建立绩效管理体系 先处理好的几大关系
六步搭建绩效管理体系
六步搭建绩效管理体系大家好，本期为你分享的主题是——六步搭建绩效管理体系。
绩效管理体系是一套专注于建立、收集、处理和监控绩效数据的流程与系统。
良好的绩效管理体系既能增强企业的决策能力，又能通过一系列测量指标帮助企业实现经营目标。
本节内容就给大家主要分享绩效管理体系建立的六个步骤。
这六个步骤分别是梳理企业战略、绘制战略地图、明确部门使命、建立因果关系分析表、落实企业及部门指标以及设计指标要素。
企业实施战略绩效管理时，首先要进行战略梳理，明确企业战略的主要工作。
要在明确企业战略目标的前提下，分析外部环境和行业环境、盘点内部资源，分析核心竞争力或关键成功因素，设计职能战略和战略实施计划。
明确企业的战略目标后，接下来的工作就是绘制战略地图。
战略地图是一种表示企业战略目标之间因果关系的可视化方法。
绘制战略地图也就是运用价值树模型，采取逐层剖析的方法，按照从上到下的逻辑关系层层分解企业的战略目标，把战略目标依次分为财务、客户、内部运营、学习成长四个维度。
一般只需要两个绩效指标就能准确表达每个目标的涵义，管理者在操作时可以设法将每个维度的目标控制在3个以内。
平衡计分卡的两位作者卡普兰教授和诺顿博士认为：平衡计分卡的每个层面需要4～7个指标，16～25个指标基本上就能够满足需要。
在这四个层面中，财务层面用3～4个指标、客户层面用5～8个指标、内部运营层面用5～10个指标、学习成长层面用3～6个指标就可以了。
第三步，是明确部门使命。
明确部门使命时应当注意这样三点：一是，部门使命不是部门所有职责的简单叠加，必须要高度概括部门的工作内容，明确部门的职责与目标；第二，部门使命是本部门对企业战略的支撑，部门使命必须紧密围绕企业目标；第三，部门使命的着重点在于描述部门的价值、意义、定位与作用。
明确部门使命的过程，是与各部门主管反复磋商研讨的过程。
部门使命必须让每个部门的主管心悦诚服，明确部门使命是落实企业及各部门的经营指标的基础。
如何建立有效的绩效管理体系
如何建立有效的绩效管理体系建立有效的绩效管理体系是一个组织提高绩效和实现目标的重要举措。
绩效管理体系包括目标设定、绩效评估、绩效反馈和奖惩机制等组成部分，能够促进员工发展、提升工作效率和激励员工积极性。
本文将探讨如何建立有效的绩效管理体系，以帮助组织取得长远的成功。
一、目标设定目标设定是绩效管理体系的首要环节。
通过明确的目标，可以使员工明确工作重点，激发员工的工作动力。
在目标设定过程中，应注重以下几点原则。
1. 与组织战略相一致：目标应与组织的长期战略和目标相一致，确保员工的工作与组织整体发展的方向一致。
2. 可衡量性：目标应具有可量化和可衡量的特征，便于评估和反馈。
例如，销售部门可以设定销售额增长率作为目标。
3. 可达成性：目标应具有一定的挑战性，但也要考虑到员工的能力和资源限制，确保目标是可达成的。
4. 可操作性：目标应具备可操作性，即员工能够获得相关资源和支持，以完成目标。
二、绩效评估绩效评估是对员工绩效的定性和定量评估过程，用于衡量员工工作的结果和贡献。
在绩效评估阶段，应注意以下几点。
1. 多维度评估：绩效评估不仅仅关注员工的结果，还要考虑员工在工作过程中的行为和能力。
例如，销售人员的销售额不仅是评估标准，还应评估其客户管理能力和销售技巧。
2. 客观公正：评估过程应客观、公正、透明，并建立评估标准和量化指标，以减少主观判断的影响。
3. 及时反馈：绩效评估应及时进行，并向员工提供准确和具体的反馈，以便员工了解自己的优点和改进空间，促进个人成长。
三、绩效反馈与辅导绩效反馈与辅导是绩效管理体系的关键环节，通过给予正向的反馈和指导，能够激励员工持续改进和发展。
在绩效反馈与辅导过程中，应注意以下几点。
1. 鼓励式反馈：给予员工积极的反馈，注重强调员工的优点和成绩，以激发员工的积极性和干劲。
2. 弱点分析：对于员工的弱点和改进空间，应进行指导和辅导，帮助员工认识到问题并制定改进计划。
3. 能力提升：通过培训和发展计划，提升员工的能力，帮助其提高工作表现和职业发展。
浅谈绩效管理中存在的几种关系
浅谈绩效管理中存在的几种关系绩效管理是目标管理体系中的一个关键要素，对于企业的业务发展和队伍建设具有极其重要的作用和意义。
结合七八月间我亲身参与物流公司目标管理体系建设工作过程中的一些体会以及前阶段走访置业公司、物业公司调研目标管理体系第二阶段工作情况时获得的一些启发，就绩效管理中的一些问题谈谈自己不成熟的看法，与各位老总进行交流和探讨。
什么是有效的绩效管理，我认为可以用四句话进行概括：“达成共识、形成合力、促进成长、实现价值”。
具体来说，绩效管理服务企业，面向员工，所以在实施之前就必须得到广泛的认可和接受，并通过目标任务分解实现公司、部门和个人工作方向的统一，在运用特定的标准和指标基础上，改善员工的工作状态，调动员工的积极性，从而促进公司的发展，达成公司价值和个人价值的实现。
而要实现绩效管理的有效性，就必须从制定绩效管理的相关办法时，妥善处理其内在与外在存在的各种关系，通过充分合理地调动一切内外部可以调动的积极因素，克服可能出现的问题，实现绩效管理对于企业可持续发展的支持和推动。
具体来说，在绩效管理中存在着以下几种关系。
1. 创新与衔接的关系在今年推进目标管理体系建设工作之前，我们大部分的陆上企业绩效管理水平还停留在比较初级的水平，甚至个别单位的管理办法还是上个世纪制定的一直沿用至今。
随着今年在中波发展所辖陆上企业全面开展了目标管理建设工作，各公司都针对绩效管理办法进行了一定的修订和完善。
但这并不意味着对老的绩效办法的全盘否定和推倒重来。
管理创新必须考虑衔接的问题，是把以前的绩效考核中不适应业务发展的方法和标准进行修正，保留其中已为员工接受，对业务仍有促进作用的具有积极意义的内容。
这样做的目的在于最大程度的化解新老制度过渡过程中的矛盾和问题，赢得员工的支持和理解，确保绝大多数的员工利益不受影响，保证新制度的执行有效顺畅。
就我个人的看法来说，在新考核制度运行下的最初阶段每一位员工的评价结果应在一定时期（比如：三个月或者半年）内和老的考核制度相近或者略有提高。
如何建立高效关系,打造高绩效团队？
如何建立高效关系，打造高绩效团队？在现代社会中，人际关系的建立已成为实现个人和团队成功的关键因素之一。
在企业组织中构建高效关系、打造高绩效团队，是每个企业领导者的必修课。
本文将从以下几个方面探讨如何建立高效关系、打造高绩效团队。
一、形成沟通和信任机制良好的沟通和信任是构建高效关系和高绩效团队的基础。
为了实现沟通和信任，首先要建立对话和反馈机制，促进信息传递和沟通的自由流动。
另外，为了加强团队成员间的信任，组织领导者应该建立一个开放、公正的工作氛围，在分享工作贡献、收入分配等方面保持透明度，让每个团队成员都感觉到被尊重和平等对待。
二、明确团队目标和使命明确团队目标和使命，是形成高效关系和高绩效团队的重要因素。
团队目标需要具有可行性、明确性和可量化的实效性。
同时，团队成员也需要从目标中得到成就感和满足感，进而激发他们更高的工作热情和创造力。
三、培养团队合作意识团队合作必须是在个人利益和整体效益之间取得平衡，才能产生最高效、最优质的工作。
因此，组织领导者需要建立团队合作意识，构建常规合作机制，同时激发个人自主性，并鼓励其为整个团队的成长而工作。
四、建立有效的团队管理建立有效的团队管理是组织领导者必须具备的技能之一。
这需要组织领导者不断学习和了解组织管理、人员管理和项目管理等方面的较新科技和理论，在实际工作中灵活运用管理技巧，合理分配资源，及时解决工作中出现的问题。
五、加强员工培训和绩效考核绩效管理是组织管理中的重要组成部分，旨在通过绩效管理，促进员工的工作意识和工作积极性。
在员工培训方面，组织领导者需要制定科学、合理的培训计划，注重培养员工的专业素质和实际操作技能。
在绩效考核方面，应当根据工作任务的不同，制定绩效考核指标，使员工有明确、清晰的目标和任务，同时及时对带团队领导者进行易发现和管理的行为，从而提高组织的工作效率。
六、实现信息的流通和共享信息的流通和共享是高效关系和高绩效团队的关键。
这需要团队成员之间及时、准确、高效地交流信息，并将其共享给需要的人。
绩效管理流程四个环节
绩效管理流程四个环节绩效管理流程是指组织为了促进员工工作表现的提高，通过设定目标、评估绩效、反馈和改进来实现的一系列活动。
绩效管理流程一般包括四个环节，分别是目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进。
下面将详细介绍这四个环节。
一、目标设定目标设定是绩效管理的第一个环节，通过明确和设定明确、具体、可衡量、可达成的工作目标，来指导员工的工作任务和方向。
目标设定一般包括以下几个步骤：1.明确组织目标：绩效管理的目标应该与组织的战略目标和业务需求相一致。
首先需要明确组织的整体目标，例如增加销售额、提高客户满意度等。
2.确定岗位目标：根据组织目标，通过分解和传达，确定不同岗位的工作目标。
每个岗位的目标应该与组织目标相一致，并且能够量化。
3.与员工协商目标：目标设定不应该是单方面的，而是应该与员工进行协商，根据员工的能力和情况，确定具体的目标。
此步骤可以增加员工的参与度和目标的可行性。
4.目标达成条件：为了保证目标的实现，目标设定时应该明确具体的条件和要求，例如时间要求、资源支持、所需知识和技能等。
二、绩效评估绩效评估是对员工工作表现进行评价，以便了解员工的贡献和成绩，为薪酬、晋升、培训等管理决策提供依据。
绩效评估一般包括以下几个步骤：1.收集绩效数据：通过收集员工的工作成果、完成情况和工作质量等数据，进行绩效评估。
数据可以通过日常观察、工作报告、客户满意度调查等方式获得。
2.分析绩效数据：对收集到的绩效数据进行整理和分析，对员工的工作绩效进行评估。
可以使用评价指标、量表、排名等评估方法来对绩效进行定量化评估。
3.绩效评估结果：根据绩效评估的结果，对员工的工作表现进行评价，判断员工的表现水平。
可以划分成绩效优秀、绩效良好、绩效一般和绩效不佳等级。
4.反馈评估结果：将绩效评估结果及时反馈给员工，让员工了解自己的表现和存在的问题，从而有针对性地进行改进。
三、绩效反馈绩效反馈是指向员工提供有关其工作表现的信息，包括肯定、指导和举例等方式。
如何建立一个有效的绩效管理体系
如何建立一个有效的绩效管理体系绩效管理是企业管理中非常重要的一个方面。
它可以帮助企业评估员工的绩效，制定激励政策，提高员工的工作效率和满意度，推动企业的发展。
然而，如何建立一个有效的绩效管理体系却是很多企业面临的问题。
本文将从五个方面，探讨如何建立一个有效的绩效管理体系。
一、确定绩效目标建立一个有效的绩效管理体系，首先要明确绩效目标。
绩效目标应该与企业的战略目标紧密相连，同时也要与员工的工作任务相匹配。
要确保每个员工都理解其工作与企业发展的关系，知道自己的工作对企业的贡献，这样才能有效地指导员工的工作，并激励员工为企业的目标努力。
二、制定绩效指标制定绩效指标是建立绩效管理体系的核心。
绩效指标应该是能够评估员工绩效的、量化的指标。
在制定绩效指标的过程中，应该充分了解员工的工作，同时也要考虑到企业的实际情况和目标。
为了确保绩效指标的有效性，需要适当参考竞争对手的做法，认真考虑每个绩效指标的权重。
另外，在制定绩效指标的时候，要与员工沟通，听取员工的意见，让员工对绩效指标有更好的认知，从而更好地激发员工的积极性和创造力。
三、制定绩效考核方式绩效考核方式是实现绩效管理的重要手段，它决定了评估员工绩效的过程。
目前，绩效考核方式有很多种，如360度反馈、经理人评估、自我评估等。
不同的企业和不同的部门，选择的绩效考核方式也有所不同。
需要注意的是，要权衡各种绩效考核方式的利弊，并为不同的员工或组织设置不同的考核方式，以确保绩效考核的公正性和准确性。
四、实施绩效反馈和激励机制绩效反馈和激励机制是绩效管理的重要环节。
及时给员工反馈绩效，包括表扬和批评，能够帮助员工认识到自己的优点和不足，进而激发员工进一步提高工作绩效。
同时，企业也需要制定合理的激励政策，如薪资激励、晋升机制等，以激励员工进一步为企业做出贡献。
五、不断优化绩效管理体系建立一个有效的绩效管理体系是一个长期的过程，需要不断进行调整和优化。
企业应该在实施过程中及时反馈，不断进行改善。
绩效管理是一个封闭的五步循环
绩效管理是一个封闭的五步循环
绩效管理的过程是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划于指标体构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。
绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在，绩效计划制订的科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果；绩效管理的过程控制需要管理者不断地对员工进行指导和反馈即进行持续的绩效沟通。
这种沟通时一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程；绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程；而绩效反馈面谈则使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。
绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效的整合在一起，力求做到完美。
绩效管理流程四个阶段
绩效管理流程四个阶段绩效管理是组织中非常重要的一项工作，它可以帮助组织更好地实现战略目标，提高员工的工作效率和绩效。
绩效管理的过程通常可以分为四个阶段，包括设定目标、监督执行、评估绩效和奖惩激励。
下面将对这四个阶段进行详细介绍。
第一阶段，设定目标。
设定目标是绩效管理的第一步，组织需要明确制定出员工的工作目标和绩效指标。
目标要具体、明确、可衡量，并且要与组织的战略目标相一致。
在设定目标的过程中，需要和员工进行充分的沟通和协商，确保目标的合理性和可行性。
同时，目标的设定也要考虑员工的个人能力和发展需求，让目标能够激励员工的积极性和主动性。
第二阶段，监督执行。
设定好目标后，组织需要对员工的工作执行情况进行监督和跟踪。
监督执行包括对员工工作进度、工作质量和工作态度的监控和评估。
通过定期的工作检查、汇报和沟通，可以及时发现问题和解决障碍，确保员工能够按照目标要求进行工作。
同时，监督执行也可以为后续的绩效评估提供数据支持和依据。
第三阶段，评估绩效。
评估绩效是绩效管理的核心环节，它可以帮助组织了解员工的工作表现和绩效水平。
评估绩效需要根据设定的目标和绩效指标，对员工的工作成果和行为进行客观、公正的评价。
评估的方法可以包括定性评价和定量评价，可以通过考核、360度评价、绩效排名等方式进行。
评估的结果可以为组织决策提供参考，也可以为员工的奖惩激励提供依据。
第四阶段，奖惩激励。
根据评估的结果，组织可以对员工的绩效给予相应的奖惩激励。
对于绩效优秀的员工，可以给予奖金、晋升、表彰等奖励措施，以激励他们继续保持优秀的工作表现。
对于绩效不佳的员工，可以采取培训、辅导、调整岗位等惩罚措施，帮助他们改进工作表现。
奖惩激励需要公平、公正，能够体现出员工的工作成果和付出。
总结。
绩效管理流程的四个阶段相互联系、相互作用，构成了一个完整的绩效管理体系。
通过设定目标、监督执行、评估绩效和奖惩激励，可以帮助组织实现绩效目标，提高员工的工作绩效，促进组织的持续发展。
绩效管理总流程可包括五个阶段
绩效管理总流程可包括五个阶段：1、准备阶段2、实施阶段3、考评阶段4、总结阶段5、应用开发阶段1、准备阶段需要解决四个基本问题：第一，明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系（谁来考评，考评谁的问题），一般涉及五类人员：考评者，被考评者，被考评者的同事，被考评者的下级，以及企业外部人员。
第二，根据考评的对象，正确的选择考评方法。
（采用什么样的方法的问题），这个环节要注意三个重要的因素：管理成本，工作的实用性，工作的适用性。
第三，根据考评方法，提出绩效考评的指标和标准体系。
（考评什么，如何进行衡量和评价的问题），这些指标和标准不仅包括劳动者的凝结劳动，还包括潜在劳动和流动劳动。
也就是不仅包括劳动者的最终劳动成果，还应该包括他们在工作中的劳动态度，行为以及表现，还有他们的潜质（心理品质和能力素质）。
第四，对绩效管理的运行程序，实施步骤提出具体要求。
（如何组织，在什么时间做什么事情的问题），主要考虑一下问题：考评时间的确定，工作程序的确定。
为了切实保障绩效管理制度和系统的有效性和可行性，必须采取相应的策略：抓住两头，吃透中间。
即：获得高层领导的全面支持（才能投入足够的人力，物力，和财力）；赢得一般员工的理解和认同。
（因为员工需要更多的投入和关注，才能取得好的业绩）；寻求中间各层管理人员的全心投入（他们既是考评者，也是被考评者）；2、实施阶段绩效考评的领导者和考评者应注意两个问题：第一，通过提高员工的工作绩效，增强核心竞争力。
通过以下五个环节可以提高员工的工作绩效：目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；评估第五。
第二，收集信息并注意资料的积累。
在绩效管理实施过程中会产生大量的新信息，应建立对这些信息和资料登记的相关制度，要求是：所采集的材料，尽可能以文字的形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录；所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手材料，还是间接的由他人观察的材料；详细记录事件发生的时间，地点以及参与者；所采集的材料，在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程，行为环境和行为结果作出说明；在考评阶段，要以这些文字描述记录为依据（这些采集的材料），保证考评质量。
建立绩效管理体系应处理好的几个关系
建立绩效管理体系应处理好的几个关系目前，企业竞争，群雄逐鹿的竞争格局已基本形成，竞争压力巨大，培育和打造企业的核心竞争力必将引入高效的管理体系和制度。
绩效管理的有效性体现了企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。
企业导入绩效管理体系已有两年时间，笔者认为在建立、完善和发展企业绩效管理体系的过程中，需要处理好以下几个方面的关系。
一、绩效管理与人力资源管理的关系在建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选人、育人、用人和留人等环节，尤其是“用人”的环节，有着密切的关系，于是有的企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一部分，交由人力资源管理部门负责。
这种做法在实际工作中会造成很多问题，使绩效管理流于形式，还可能在部门之间、员工之间产生很多矛盾。
产生的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效考核。
绩效考核只是对员工工作结果和绩效目标的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。
而绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价值的行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。
从严格意义上讲，企业的人力资源部门，和其他职能部门一样，是为相关业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。
显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的各级领导和管理人员。
人力资源部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。
其作用只是设计和开发考核体系，为考核者提供培训以及督导和评价考核体系的执行情况等。
二、绩效管理的考核办法绩效管理体系中考核办法的选择，是一个关键而又敏感的问题。
目前企业广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有两个，一是关键指标法（KPI），二是平衡计分法（BSC）。
建立高效的绩效管理体系
建立高效的绩效管理体系绩效管理是企业管理中非常重要的一个环节，它帮助企业评估员工的表现、提升团队的工作效率和员工的产出质量。
然而，许多企业在绩效管理方面存在各种问题，导致无法实现良好的绩效管理。
因此，建立一个高效的绩效管理体系是至关重要的。
1.明确绩效目标和标准要建立高效的绩效管理体系，首要任务是明确绩效目标和标准。
这些绩效目标和标准应该与企业的战略目标紧密对齐，并考虑到员工的实际情况和能力。
目标要具体、可衡量、可追踪，以便员工明确工作方向和期望结果。
标准要清晰，使得员工和管理者可以在评估中达成共识。
2.建立有效的沟通和反馈机制一个高效的绩效管理体系需要建立起有效的沟通和反馈机制。
员工应该定期与直接上级沟通，讨论工作情况、面临的挑战和需要的资源支持。
同时，管理者也要给予员工及时的反馈，包括肯定和建设性的批评。
这样的沟通和反馈机制可以帮助员工了解自己的绩效水平，发现问题并及时加以改进。
3.持续的绩效评估和调整绩效管理不应只是一年一度的工作，而应该是一个持续的过程。
管理者应该定期对员工的绩效进行评估，并根据评估结果与员工一起制定改进措施和发展计划。
这样的持续评估和调整能够帮助员工不断提升自己的绩效，使其与企业的战略目标保持一致。
4.激励和奖励机制高效的绩效管理体系应该建立起激励和奖励机制，以鼓励员工的积极工作表现。
这可以包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等。
激励和奖励机制能够激发员工的积极性和工作动力，推动他们实现更好的绩效。
5.培养良好的领导力和沟通能力建立高效的绩效管理体系不仅需要良好的制度和机制，还需要领导者具备良好的领导力和沟通能力。
领导者应该能够明确传达绩效目标和标准，并与员工建立良好的沟通关系。
他们应该能够在评估中客观公正地评价员工的表现，并根据评估结果提供针对性的指导和支持。
6.加强绩效数据管理和分析一个高效的绩效管理体系需要加强对绩效数据的管理和分析。
企业应该建立起完善的绩效数据收集和存储系统，以便对绩效进行定量分析和比较。
绩效管理系统绩效管理的三大流程
绩效管理系统绩效管理的三大流程
是企业战略目标实施、落地的重要工具，能帮助企业增效，员工增收，让企业和员工形成利益共同体，推动企业战略目标的实现。
是一个持续、
循环的过程。
团队目标的逐一实现，才能确保战略目标落地。
制定项目绩效计划
之行，始于绩效规划，好的规划，等于目标成功了一半，制定了正确
的目标，项目绩效的推进才能顺利。
在这一步骤要考虑三方面：公司的战
略目标分解、部门或团队绩效目标、团队个人绩效目标。
明确这三个方面
的内容后，就是向下沟通目标以及达成绩效的承诺。
绩效计划实施
在绩效计划实施的过程中，需对团队管理者对下属员工进行绩效辅导，绩效辅导的目的是解决绩效实施过程中的问题，对发现的问题及时反馈、
沟通解决，通过绩效沟通来确保绩效目标的实现，并及时收集资料，作为
绩效评估的依据。
绩效反馈及调整
工作完成后，需要及时跟员工沟通，进行考核结果的反馈，让员工对
自己的表现有一个全面的认识，同时让成员反馈绩效管理体系中觉得不合
适的部分，有助于后续绩效管理的改进，调整改善项目绩效计划。
依照计
划→执行→检查→改进）循环管理原则，形成绩效管理闭环。
绩效考核是团队管理的重要组成部分，也是企业战略目标达成的重要
方法。
有效的，除了能尽快提升团队成员的工作能力，还能使管理层了解
员工的优缺点，通过持续地沟通、提供明确的指导，将员工的个人发展与实现组织目标结合起来，从而打造高绩效团队。
成立绩效治理体系先处置好的几大关系
竞争永久是推动企业治理变革的原动力。
在市场经济进展的初期，大部份企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增加。
随着竞争的加重，企业的成长将要紧依托高效的治理体系和制度所培育的独特竞争力。
绩效治理的有效性表现企业战略执行的能力，其重要性引发愈来愈多治理者的关注。
在咱们与企业的交流中，成立有效的绩效治理体系老是最能感动企业家的一个方面。
在帮忙客户成立绩效治理体系的实践当中，咱们感觉到，企业绩效治理体系的成立、完善和进展，需要处置好以下几个方面的关系。
绩效治理与人力资源治理在探讨成立绩效治理制度的进程中，由于绩效治理与战略性的人力资源治理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有紧密的关系，很多企业直觉地将绩效治理作为人力资源治理的一个部份，交由人力资源治理部门负责。
这种作法在实践中会造成很多问题，使绩效治理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。
产生问题的本源，是企业的治理者将绩效治理等同于绩效评判。
绩效评判仅是对员工工作结果的考核，是绩效治理的一个部份而不是全数。
绩效治理是企业将战略转化为行动的进程，是战略治理的一个重要组成要素，其深层的目标，是基于企业的进展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确信对员工工作结果的衡量方法，在进程中阻碍员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工取得进展。
从严格意义上讲，企业的人力资源治理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和效劳的，是企业人力资源治理政策的治理者。
显然，绩效治理的功能超出了人力资源治理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级治理人员。
人力资源治理部门在绩效治理进程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和和谐工作。
绩效治理的考查方法绩效治理体系中考核方式的选择，是一个关键而又灵敏的问题。
在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方式，可从容地进行。
制定医院绩效考核指标体系要处理好四种关系3200字
制定医院绩效考核指标体系要处理好四种关系3200字摘要：本文主要探讨在制定医院绩效考核指标体系时必须处理好“量”与“效”的关系、“才”与“德”的关系、“冷”与“热”的关系、“粗”与“细”的关系，确保“量”、“效”、“才”、“德”四方面的考核指标适度、合理，是制定医院绩效考核指标体系的关键。
关键词：医院绩效考核指标体系关系一、“量”与“效”的关系“量”是医院绩效考核指标体系中的重要指标，其二级指标能量化的尽可能要定量到位。
“效”一般指完成某项任务的效率或产生的效益，此处还具有“质”的含义。
“量”与“效”的评定可以用工作量、工作效率、工作能力、工作效益和工作质量等指标来实现。
1.“量”与“效”的考核指标工作量是指医院职工在一定时间内所完成的任务的具体数量。
根据科室或专业特点及个人实际承担的任务，按医疗、护理、医技和管理四大类别进行考核。
工作效率一般指在进行某个任务时，取得的成绩与所用时间、精力、金钱等的比值。
比值越大，效率越高。
工作效率是评定工作能力的重要指标。
工作效率可用固定资产使用效率（病床使用率、平均病床周转次数）、资产使用效率（业务投入产出比、医疗成本率）和员工在规定时间内完成上级布置的任务来考核。
工作能力可根据不同类别人员按诊疗护理水平、危重病人抢救能力、手术水平、医疗文件书写质量、带教能力、服从科室指挥以及工作效率等方面进行综合考评。
行政管理人员则侧重考评其工作能力和工作执行力，附加行政管理成本率考核。
工作效益包括经济效益和社会效益。
医院在关注经济效益的同时，更应重视社会效益。
经济效益通过利润率和人均每床日住院费用两个指标来考核。
而社会效益则用相关者满意度来衡量。
这里“相关者”包括患者、患者家属、社区居民及其他服务对象。
工作质量的考核涉及面广、指标复杂，有些部门还有其特有的工作质量要求和规定，大致可以分成两大类别的工作质量考核。
一是业务部门的工作质量，由院内感染发生率、手术或侵入性操作并发症发生率、医疗诊断护理制度执行情况、医保物价制度执行情况、医疗诊断护理文书书写情况、医疗诊断护理安全、医疗诊断护理缺陷及患者、受检者投诉等８个指标体现。
绩效管理六大环节
绩效管理六大环节绩效管理六大环节绩效管理是战略、组织、人的完美结合。
不和战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理没有价值，最终会被企业高层抛弃，回到起点从头做起。
下面我们来看看绩效管理六大环节有哪些？第一环节，组织梳理。
在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。
为什么要做这个工作，不做行不行？不做显然不行。
我们知道，组织管理中“职责重叠”、“职责空白”、“管理汇报关系混乱”、“多头领导”、“岗位设置不清晰”、“岗位职责不明确”的现象非常普遍。
非常简单的一个道理，如果某项工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个指标就无法落实到具体员工；如果管理汇报关系混乱，员工搞不清楚谁领导谁，谁对谁汇报，那么就无法明确考核人；如果岗位设置不清晰，企业有哪些岗位，各岗位的职责是什么，那么考核指标也无从落实。
因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。
第二环节，战略梳理。
企业未来1-3年要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪几个方面做到差异化？在哪几个方面形成独具特色的竞争力？这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效管理工作、制定考核指标的指南针。
不做战略梳理行不行？不做战略梳理会对绩效管理形成什么影响？如果不做战略梳理会出现战略是战略，绩效管理是绩效管理，战略与绩效管理两张皮的现象。
这个现象导致的最坏的结果是，绩效考核的指标不是高层关心的东西，高层关心的东西在绩效考核里没有得到体现。
最终的结果是，企业高层对绩效管理失去兴趣，绩效管理体系得不到高层的支持。
如果绩效管理得不到高层的支持，中层就开始抵触，他们在抵制人力资源部有关绩效管理工作的安排时，就有了底气：“高层都不关注，我们凭什么那么认真？”于是，绩效管理流于形式将只剩下一个时间问题，实际上很多企业的绩效管理体系运行也是这样一个结局。
面对这样的结局，很多企业人力资源部门还表现出了不解和困惑。
正确处理企业绩效评价四大关系
正确处理企业绩效评价四大关系内容摘要：绩效评价是现代企业管理方法体系中重要的一员，是企业绩效管理过程中重要的一环。
绩效评价是企业战略目标传达、实现与反馈必须经过的环节，它的有效性，直接影响到企业绩效管理的效果与企业战略的实现程度。
纵观我国企业管理，在吸收国外先进管理模式和管理方法上，锐意进取，让人振奋；但是，在具体到本地化运用中，效果却差强人意，绩效评价也不例外。
本文对我国企业管理过程中绩效评价所面临的问题进行研究，提出企业绩效管理必须面对四种关系，并对如何认识与处理这些关系提出了看法。
关键词：绩效管理绩效评价薪酬激励绩效组合绩效评价，从广义上讲，就是对被评对象的业绩效果进行评价的活动。
许多学者对绩效评价都进行了研究，但是，由于被评对象的不同，所研究的绩效评价的内容和范围存在差异。
因此，笔者认为有必要对此文中“绩效评价”给出一个范围界定。
这里，笔者所研究的对象是企业在绩效管理过程中，对员工绩效的评价过程，也就是企业管理当局根据预先确定的工作标准来评价员工工作的效果，并将评价结论传达给员工以促进管理的一个过程。
绩效评价是企业绩效管理中重要的一环，它对企业战略目标的实现起着至关重要的作用。
笔者认为，在企业绩效评价过程中，客观存在以下四对关系，这些关系处理的效果，直接影响着企业绩效评价的有效性。
绩效评价与薪酬激励的关系绩效评价是一种管理方法，它的出现是基于对员工业绩的考核与分析，进而给薪酬激励提供科学可靠的依据，是“薪酬激励”的内在要求，这就是绩效评价与薪酬激励的基本关系。
根据美国心理学家伏隆（Victor H.Vroom）1964年在《工作和激励》一书中提出的著名的期望理论来看，“激励力=效价×期望值”。
其中，效价是指目标对于满足个人需要的价值，个人对目标实现结果的偏爱程度；期望值指采用某种行为可以实现目标的可能性大小。
激励力指调动人员的积极性、激发其内在潜力的强度，即表明人们为达到预定的目标而努力的程度。
绩效管理流程四个环节
绩效管理流程四个环节绩效管理从字面上理解，就是企业对绩效的管理，即企业为实现利润最大化，运用各种管理方法与手段，对影响企业利润的各种要点因素进行管理的过程。
对企业利润的管理属于企业绩效管理的范围，同时，对在若干时间范围内产生利润的企业品牌、生产运作能力、员工团结程度、信息化水同样无形财富的管理，也属于绩效管理的范围。
由于企业绩效主若是经过人——企业员工来完成，因此，绩效管理就是指企业运用各种管理方法与手段，引导员工的工作活动及工作产出，与企业目标保持一致的过程。
绩效管理是一个管理循环，包括四个环节。
绩效管理流程四个环节是绩效计划、绩效推行与指导、绩效评估、绩效反响与运用。
当一个绩效管理循环结束后，依照绩效管理循环中反响的问题，新的一轮绩效管理循环又开始。
图绩效管理循环一、绩效管理流程四个环节之绩效计划绩效计划是绩效管理的第一个环节，是整个绩效管理的起点。
它是管理者和被管理者依照企业目标、本部门的业务特点与工作职责共同谈论，以确定被管理者在评估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标的过程。
严格来说，绩效计划包括绩效目标与工作计划。
绩效计划为绩效管理供应了明确的方向，绩效管理循环中的其他环节都是为了完成绩效计划服务的。
绩效计划应依照企业战略目标与规划、企业价值观和企业现有的自己等因素而设定。
二、绩效管理流程四个环节之绩效推行与指导绩效推行与指导环节，也是绩效计划的执行环节，之因此加上“指导”二字，是由于要重申上级主管对下级工作的指导。
绩效推行与指导环节在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长，最为要点的一个环节，直接影响着绩效管理的成败。
在这个环节中，管理者和被管理者要形成绩效伙伴关系，管理者要及时对被管理者的工作进行指导和督查，帮助手下拟定更详细的工作计划，并追踪绩效计划和工作计划的推行情况，及时地帮助手下消除拟定和推行绩效计划过程中遇到的阻拦，必要时帮助手下校正绩效计划。
绩效管理中的八组重要关系
绩效管理中的八组重要关系2014年08月14日来源：《东岳论丛》(济南)2013年4期作者：王雪莉/丁一/马琳【内容提要】本文针对目前管理实践中绩效管理实效不佳的情况，从宏观与微观两个视角，分析并阐述了绩效管理设计过程中应该处理好的八组关系。
从绩效管理与组织管理系统其他模块的关系视角，需要明晰绩效管理的认可与问责功能，绩效管理与组织战略、组织文化、组织结构之间的匹配一致关系；而从绩效管理体系自身的设计中，则要区分发展导向与分配导向，确定组织(部门)绩效与组织(部门)管理者绩效之间的关联度，平衡管理者个体绩效与管理者团队绩效之间的关系，坚持在绩效管理工具与绩效管理目标之间的关系中强化并保持目标导向。
这些分析与讨论有利于组织的绩效管理体系的设计与再造。
【关键词】绩效管理既是组织管理的一个重要组成部分，同时也是人力资源管理系统中难度较大而满意度较低的一个模块。
普华永道2004年所做的《中国企业绩效管理实施现状调查》显示，接受调查的150家企业100%都实施了绩效管理，但是，大部分接受调查的人员(包括基层员工、高层管理人员和人力资源管理人员)对其公司的绩效管理系统感觉一般或不满意，并认为其公司绩效管理的执行力度有限，且主要应用于奖金和薪酬制定。
而国外的情况也并不乐观。
2000年行业周报(Industry Week)所做的调查显示只有18%的人力资源管理人员满意绩效管理系统；2004年Aon咨询公司与美国人力资源管理学会合作的调查显示只有5%的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意①。
那么，为什么绩效管理如此不令组织成员满意？不够科学和客观，是许多对绩效管理进行反思的实践者的直接反应。
也许正是基于这样的思考，近年来，许多更为量化、信息化、客观化的考核工具不断被创造和使用，但从应用的效果看，这些新方法并没有解决绩效管理遇到的困局。
在笔者看来，许多绩效管理体系的设计者，其实是在绩效管理设计之初对一些基本关系(或称关键决策点)并没有做出清晰的判断，才导致了绩效管理系统不能满足组织各类成员的期望。
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建立绩效管理体系先处理好的几大关系
竞争永远是推动企业管理变革的原动力。
在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。
随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。
绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。
在我们与企业的交流中，建立有效的绩效管理体系总是最能打动企业家的一个方面。
在帮助客户建立绩效管理体系的实践当中，我们感觉到，企业绩效管理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。
绩效管理与人力资源管理在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。
这种作法在实践中会造成很多问题，使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。
产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。
绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。
绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。
从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。
显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级管理人员。
人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。
绩效管理的考核办法
绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。
在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。
但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。
因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。
我们的建议是考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。
这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。
同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。
绩效管理与激励体系
绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。
但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。
应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。
随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。
奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。
为保持并发展企业的竞争
力，有效的管理绩效低下的员工可能更为重要。
如GE实行严格的ABC管理法，规定必须有10%的员工为C类，这些人会被降职或淘汰。
在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4：5：1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。
还有一些企业采用末位淘汰制。
这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。
制度化与经理人的责任
管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。
绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。
例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。
对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。
因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。
任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。
管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。
绩效管理与管理信息系统
绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。
例如按照平衡计分法的绩效管理模型建立的指标体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部快速的流动，才能使绩效指标及时地反映企业的经营状况，提高经营绩效反馈和调整的效率，缩短企业响应市场变化的时间。
但是这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理体系。
企业仍然可以借鉴平衡计分法的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键的业务环节进行绩效控制，与此同时建立相应的信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步地得到发展和完善。
绩效管理与激励体系
绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。
但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。
应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。
随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。
奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。
为保持并发展企业的竞争力，有效的管理绩效低下的员工可能更为重要。
如GE实行严格的ABC管理法，规定必须有10%的员工为C类，这些人会被降职或淘汰。
在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4：5：1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。
还有一些企业采用末位淘汰制。
这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。
制度化与经理人的责任
管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。
绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。
例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。
对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。
因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。
任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。
管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。
绩效管理与管理信息系统
绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。
例如按照平衡计分法的绩效管理模型建立的指标体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部快速的流动，才能使绩效指标及时地反映企业的经营状况，提高经营绩效反馈和调整的效率，缩短企业响应市场变化的时间。
但是这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理体系。
企业仍然可以借鉴平衡计分法的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键的业务环节进行绩效控制，与此同时建立相应的信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步地得到发展和完善。