龙湖地产营销部动态成本控制流程
成本动态管理控制流程
成本动态管理控制流程1. 简介成本动态管理是企业管理中的一项重要内容，通过对成本进行实时监控和分析，帮助企业管理者了解企业的实际成本情况，并制定相应的管理决策。
成本动态管理控制流程是指在实施成本动态管理过程中所需要进行的各项具体步骤和操作。
2. 成本动态管理控制流程步骤2.1 设定目标成本动态管理控制流程的第一步是设定目标，即明确管理者希望通过成本动态管理达到的目标。
目标可以是降低成本、提高效益、优化资源配置等，需要根据企业的实际情况来确定。
2.2 收集数据在进行成本动态管理之前，需要收集相关的数据，包括生产成本、销售成本、人力资源成本等。
数据的收集可以通过企业内部的相关部门协调完成，也可以通过外部的专业机构进行收集。
2.3 分析数据收集到数据之后，需要对数据进行分析，了解成本的组成和分布情况。
分析数据可以使用统计分析工具和成本分析方法，比如成本构成分析、成本差异分析等。
2.4 制定计划根据对数据的分析，可以制定相应的成本管理计划。
计划可以包括调整成本结构、降低成本的具体措施和时间表等。
2.5 实施措施在制定计划之后，需要将计划付诸实施。
实施措施可以包括优化生产流程、降低原材料成本、提高人力资源利用率等。
2.6 监控执行过程在实施措施的过程中，需要对执行情况进行监控。
监控可以通过制定指标、建立绩效考核体系等方式进行。
2.7 分析结果根据对执行情况的监控，可以对成本管理结果进行分析。
分析结果可以比较实际成本与预算成本的差异，评估成本管理的效果。
2.8 调整措施根据对分析结果的评估，可以对措施进行调整。
调整可以包括优化原有措施、制定新的措施等。
2.9 反馈信息成本动态管理控制流程的最后一步是对管理结果进行反馈。
可以通过报告、会议等渠道，向相关人员反馈成本管理的结果和改进措施。
3. 总结成本动态管理控制流程是一个循环的过程，需要不断进行数据收集、分析、制定计划、实施措施、监控、分析结果、调整措施等环节。
龙湖动态成本管理表格
龙湖动态成本管理表格随着市场竞争的加剧，企业要想保持竞争优势，必须实施有效的成本控制管理，以提高企业的盈利水平。
其中，成本管理表格是一种简单易用、便捷高效的成本管理工具。
成本管理表格的意义成本管理表格是企业进行成本控制的必备工具，可以帮助企业实现以下目标：1.对企业的成本进行明细分类，清楚了解各项成本的构成和变化情况，从而为管理层提供决策依据。
2.提高成本控制的精准度和效率，对成本进行及时、细致的记录和分析，发现问题及时调整和改善，避免浪费和成本偏差。
3.优化企业业务流程，通过对成本进行分析和整理，发现和剔除冗余环节，提高效率，减少浪费。
4.辅助企业制定预算计划和财务分析，通过对成本的统计和分析，为企业的预算计划和财务分析提供充分的数据支持。
龙湖动态成本管理表格的设计方案针对龙湖企业的特点和需求，我们根据实际情况设计了一套动态成本管理表格，主要包括以下几个模块：1. 成本分类模块针对龙湖企业的业务特点，我们将成本分为以下几类：人工成本、材料成本、设备成本、房租成本、水电费用、运输成本等。
并分别归档在成本分类表格中，对每个分类的成本进行详细的记录和管理。
2. 支出记录模块针对每个成本分类，我们设计了一套支出记录模块，包括日期、金额、支出类型、付款方式、经办人等信息，可以及时记录每笔支出的信息，并根据需要进行汇总和分析。
3. 成本分析模块为了更好地管理成本，我们设计了一套成本分析模块，用于对成本进行详细的分析和统计，从而支持企业对成本进行精细化管理。
成本分析模块包括：•成本构成分析：对每一类成本进行详细的分析和统计，从而了解各项成本的占比和变化情况。
•成本趋势分析：对成本进行时段比较，了解成本变化的趋势以及成本的季节性特点。
•成本偏差分析：对成本与预算相比较，发现成本偏差，进行及时的调整和改善。
结语随着企业发展和市场竞争的加剧，成本控制管理已经成为企业必备的能力之一。
通过设计一套动态的成本管理表格，可以帮助企业对成本进行更加精细化的管理，提高企业的盈利水平和竞争优势。
〖龙湖成本〗动态成本的计算和监控
动态成本的计算和监控前面几篇文章我们讲了成本控制的思想、目标成本的建立以及合约规划的编制原则，说了这么多，其实前面这些无非是我们一个做成本控制的基础，我们有了成本控制的好的想法（控制思想），有了一个项目目标（目标成本），还有这个项目的各项预算（合约规划），接下来要做的就是如何能够及时的获取这些预算的执行情况，知道它和我们制定的目标差距有多大，一句话概括就是如何有效及时的去发现问题。
自从我们在成本体系中加入合约规划这个元素后，项目成本就等同有了预算的理念了，可我们这个预算做全了吗？是否还有没有考虑进来的花销？细分的这些现有的预算项是做多了，还是做少了？统统这些都需要我们在执行的过程中才能逐步得到答案，但我们说执行过程是一个较长的时间段，在这个时间段内，我们预算出现问题怎么办？我们又怎样去判断一个费项下面预算的执行情况的呢？这里又用到我们规划余量这个概念了，如果还不知道规划余量是什么东东的朋友请参见我上一篇文章。
今天我们主题就是说说LH新成本系统是如何对动态成本做到有效监控的，这里不免要说到计算动态成本的方法。
我们知道，动态成本我们也称作“预计最终发生成本”，取的是某个时间点上我们预计项目最终会发生的成本。
因为有了前面这两个东西（合约规划，费项预算），使得我们动态成本的计算方法变得丰富了起来，下面就为大家讲到这几种动态成本计算的方式：1. 悲观成本（保守成本）末级费项规划余量＝目标成本－未发生规划金额－已发生金额动态成本＝目标成本＋｛规划余量>0,取0；规划余量<0,取规划余量绝对值｝非末级费项本级规划余量=∑末级规划余量，与本级动态成本无关系，反映的是本费项可节余的量，也即可以腾挪的空间大小动态成本=∑末级动态成本2. 乐观成本末级费项规划余量＝目标成本－未发生规划金额－已发生金额动态成本＝目标成本＋｛规划余量>0,取0；规划余量<0,取规划余量绝对值｝（同悲观成本）非末级费项规划余量＝∑末级规划余量动态成本＝目标成本＋｛规划余量>0,取0；规划余量<0,取规划余量绝对值｝3．最乐观成本所有费项规划余量＝目标成本－未发生规划金额－已发生金额 = ∑子级费项规划余量动态成本＝目标成本－规划余量上面列了这么大一片，可能大家会看晕掉，“这么加加减减各代表什么意思啊”？其实我们想说方法之间没有好坏的比较，关键是看地产企业更加关注的是哪些点，我们就针对他们的需要制定相应的算法机制，这也体现了不同的企业不同的管理需要。
龙湖地产集团 _成本管理_LH成本管理资料汇编
龙湖成本管理资料汇编目录一、集团成本管理办法1、目的2、适用范围3、成本管理责任界定4、成本管理原理及主要概念4.1、成本管理原理4.2、“动态成本”的概念4.3、“已确认合同变更”的概念4.4、“已签合同预估变更”的概念5、目标成本编制及审批管理5.1、土地版目标成本（土地投资论证阶段）5.2、启动版目标成本（项目启动阶段）5.3、基准版目标成本（方案设计阶段）5.4、执行调整版目标成本6、合约规划分解7、动态成本本月度回顺8、成本系统控制9、项目竣工成本确认10、项目竣工结算11、附件11.1、附件1：《集团全成本费项及说明》11.2、附件2：《目标成本测算（总结）模板》11.3、附件3：《合约规划模板》二、目标成本管理办法1、目的2、原则3、程序三、项目营销费用的口径明确及管理办法1、管理费用的定义及范围2、项目营销费用的额度控制3、营销费用的管理办法四、资金计划管理办法1、前言2、分类3、编制原则4、程序5、考核一、集团成本管理办法1、目的●提高目标成本及预算的严肃性●加强项目成本过程可控、透明●明确成本管理责任●控制成本风险，提升集团成本竞争力●构建行业内领先的成本管理体系2、适用范围●本办法适用于全集团各地区地产公司的项目成本管理.3、成本管理责任界定●项目成本经理：开发成本的直接责任人；营销费用统计，预警责任人；负责项目目标成本编制、动态成本月度回顾。
●项目营销经理：项目营销费用的直接责任人●项目财务经理：负责分摊进入项目的“部门费用”；负责牵头编制项目预算；负责项目收益分析及跟踪。
部门费项包括：项目营销费用中的人工成本及行政办公费、管理费用、财务费用税。
●项目总监：全项目成本的责任人，牵头编制全项目合约规划；检查、督促项目目标成本制定、动态成本月度回顾。
4、成本管理原理及主要概念4.1、成本管理原理在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查，发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。
龙湖地产管理流程图(231)页
2
3 明确产品/服务 关键成功因素 针对关键指标， 与竞争对手产品 作比较 泰丰产品的优 势和劣势分析 6 评估产品的市场 /竞争机会 制定市场、竞争 分析报告 结束 评估市场分析报 告 7 审核报告并通报 有关部门
流程名称：市场/竞争分析流程 流程编号： 流程拥有者：战略发展部
流程步骤 1. 2.
流程名称：公司战略实施流程说明（续） 流程编号： 流程拥有者：战略发展部
流程步骤 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 工作内容的简要描述 战略发展部对各部门进行考核 人力资源部对各部门员工进行考核 各部门达到或完成计划目标 各部门没有达到目标 各部门对绩效人进行惩罚 绩效人修正调整自己的工作方式和发法 各部门的目标支持公司的整体目标 部门内部对好的绩效人进行激励 经总经理办公会对绩效优秀的人员进行激励 重要输入 重要输出 考核结果 考核结果‘ 胜利的结果 失败的结果 批评、教育 工作调整 局部目标支持总目标 精神激励 物质和精神激励 相关表单
规划设计部
总经理办公会
1
产品研发 N
Y
4 产品定位报告 5
Y
10
市场定位报 告
6
7 8 可行性分析 结束
制定项目的捆绑策略
流程名称：项目市场定位流程说明 流程编号： 流程拥有者：战略发展部
流程步骤 1. 2. 3. 4. 5. 6. 工作内容的简要描述 通过市场/竞争分析报告，初步确定项目的目标细分市场 通过对样本顾客群（包括潜在顾客群）的访谈，了解哪些属性是决定性 的属性 了解样本顾客群（包括潜在顾客群）对不同属性的看法。 了解什么样的业务特性组合是顾客最为偏好的 通过第3、4步的访谈，确定项目的定位 分析当前的项目定位是否符合目标细分市场的需求 制定项目的定位策略。包括目标的细分顾客群是什么，业务需要具备的 特性是什么，以及通过什么样的渠道进行销售等等。 产品定位策略的制定需要征求研发、市场、运作和销售等各个部门，甚 至关键客户的意见 外部客户信息 重要输入 重要输出 初步目标市场 业务属性 相关表单
龙湖地产全套成本管理及流程
龙湖地产全套成本管理及流程
摘要
本文介绍了龙湖地产全套成本管理及流程，包括成本控制的重
要性、成本管理的基本流程及操作、如何提升成本控制效率等。
成本控制的重要性
在如今的市场竞争中，成本控制显得尤为重要。
成本控制可帮
助企业在不断的竞争中降低成本、提高利润，这对龙湖地产的发展
具有重要的意义。
成本管理的基本流程及操作
1. 成本核算：对每个成本进行详细核算，了解每项成本的构成
以及在企业中的使用情况。
2. 成本分析：通过成本分析了解各项成本的比例，找到成本控
制的重点，并确定控制成本的目标。
3. 成本控制：通过严格的管控机制，确保在规定时间内以规定
的质量水平完成工作任务。
在工作过程中，应对成本进行动态监控，随时调整成本。
4. 成本考核：通过考核每个项目的成本控制效果，以及具体人员对成本的控制情况，促进各部门间的合作，达到全员参与成本控制的目标。
提升成本控制效率的措施
1. 引入信息技术：应用计算机和信息技术，优化成本分析、核算和控制等相关流程，提高成本控制效率。
2. 推行精益生产：通过合理的工艺流程设计、节能环保、更高的生产效率、降低成本等一系列措施，达到提高成本控制效率的目标。
3. 原材料采购的优化：加强原材料采购工作，谈判降低采购价格，或开发新型材料，提高材料使用寿命等，降低成本。
4. 人员素质提升：通过加强员工培训，提高员工综合素质，增强员工对成本控制的认识。
结论
龙湖地产全套成本管理及流程能够帮助企业降低成本、提高利润，对企业发展意义重大。
在实际应用中，应不断优化成本管理流程，提升成本控制效率，达到最佳成本控制效果。
033-龙湖：成本月报,这样管控动态成本才有效
033-龙湖：成本月报,这样管控动态成本才有效第一篇：033-龙湖：成本月报,这样管控动态成本才有效龙湖：成本月报，这样管控动态成本才有效2015-03-12 21万人在读明源地产研究院明源地产研究院mydcyjy明源地产研究院被客户誉为“中国地产百强背后的管理大师”，深度致力于房地产行业的管理研究、咨询服务、专业培训、解决方案四大领域。
微信内容：政策解读、行业趋势、市场动态、名企战略、名人韬略、管理前沿、干货收藏、图说地产、大数据等方面。
【明源君说】成本月报是地产企业对开发项目总成本的一项当月估值，便于及时反馈和分析造价变化的最新情况和原因，从而降低投资风险，过程中动态监控工程成本。
龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要（如下表）。
每个月会进行动态成本回顾及预警。
而其采用的重要方式，即为编制成本月报。
然而，对于许多地产企业而言，成本月报编制难度很高且难于取得成效，为什么呢？一、成本月报编制难达成效的四大原因第一，口径不一。
一方面体现在月报编制人与目标成本编制人之间的交流互动不够，以致月报编制人对科目所含的二、三级内容不甚了解；另一方面，由于目标成本科目分类与合同结构或台账往往不完全一致，在分类编制合同工程量清单时难以统一口径。
第二，专业壁垒。
由于地产企业内部流程或专业间的沟通问题，月报编制人未能参加工程例会，或项目公司工程部未能及时整理、上报现场签证或设计变更，或故意延迟对现场签证及设计变更的确认，从而造成月报编制人不甚了解签证或变更，难于在月报中进行动态反映。
第三，能力不足。
月报编制人专业管理能力短板，善于按图细算却不擅长签证及变更的及时匡算，或对项目业态内容不了解，或未能充分指导并发挥造价咨询单位的作用。
第四，故意隐瞒。
地产企业相关部门或项目公司报喜不报忧，故意隐瞒成本超支情况。
二、成本月报编制要打好基础、对症下药克服成本月报编制难点，首先在编制、下达目标成本时，需详细说明各成本科目所包含的内容组成，对月报编制人做好充分的交底、沟通。
龙湖地产工程精细化管理三大控(进度、质量、成本)-中房商学院
龙湖地产工程精细化管理三大控一大控：进度控制/二大控：质量控制/三大控：成本控制/——如此学龙湖，才有用！中房商学院官方微信平台已正式启动，欢迎新老客户关注我们。
我们将会为您提供最新、最全、最优质的培训信息。
中房商学院将秉承“唯有实战、方有实效”的宗旨，将提供房地产全方位和全产业链的优质服务，为房地产行业输送实战型的高端人才，领跑房地产培训行业。
微信公共账号：zfxedu【课程说明】主办：中房商学院时间：2014年6月21-22日地点：郑州【课程对象】●房地产企业董事长、CEO、总经理、副总、总工程师等具有推行企业制度改革权力的决策层●工程总监、项目总监、产品研发、成本、采购、营销、设计、工程、物业、监理、施工管理人员及业务骨干成员【讲师介绍】路丹：中房商学院高级顾问。
一级项目经理，2004年进入龙湖地产，是成都龙湖的先锋者，全面见证了成都龙湖地产的发展经历，在龙湖任职期间，先后担任龙湖地产造价采购部经理及项目总经理职务。
擅长房地产工程管理、采购、合约等，全面负责龙湖晶蓝半岛，翠微清波、龙湖三千城、龙湖长桥郡等项目。
【课程大纲】Part 1：龙湖地产工程管理模式分析1、龙湖地产企业经营模式与工程管理A. 龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响2、龙湖地产工程管理组织架构与管理特点A.工程管理架构特点B.工程部的输入与输出C.总部对地区公司工程管理的考核体系设计3、龙湖地产工程管理模式分析A.龙湖地产运营管理与项目工程管理的关系B.项目运营管理提高项目工程管理的效率、质量、风险控制能力Part 2：龙湖地产工程管理三控1、龙湖工程管理进度控制A.项目启动会制度a.1.项目启动会准备会a.2.项目启动会的作用a.3.项目启动会成果演示B.龙湖地产进度控制的基础工作：全项目计划倒排b.1.如何以营销需求为目标制定工程计划b.2.工程计划对下游部门的要求是什么（研发、造价对工程计划的支撑）C.龙湖集团对于工作期量的设定方法c.1对造价采购部工作期量的管控方法c.2工程部内部工作期量的管控方法D.进度中间控制1：龙湖对于项目关键计划节点的设置及检查E.进度中间控制2：龙湖阶段性成果评审F. 进度中间控制3：项目月度计划G.龙湖地产工程后期进度管理重点g.1收尾工作节点工期专题会g.2软资料时间节点的把控：项目资料移交标准2、龙湖工程管理质量控制A.龙湖工程管理理念与质量文化B.施工图质量的控制方法b.1以景观为例学习龙湖出图和审图要求b.2景观(概念到扩初)设计任务书模版b.3景观(施工图)设计任务书模版b.4景观施工图图纸细目及内容说明C.同路人的管理c.1分供方考察办法的制定c.2分供方评价体系D.对龙湖集团工程管理模式的一次宣讲：合同交底E.龙湖集团如何正确的管理(使用)监理：监理管理办法F.资料管理方法：施工单位须报送的施工方案目录G.质量中间控制1：停止点检查H.质量中间控制2：各分部工程质量控制要点I. 质量中间控制3：工程观感质量验收标准J.交房标准j.1.幼儿园装修标准(交房标准)j.2.交房观感标准j.3.景观交房标准K.分户验收实施细则L.后期工程质量管理方法l.1.成品装饰房后期质量管理专业指导书l.2.龙湖分公司工程部竣工交房项目质保期内业主报事整改流程指引l.3.工程、营销、物业客户报事处理工作界面l.4.地产委托物业施工的管理办法l.5.项目移交后的新建改造工程管理办法3、龙湖工程管理成本控制A.项目目标成本的制定对工程部的要求B.工程部如何在实施中保证项目目标成本的实现C.合同需求是什么D.工程部同造采部的博弈1：设计变更、技术洽商及现场签证管理办法E.工程部同造采部的博弈2：现场收方(隐蔽工程)管理F.项目各阶段成本测算对工程部的要求：项目各阶段成本测算管理工作指引G.工程部同造采部的协同：竣工结算管理办法Part 3：龙湖地产工程管理的利与弊1、注重过程还是结果A.先施工后合同(案例简析)B.流程的制定、流程的执行、流程的流程2、细节真的决定成败吗A.业主才是检验质量的标准B.客户视角看问题还原龙湖晶蓝半岛97%的交房满意度和100%的收房率【费用说明】【主办单位】中房商学院【培训时间】2014年6月21-22日青岛（详见报道通知）【培训费用】人民币3600元/人包含：讲师费、场地费、茶歇、现场咨询费等；会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。
龙湖讲师黄星富：龙湖项目开发全流程成本综合管控要点与优化之道及案例解析
龙湖项目开发全流程成本综合管控要点与优化之道及案例解析——龙湖地产成本管理体系落地，大量实战独创成本管理理念以及案例深度剖析此项研修计划让企业学会4件事★掌握标杆地产成本管理管控体系打造流程与精髓★全方位掌握项目不同阶段的成本测算与优化★掌握龙湖独创开发各阶段的成功控制要点与技巧。
★掌握龙湖景观工程极其体验区成本管控精髓课程亮点|Course highlights▲课程将房地产项目成本管控与项目生命周期紧密结合，提供事前、事中及事后的控制工具。
▲大量详实案例的深入分析及互动研讨，真实模拟房地产企业项目成本管控环境，找到解决项目沟通的有效方法。
▲掌握精细化管理思维，从房地产项目的细节入手，实现企业利润最大化。
▲充分学习、借鉴其他企业的项目成本管控经验，取长补短，整合外部资源。
研修对象|Study object1、房地产企业董事长、总裁、总经理、副总等决策者,2、房地产开发及企业成本管控负责人、总监、经理、主管等专业人士。
导师介绍|Instructors黄老师：原龙湖地产总部高级经理，龙湖地产内训高级讲师。
16年的房地产从业经验，99年加入龙湖。
先后任房地产企业综合部经理、总监、运营总监、总经理助理等。
7年房地产企业管理咨询与培训经历。
熟悉房地产开发公司各环节工作流程，对地产开发项目管理有较强的工作能力。
曾获龙湖地产“PMO精英奖”等多个奖项。
黄星富老师—131********，QQ—1538447043服务的部分客户：龙湖地产、中旭地产、田禾地产、华益地产、鹏基集团、富方投资、利丰地产、广浩地产、广源地产、博大地产、中联地产、银亿股份、星河集团、中天集团、航洋国际、金马凯旋集团、莱蒙国际【老师的授课风格】实战性强：基于行业咨询培训和标杆地产的实践，确保课程内容、工具方法、案例对地产企业干部的实战性针对性强：基于课前对客户单位需求的充分调研，确保内训对客户企业的针对性互动性强：课程中设置学习奖惩机制、充分调动学员参与满意度高：超过1500学时的培训经验、内训学员满意度超过95%课程简要|Course summary第一部分：解读龙湖成本管理与控制的标准化一、龙湖成本管理原则1、龙湖成本管理的目标2、龙湖成本管理的基本内容3、龙湖成本管理的基本方法4、龙湖目标成本管理原则、条件二、龙湖成本管理体系1、龙湖成本管理管控体系2、龙湖成本管理制度3、龙湖项目部职能及成本责任4、龙湖目标成本管理三大工具◆目标成本测算与分解◆投资分析模型◆历史成本数据库三、龙湖全过程成本管理的重点实战1、项目目标成本测算和分解2、土地投资论证阶段成本测算案例：土地投资成本测算3、项目启动阶段成本测算案例：项目启动会4、设计阶段成本分解案例：方案设计阶段成本测算5、设计阶段的限额指标与成本优化案例：各设计阶段限额指标建议5、工程实施阶段成本控制参考文件：月动态成本状况表6、工程竣工阶段成本管理参考文件：《项目成本总结和分析》7、龙湖的历史成本数据库参考文件：《成本测算基础资料》、《开发项目成本汇总表》、《单位工程建安指标》等第二部分：龙湖的成本控制一、龙湖项目开发成本的控制1、方案设计阶段成本控制要点2、初步设计（扩初设计）阶段成本控制要点3、工程实施阶段成本控制要点4、景观工程成本管控5、销售中心、样板房的成本范围6、体验区样板景观成本管理7、标准杆企业全成本管理案例：—施工组织案例—组团划分案例—景观设计案例—无效成本案例—材料保管案例—营销管理案例—无效营销案例二、合给规划体1、成本科目2、合约规划案例第三部分：龙湖成本管理模式实战1、目标成本管理1）时效性和可操作性；2）目标成本分解到责任成本管理；2、动态成本控制1）动态成本的管理模式；2）动态成本管理的分析；3）动态成本控制的措施；3、招评标1）招标管理办法2）招标文件解析3）评标精讲4、变更及签证1）变更签证办理原则2）变更签证的关注点5、后评估1）成本结果评估2）过程中成本管理评估3）成本管理工作评估4）奖励5）处罚6、项目成本风险管理办法。
龙湖地产成本管理实施细则
土地投资论证阶段
➢ 根据发展部提供的土地信息，由总经理主持，公司PMO成 员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目 成本设定等）；
➢ 根据地块项目定位，研发部负责完成《项目预案》，发展 部负责提供土地信息及周边市政配套情况；
➢ 根据项目定位、《项目预案》、土地信息和周边市政配套 情况，由司造价采购部经理（或其指定人员）负责完成土 地投资论证阶段《项目目标成本（土地版）》；
➢ 《项目成本回顾报告（季度）》审批流程： a.如动态成本（除土地成本外）＞目标成本（除土地成本外）×（1+2%）， 审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区 总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务 部）。 b.其余条件下，审批流程：项目成本经理→项目负责人→PMO负责人（抄送 地区公司PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。
➢ 如土地中标，《项目目标成本（土地版）》将作为项目 设计阶段目标成本的参照依据。否则由造价采购部存档。
6
项目启动阶段
➢ 在项目启动阶段，项目团队成员应明确，至少包括项目负 责人、项目成本经理、项目研发经理、项目营销经理；
➢ 项目的启动会议由项目负责人组织准备会议、启动会议， 会议上应明确项目经济技术指标、配置标准、交房标准、 建造标准、主要设备的档次或品牌、市政接口。由项目负 责人负责组织项目团队成员、造价采购部、研发部、工程 部、营销部完成《项目目标成本（启动版） 》，在项目启 动会上，由PMO审批后下达；
➢ 启动版目标成本主要参考公司的历史经验数据、市场变化 预期、项目的特点（基础形式、市政接驳口等），根据配 置标准进行测算；
8
项目启动阶段
➢ 根据《项目目标成本（启动版》，项目成本经理负责组 织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目 研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制 方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核， PMO负责人、地区公司总经理审批，送达地区公司 PMO成员；
营销中心成本控制流程及标准
2.1.流程
招商定位
招商宣传 客户洽谈
条款严谨
客户签订租赁合同并收取租金
与工程、客服、物业结合提供水电工程图、消防验收合格 证
客户签订物业合同，交纳物业费，办理装修手续
客户装修过程监督
商家正常开业
2.2 标准：租赁期间时刻关注商户经营动态、无空租情况，合同条款严谨。
超前规划 创新生活
超前规划 创新生活
6-4
5.标识制作流程及标准
5.1 流程
车库、地下室、楼宇、景观标示牌制作流程
交房前 50 天
车库
地下室
楼宇
车库验收 合格后
工程技术部完成地 下室门安装到位
房屋验收合格 后
交工前一个月
景观
工程技术部完成 景观绿化
制作申请 主管副总经理审批 销售部提供图纸编号
与工程、物业、策划、销售、客服部门结合确定样稿及安装位置、材料、施工工艺
超前规划 创新生活
6-3
4.退租流程及标准
4.1 流程
公司提前宣传招 商宣传
客户提前一个月提出申请
结合工程技术部 查看房屋结构和 设施有无损坏， 卫生是否达标
到期前二日内客户清理现场 公司查看房屋
水、电费用 是否交齐
有问整改
无问题正常退租
整改到位
办退租手续
4.2 标准：确保商户房屋清理干净，无拖欠水、点、房费。
营销管理部核对剩余礼品
发放责任人依照相关活动 领取凭证
进行礼品发放
纪检部、审计部现场监督
礼品发放完毕
发放责任人进行发放礼品登记并清点剩余礼品
发放责任人将剩余礼品及礼品登记单送至营销 管理部进行核对
核对完毕并登记
龙湖成本管理与房地产开发成本控制资料课件
供应链整合
整合供应链资源，降低采购成本，提高成本控制能力。
THANKS
感谢观看
竣工阶段成本控制
01
竣工阶段是房地产开发成本控制的收尾阶段，涉及工程结算和成本核算。
02
在此阶段，应注重工程结算审核和成本核算分析，为项目总结和后续项目提供 经验教训。
03
具体措施包括：严格审核工程结算，确保结算金额的准确性和合理性；进行成 本核算分析，总结项目成本控制经验和教训；建立项目资料档案，为后续项目 提供参考和借鉴。
设计阶段成本控制
01 设计阶段是房地产开发成本控制的关键环节，设 计方案的优劣直接影响项目的成本和效益。
02 在此阶段，应注重设计方案的经济合理性和技术 可行性，通过限额设计、价值工程等方法控制成 本。
02 具体措施包括：引入竞争机制，采用多方案比选 ；推行限额设计，按照估算控制概算；加强设计 变更管理，避免后期现场签证和额外费用。
02 制度建设
制定和完善成本管理制度，规范成本核算、控制 、分析等流程。
03 信息化管理
引入先进的成本管理软件，实现成本数据的实时 采集、处理和分析。
成本管理体系的核心理念
全员参与
鼓励全体员工参与成本管 理，形成全员成本控制意 识。
效益优先
在保证项目质量和进度的 前提下，追求成本效益最 大化。
动态管理
总结词
企业内部管理水平直接影响房地产开 发成本控制的效果，涉及组织架构、 流程优化和人员素质等方面。
详细描述
高效的组织架构、完善的流程制度和 较高的人员素质能够提高成本控制的 效果。企业应加强内部管理，通过制 度建设和人员培训，提升成本控制能 力。
龙湖房地产开发成本控制的
05
地产集团成本动态管理控制流程范例
1目标
准确反映房地产开发项目各阶段成本当前状况，规范成本控制流程，提高成本控制效率。
2适用范围
房地产开发项目的拓展阶段、设计阶段、施工阶段的成本动态控制。
3术语和定义
动态成本：指当前工程项目中即时的成本。
4部门职责
4.1 区域审算合约部：负责在房地产项目开发的各个阶段提出成本建议；负责制订目标成本及责任成本
体系；负责组织、汇总各部门分项成本统计；负责汇编《项目建安成本动态控制表》，对超出目标的部门进行预警；负责编制成本动态管理控制报告。
4.2 集团成本管理中心：负责指导区域的成本动态管理，审核《项目建安成本动态控制表》。
4.3 其他相关部门：负责各分项成本统计工作；负责配合进行成本动态控制执行；参加成本控制相关文
件的评审；根据审批意见进行目标调整。
5工作程序
6权限及标准
7主要文档
8主要附件
1单项超目标范围是指占比超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万。
2总体超目标范围是指占比超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万。
8.1《建安成本动态控制表》8.2《目标成本调整审批表》。
中海万科龙湖地产成本管控模式
中海万科龙湖地产成本管控模式(总6页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--地产公司成本管控模式第一部分：中海地产成本管理机制中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
中海地产成本总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
中海地产成本具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
营销部动态成本控制流程
一、目的
●节省营销部日常费用开支。
●提升营销部资金使用费效比。
●明确营销部各职能及各项目人员在各时间节点的资金预算。
●确立资金申请、审批、使用、监督流程。
二、适用范围
●适用岗位：营销部各职能及项目费用相关负责人；
●适用模块：营销费用的预算及申请流程；合同签订流程；物业及营销收支界面；营销行
政办公费用管理；营销设施建造、运营费用管控；营销推广费用管控等；
三、原则：
●各项目营销经理对本项目多费项负责；
●各职能中心负责人对多项目本费项负责；
●部门文员对部门费用预警体系负责；
四、营销费用模块权限表
各费项负责权限表如下：
政办公费用，物业费
项目策划 各项目策划
广告代理费用及项目推广费用交叉管理
五、措施流程 （一）营销费用预算
1、周预算：根据年度预算对每月可用费用进行匹配；
➢ 每周二上午10：30，召集各项目营销经理、各项目策划、营销设施、媒介及渠道
资源负责人进行上周费用回顾并对下周预算进行匹配调整；
➢ 动态成本控制模版如下：
北京龙湖营销部成本控制模型.xls
➢ 每周二项目管理例会之前营销经理连同例会周报一起提交本周动态成本控制表格； 2、季度预算预警：
➢ 每季度，各职能负责人有义务对单费项费用支出进行预警，并会同项目营销经理规
划下季度费用规划。
➢ 营销各费项支持比例：参看集团公告
3、年度预算 附件：
梳理模版-以09年费用预算版本为例：
营销部项目费用梳
理年度预算模版.xls
流程
工作职责
重点 相关责任人 ▼预算发起
根据集团及公司预算节点对营销费用进行清理，并进行年度预算调整；
1、 由营销副总发起
2、 部门文员召集
营销费用预算启动会；进行分工安排
营销副总
部门文员
项目营销经理及指定预算专人 ▼已支付费用
清理 2个工作日
各项目营销经理及各项目指定专人通过成本系统导出营销费用数据； 各项目集中项目营销经理、策划经理、
在核实数据期间，应当注意以下几点：
1、 是否有已经支付然而系统中没
项目营销经理 项目策划经理 项目成本经理
项目成本经理对倒出数据的真实完整性进行核实，得出已经支付的准确数据；
有体现的；
2、是否有已经停止支付，但却因
为没有签订终止协议而在系统
中仍然存在的；
3、各项目分摊的合同是否有重复
计算的；
4、等；
以上几点是在本次08年下半年费用清理的时候发现的问题。
▼预算-第一次5个工作日根据次年营销销售额2%的比例得出次
年营销成本年总预算；
当年已经发生的营销费用与次年费用进
行匹配；
根据匹配结果计算出次年营销支出可用
额度，分别进行12个月的详细匹配（包
括营销所有费项）
根据财务要求对三年内营销费用进行预
算；
1、如当年成本超出实际应发
生额，在次年营销成本预
算中应当分担当年超出部
分，次年营销成本总额不
变；
2、营销费项包括：
项目营销经理
项目策划经理
项目成本经理
▼预算内部汇
总
1个工作日各项目预算汇总至部门文员，营销副总
召集第一次预算讨论会，由营销部内部
进行自审；
邀请财务预算经理参加；
当天对出入预算进行调整；
营销副总
项目营销经理
项目策划经理
部门文员
▼提交预算根据财务节点，提交营销费用预算；
参加公司封闭预算会，对营销费用预算
进行统一审查；
营销副总
项目营销经理
▼预算内部汇
总根据封闭预算会讨论结果对营销费用预
算进行调整；
营销副总
项目营销经理
执行每周、季度动态预算流程； 项目策划经理 各预算相关责任人
（二） 营销合同签订流程：
流程
工作职责
重点要求
相关责任人
▼方案讨论
根据项目业务需求，相关业务负责职能部门进行方
案筛选，并对方案合作伙伴进行评估（此流程见《营
销部合作伙伴招投标体系》），提出最优方案 方案预算
方案效果
项目营销负责人、各职
能中心及部门相关负责
人
▼方案确定
根据讨论的最优方案：
1、 业务负责职能部门在OA 办公平台提出工作联
系单，召集相关人员对方案进行会签。
2、 会签及审批通过后，确定方案预算及合作伙
伴。
3、 合作伙伴资源入库
1、根据方案不同
级别界定审批级
别
营销职能中心相关业务负责人
项目营销经理 相关部门业务负责人 营销副总 其他
▼合同签订
1、按照公司流程，将合同文本及附件提交成本系
统，并做付款计划；
2、在附件中链接对应方案工作联系定稿地址；
业务相关负责人 ▼合同付款
1、根据营销年度、月度预算及本周动态成本预算
进行付款（详细可查看《营销费用预算管理流程》）
业务相关负责人
项目营销经理
营销副总
附件：营销合同签订流程图
营销部合同方案执行流程.doc
附件：合作伙伴资源库
营销部分供方合作数据库-模版0803.xls
2、营销部分供方评价制度
营销部合作伙伴评价会工作制度0803.do
营销部合作伙伴评价细则0803.doc
（三） 物业费用营销承担部分之工作界面 附件：地产物业收支界面（最近版）
地产公司与物管公
司收费合同(2007最终版
地产与物业财务收支界定
地产公司与物管公司财务收支界定200706。