束理论和生产计划
约束理论如果没有约束，系统的产出将是无限的。
现实当中任何系统都不能无限地产出，所以，任何系统都存在着一个或者多个约束。
而任何的企业和组织均可视为系统，因此，要想提高企业和组织的产出，必须尽可能打破各种约束。
任何系统都可以想象成由一连串的环构成，环环相扣，整个系统的强度就取决于其中最弱的一环。
相同的道理，我们也可以将企业视为一条链条，其中的每一个部门都是链条的一环。
如果企业想要达成预期的目标，必须从最弱的环节——瓶颈或约束的环节——大力改进，才可能得到显著的成效。
换句话说，哪个环节约束着企业达成目标，就应该从克服这个约束环节来进行改革。
以色列物理学家Eliyahu M. Goldratt博士创立了一种基于“约束”的管理理论，命名为约束理论(Theory of Constraints)，简称TOC。
1984年，Goldratt博士出版了第一本以小说体写成的TOC专著《目标》，描述了一位厂长应用约束理论使工厂在短时间内转亏为盈的故事。
因为书中描述的问题在很多企业普遍存在，一时间，该书在全球畅销，销售200多万册，TOC从此非常流行。
约束理论在美国企业界得到很多应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。
美国生产及库存管理协会(American Product and Inventory Control Society, APICS)非常关注TOC，称其为“约束管理(ConstraintMan agement)”，并专门成立了约束管理研究小组。
该小组认为：TOC是一套管理理念与管理工具的结合，他把企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“约束”，通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。
关于TOC的这组报道，已经准备了好长时间，但编者一直有所顾忌，因为想要以通俗生动的文字、在比较简短的篇幅中把TOC讲透，实在太难。
但无论如何，我们的很多读者如经理人、企业家、管理理论研究员，都需要了解TOC，所以，我们还是有必要推出这组报道。
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约束理论如果没有约束，系统的产出将是无限的。
现实当中任何系统都不能无限地产出，所以，任何系统都存在着一个或者多个约束。
而任何的企业和组织均可视为系统，因此，要想提高企业和组织的产出，必须尽可能打破各种约束。
任何系统都可以想象成由一连串的环构成，环环相扣，整个系统的强度就取决于其中最弱的一环。
相同的道理，我们也可以将企业视为一条链条，其中的每一个部门都是链条的一环。
如果企业想要达成预期的目标，必须从最弱的环节——瓶颈或约束的环节——大力改进，才可能得到显著的成效。
换句话说，哪个环节约束着企业达成目标，就应该从克服这个约束环节来进行改革。
以色列物理学家Eliyahu M. Goldratt博士创立了一种基于“约束”的管理理论，命名为约束理论(Theory of Constraints)，简称TOC。
1984年，Goldratt博士出版了第一本以小说体写成的TOC专著《目标》，描述了一位厂长应用约束理论使工厂在短时间内转亏为盈的故事。
因为书中描述的问题在很多企业普遍存在，一时间，该书在全球畅销，销售200多万册，TOC从此非常流行。
约束理论在美国企业界得到很多应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。
美国生产及库存管理协会(American Product and Inventory Control Society, APICS)非常关注TOC，称其为“约束管理(Constraint Management)”，并专门成立了约束管理研究小组。
该小组认为：TOC是一套管理理念与管理工具的结合，他把企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“约束”，通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。
关于TOC的这组报道，已经准备了好长时间，但编者一直有所顾忌，因为想要以通俗生动的文字、在比较简短的篇幅中把TOC讲透，实在太难。
但无论如何，我们的很多读者如经理人、企业家、管理理论研究员，都需要了解TOC，所以，我们还是有必要推出这组报道。
场景闪回市场低迷使得许多企业的业绩衰退，库存持续增加。
某公司总经理为此忧心忡忡，不知从何下手才好。
于是召集各部门主管开会讨论，想听听各部门有何对策。
市场是公司对外的窗口，首先由市场经理发言。
他认为最近订单减少，主要因为产品的报价过高，客户要求杀价，因此应该降价一成以上，才有竞争力。
另外，有些客户对产品质量也有些抱怨，部分售出产品被客户退回，因此应该提高产品的质量水平。
而公司在交货期控制上也有些问题，有些有购买意向的客户对价格还可接受，但一听到交货期是接单30天之后，就把订单转给别人做了。
市场经理一口气提了“价格”、“质量”、“交货期”三项，每项或多或少都触及公司的弱点。
于是，总经理请相关部门的经理谈谈各自的看法。
财务经理认为目前的产品价格已没有太多利润，如果再降一成，就已亏损，除非成本可以再降低。
质量方面由质保经理回答，他认为该公司的质量虽不敢自夸十全十美，但比起同业仍不至于太差，而这几年也持续推动一些质量改善的运动，如ISO9000认证等。
他希望趁此不景气时，多加强人员的教育训练，以提高质量水平。
制造部门主管认为，目前的交货期已从过去的2个月，竭尽所能缩短至如今的30天。
如果市场预测的准确性可以提高一点，缺料的情况也有所改善的话，交货期就有机会再缩短一点。
听完以上的报告之后，总经理觉得各部门似乎都在尽力，而且表现比以往还好。
但是，为何业绩依然不振？如何才能刺激客户的需求呢？与会的总经理助理注意到因为订单减少，生产及办公室的工作量也较少。
于是建议总经理借此机会实施“企业改造”，精简人力，将多余的人力和某些较不重要的人员予以遣散。
而研发部门进行了一段时间的新产品研发已较原定计划落后，应该加快脚步，力争近期试生产。
制造部门主管听说要裁员，心情就往下沉。
他说若非必要，最好不裁员，否则可能造成“劣币驱逐良币”的情况——好的人才培养不易，虽然不在裁员名单内，听到风声，可能就先跳槽，择良木而栖去了，反而造成士气低落。
一提到士气，市场经理表示，因为需求不振，业绩不好，市场人员的士气也很不好，亟需打气加强。
总经理接着问：如何才能振奋市场人员的士气？市场经理说，公司要提高业绩，最直接的就是鼓励第一线的市场人员，因此建议给市场人员发放业绩奖金，依订单金额给市场员某一百分比的奖金。
总经理又问：奖金给多少合适呢？市场经理认为，最高不超过5%，依订单金额多少和整月的业绩来计算。
一起开会的其他部门经理立刻提出了异议。
他们认为，市场部门能否接到订单，不只是一个部门的努力，而是全体员工努力的结果，不能只厚待一个部门。
何况从前没有奖金时，业绩也不坏。
于是众人七嘴八舌讨论“该不该给市场人员奖金”以及“如果要给，该给多少算合理”等问题。
眼看着会议时间延长，而久久不能谈出一个结果。
总经理只好宣布：业务会议到此暂时打住，其他问题请助理研究一下，另召开会议专题讨论。
若是请一位旁观者来分析此事，就会发现，会议一开始是从客户的角度来看如何提高公司业绩，分别从价格、质量、交货期、产品等方面讨论，最后却以如何激励市场人员的士气为对策，而业绩衰退的真正原因却丝毫没触及。
在现实当中，许多的会议就是这样开了又开，而问题依然存在，时间和机遇也就悄悄地流逝了。
业绩不好是个严重问题。
直接的对策可能是降低售价、提高质量或缩短交货期，也可能是精简人力、重组企业或发放业绩奖金等。
但是，这许多对策可能只有短期的效应，长远来看对公司反而不利。
若没有经过一番系统的思考，通常解决问题的方式就是“头痛医头、脚痛医脚”，结果造成管理者每天忙着救火，疲于奔命。
如何提高业绩？并没有一套标准答案可以适用于所有的公司。
在景气低迷的日子里，企业需要冷静、系统的思考。
了解一下约束管理，学会利用约束理论提供的方法和工具分析遇到的问题，对于这些问题的解决，是有好处的。
读书时间《目标》(The Goal)是一本奇特而有趣的书。
作者Eliyahu M. Goldratt博士原来是物理学方面的学者，却以小说体裁写了一本生产管理方面的专著。
书中叙述一位厂长罗哥（Alex Rogo）每天辛苦工作到深夜，但企业依然亏损。
太太也不谅解他的苦衷。
一天，顶头上司告诉他如果不能在3个月内将企业转亏为盈的话，就要把这个厂子关掉。
而他的太太也离家出走了。
这位厂长是如何解开事业和家庭同时陷入困境的这个难题的呢？寻找真正的目标根据通常的经验，在同一环境下呆得越久，越是对一些基本的观念和做事的方法视为理所当然，甚至于碰到问题时也不会认真地思考深究。
书中的故事讲到，厂长罗哥与多年不见的老师钟纳（Jonah，在《圣经》中指先知先觉的人）意外地在机场的候机室相逢。
聊天中厂长向老师炫耀说企业因为使用机器人，效率提升了36%。
老师随即推论出厂长所经营的是一家没有效率的企业。
老师接着问厂长：“为何使用机器人就会带来很大的改善？”厂长回答说：“机器人提高了生产力。
”老师又问：“生产力究竟是什么？”厂长答说：“应当根据目标来衡量工作上的成效。
公司的目标之一是提高效率，只要提高效率就有生产力。
”说到这，钟纳即断言罗哥根本不晓得企业的目标是什么，任何企业的目标都应该只有一个。
钟纳问罗哥：“你们企业的目标是什么？”厂长答：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。
”钟纳认为答案不对，接着再问：“你们企业真正的目标是什么？”厂长忽然间感到茫然，不知如何回答。
罗哥陷入了深思：到底一个企业的真正目标是什么？降低成本、提高效率、提高质量、提高销售量、增加产量……凭借老师钟纳的指引和质问，他不断地思考，努力打破平常在管理上已成习惯但不易察觉的迷思，终于从层层迷雾里走出，到达豁然开朗的“另一村”。
在工厂业务逐步改善的过程中，钟纳并没有给罗哥具体的方法和建议，他不断地以尖锐但基本的问题来反问厂长，激发他更深入地思考问题的核心。
一旦确定了核心问题所在，厂长即邀请部下集思广益，想出许多方法，并改变现行的管理制度及政策，一步步地解开约束，终于在短短三个月内使企业扭亏为盈，保住了企业。
同时，经过与太太沟通，使她终于回心转意，为家庭的共同目标团聚在一起。
罗哥在故事结尾时因业绩出众，晋升到一个更高的职位。
再起波澜罗哥事业和家庭都渐渐步入坦途，展望未来，前途一片光明。
然而，人生的路程随时都会有变数发生。
Goldratt博士继《目标》一书后，再以小说的形态写了第二本企业管理类的畅销书《绝不是靠运气》(Its not Luck)。
罗哥不再是仅仅负责制造的厂长，作为副总裁，他必须同时管理企业集团的其他职能部门，包括营销、业务、研发、分销等，并且要对集团内三家公司的盈亏负责。
有一天，董事会开会时对于公司的营运结果不甚满意，有意卖掉多角化经营的公司，改善集团的信用，然后再重新投资在核心事业上。
这些多角化经营的公司正是罗哥副总裁管辖下的公司。
罗哥的前途忽然蒙上一片乌云。
罗哥将如何突破这一困境？不仅如此，罗哥的家庭也有一些问题发生。
这次不是太太。
太太经历了婚姻的低潮并学会了老师钟纳教她的约束理论思维流程(TOC Thinking Process，TP)之后，已成为成功的婚姻顾问，帮助别人解决问题。
现在的问题是罗哥的儿子和女儿。
儿子大卫已近成年，女儿莎朗正值青少年期，二人都是处于最难沟通的年龄，生活中父亲和这一对儿女相处难免有些冲突。
罗哥如何在面对事业的挑战和教养青少年子女的家庭生活中得到双赢呢？成功的定义要求在事业和家庭两方面都要赢，不能输去任何一方。
罗哥在故事中又一次将公司与个人生涯的危机转变成良机，他所依靠的诚如书名所标明的“绝不是靠运气”。
当我们感觉到生活、工作中有太多层出不穷的问题一直困扰着，有太多挥之不去的恶梦时，我们不能靠着“头痛医头，脚痛医脚”的救火方式来解决问题，我们需要的是一套系统的工具，才能“将不可能变成可能”，使美梦得以成真。
回顾罗哥在这本书中的遭遇和经历，他所用的解决问题的方法正是老师钟纳教他的约束理论思维流程，也就是利用逻辑的因果关系思考问题的前因后果，画成不同的逻辑图，邀请相关的人来思考和解决问题，并用它来增进沟通，以化解不同想法引起的冲突。
例如，罗哥在和儿子商讨是否把新车借给儿子的问题上，就是通过一张“负效应枝条”(NegativeBranches)图，以及父子双方心平气和的对话，达到了双赢的结果。
在事业上，罗哥运用TP方法，成功地帮助下属企业度过了难关，增大了市场份额，提高了竞争能力。
深入下去概念结构可以这样来定义，TOC是一套管理理念与管理工具的集合，它把企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“约束”（Constraint），通过逐个识别和消除这些“约束”，使得企业的改进方向与改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。