组织设计-几种主要的组织结构形式直… 精品
组织结构的几种类型
组织结构的几种类型组织结构是指一个组织内部各个部门或个人之间的相互关系和协调机制。
不同类型的组织结构适用于不同的组织和行业，如何选择合适的组织结构对于组织的高效运作具有重要影响。
以下将介绍一些常见的组织结构类型，包括线性结构、职能结构、矩阵结构、团队结构和网络结构。
一、线性结构线性结构是最为简单和常见的组织结构类型。
它通常由一位最高领导者领导，下设各级管理层，每一级管理层向上级负责并向下级下达指令。
组织内部权力关系明确，决策效率高，适用于小型企业和刚起步的组织。
但线性结构也存在决策单一、信息传递滞后、沟通效率低下等缺点，无法适应复杂多变的市场环境。
二、职能结构职能结构是按照组织内部工作职能的不同设置各个部门的组织结构。
生产、市场、财务、人力资源等部门分别对应各自的职能。
职能结构能够实现工作分工的专业化和细化，提高工作效率，但也容易造成各部门间的割裂和信息孤岛现象，对于整体协调和整体目标的实现存在难度。
三、矩阵结构矩阵结构是在职能结构基础上增加了项目组织形式的管理方式，所有员工都同时归属于职能部门和项目组。
这种结构能够更好地适应复杂多变的市场环境，实现快速反应和灵活协调，但也存在权力模糊、决策不清晰的问题，需要更加严谨的管理机制。
四、团队结构团队结构是以小型的、多功能的团队为基本单位，整个组织由多个类似的小团队组成。
团队成员间紧密合作，信息流通便捷，适应市场的变化性，鼓励员工的创新和主动性，但也存在较弱的整体控制和统一决策能力，需要具备领导力和团队协作精神的员工。
五、网络结构网络结构是一种虚拟的组织结构，由各种组织与个人通过网络联系起来，共同完成一项任务或项目。
这种结构能够有效利用各种资源，最大程度地发挥参与者的专长和优势，适应快速变化和信息化的要求，但也需要建立有效的沟通和信任机制，确保各方能够高效协作。
不同类型的组织结构各有其特点和适用场景，选择合适的组织结构类型应结合组织的规模、行业特点、市场环境等因素进行综合考虑。
国际工程项目组织设计中最常用的组织结构模式
国际工程项目组织设计中最常用的组织结构模式
1.功能型组织结构：这种结构模式将项目团队按照职能划分为不同的部门或组，例如设计部门、采购部门和施工部门等。
每个部门负责特定的功能，并根据项目需求提供相应的支持和协作。
2.项目型组织结构：在这种结构模式中，项目团队被单独组建，由项目经理领导。
该团队汇集了来自不同职能部门的成员，他们共同为项目的实施和交付负责。
3.矩阵型组织结构：矩阵型组织结构将项目团队成员同时归属于职能部门和项目团队。
在这种结构下，项目经理和职能经理共同对团队成员进行管理，并协调资源的分配和项目进度的控制。
4.弹性型组织结构：弹性型组织结构是一种灵活的组织形式，可以根据项目的需要进行调整和变化。
它允许项目团队成员在不同的项目中灵活地转移和重组，以适应不同项目的特点和要求。
这些组织结构模式在国际工程项目中被广泛应用，每种模式都有其优势和适用场景。
在实际应用中，项目管理人员需要根据项目的规模、复杂性和特点选择合适的组织结构模式，以确保项目的顺利实施和成功交付。
几种常见的组织结构形式
几种常见的组织结构形式
组织结构是指一家公司或组织中各部门之间的关系和分工安排。
通过组织结构的设计，公司可以更好地实现目标，提高效率和生产力。
以下是几种常见的组织结构形式。
1. 功能式组织
功能式组织是一种按照职能将人员分组的组织结构形式。
在这种结构中，公司会将不
同的职能分别分配给不同的部门，例如人力资源、财务、市场营销等。
这种结构可以更好
地实现职能的集中和强化，也可以实现经济效益的最大化。
4. 线性组织
线性组织是一种按照线性层级关系安排人员的组织结构形式。
在这种结构中，公司会
将人员按照不同的职位排成一条线，最高层为CEO，其下为高管团队，再下为主管、经理、员工等。
这种结构可以更好地实现权责的清晰、分工明确，也可以更好地实现层级管理的
效率。
网络式组织是一种将人员组织成网络、并通过共享信息和知识来实现目标的组织结构
形式。
在这种结构中，公司会将人员组织为多个相互连接的节点，每个节点都有其独立的
目标和任务。
这种结构可以更好地实现快速响应市场的变化，也可以更好地实现灵活的协
作和创新。
总的来说，不同的组织结构形式适用于不同的企业、市场和行业。
企业在选择哪种组
织结构形式时，需要考虑各方面因素，并综合考虑其优劣势，以更好地实现企业的战略目标。
常见的组织结构类型
常见的组织结构类型
1、线性组织结构：线性组织结构是一种传统、传统的组织结构，它
的特点是采用严格的层次来构建组织，一个部门有一个主管，这个主管有
自己的下属，每个下属还有自己的下属，如此类推，直至所有的部门和下
属都由一个组织管理者来管理。
线性组织结构通常用于大型机构，有明确
的组织架构，并且存在较明确的职责分工和管理程序，下属的任务安排更
依赖上级指挥，容易实现统一指挥，方便管理。
但是，线性组织结构也有
一些缺点，比如信息传输效率低，沟通困难，下级工作者的主动性不高，
灵活性低等。
2、矩阵组织结构：矩阵组织结构是一种跨部门或跨领域的组织形式，它将现有的部门集成在一起，形成一个由多个部门共同管理的组织结构。
矩阵结构中，每个部门都有自己的上级部门，以及负责管理所有部门的总
经理，各部门之间可以实现信息共享和配合，灵活性较高。
在一定程度上，矩阵结构可以提升组织效率，提高合作效果，但也有一些问题，比如沟通
不畅，绩效考核困难，冲突严重等。
3、自由组织结构：自由组织结构是一种比较灵活的组织架构。
常见的组织结构形式
常见的组织结构形式
组织结构一般可以分为线型结构、垂直结构、职能结构、矩阵结构、
微观结构、环境结构、组织发展结构等几种类型。
1、线型结构：线型结构是最普遍的组织结构形式，它是以“职能—
水平管理”的形式进行层层下级指挥配置和管理，其特点是指挥清晰，沟
通明确，管理直观，激励有力，但缺点是管理运行速度较慢，没有分化和
标准化，指挥灵活性和抗压力较弱，对复杂事件的处理能力也较弱，导致
组织缺乏战略决断能力及反应能力，不易、发展。
2、垂直结构：职能垂直结构则是把职能部门以多层次组织架构的形
式进行层层上级指挥配置和管理，在层层职能配置中创设大量岗位，其特
点是指挥权责清晰，指挥和管理的效率较高，但缺点是垂直结构容易导致
整体架构繁杂、管理细节繁多，执行运行缓慢，头部功能膨胀，反应能力
较弱，削弱了组织的优势，组织内部容易产生矛盾，也容易发生信息失真。
3、职能结构：职能结构也称专业化结构，是把职能职能单元以多层
次和垂直方向组织架构的形式组织起来，特点是明确了分工。
组织设计的五种基本形式
组织设计的五种基本形式
组织设计的五种基本形式如下：
•直线型组织结构。
组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即"一个人，一个头"；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。
•职能型组织结构。
采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。
•直线职能型组织结构。
结合了直线型组织和职能型组织特征。
•事业部组织结构。
集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。
•矩阵式组织结构。
有职能划分垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。
1。
组织结构设计的几种形式
一、直线制1、概念直线型组织结构是最古老的组织结构形式。
所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。
其特点是：(1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。
(2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。
(3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。
即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。
2、结构特征在上图中，各车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及班组。
车间主任、工段长、班组长对所管辖领域（部门）的生产作业活动拥有完全职权。
因此，在直线型组织结构下，作业职能存在水平分工。
车间主任、工段长、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。
他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。
厂长（或总经理）通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。
因此，在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工（职权范围大小）而不存在水平分工（采购、销售、财务、人事、安全等）。
这种组织形式在某种意义上类似逐级承包体制，是一种集权式的组织结构形式。
3、优缺点这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。
不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）；缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。
所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。
4、适用性这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。
二、职能制1、概念职能型组织结构亦称U型组织又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。
组织结构的五种基本类型
组织结构的五种基本类型组织结构是指一个机构或组织内部成员之间相互关系的形式和方式。
根据不同的目标和需要，不同的组织可能采用不同的结构类型。
以下是五种常见的组织结构类型：1.功能型组织结构功能型组织结构是最常见的一种结构类型。
在功能型结构中，组织被划分成多个不同的部门或功能区域。
每个部门负责特定的功能或任务，如销售、市场营销或人力资源等。
这种结构通过将人员组织成专门负责一个特定任务或功能的小组，并使各个小组之间保持高度协作，从而提高组织的效率和效益。
2.矩阵型组织结构矩阵型组织结构是一种混合型结构，将功能型组织结构和项目型组织结构相结合。
在矩阵型结构中，组织被划分成多个功能部门和项目小组。
每个项目小组由不同功能部门的成员组成，他们共同协作完成项目任务。
这种结构可以更好地适应多样性和复杂性的项目需求，并促进部门之间的协作和沟通。
3.分工型组织结构分工型组织结构是一种以任务分工为基础的结构类型。
在分工型结构中，组织内部的工作被按照不同的职责和任务进行划分。
每个成员负责特定的任务，并向上级汇报工作情况。
这种结构适用于规模较小的组织，其中成员之间的互动相对较少。
4.产品型组织结构产品型组织结构是一种以产品线为基础的结构类型。
在产品型结构中，组织被组织成多个产品线或业务单元。
每个产品线有自己的团队和资源，并负责特定产品或业务的开发和管理。
这种结构可以提高针对性和专业化能力，从而更好地满足不同产品或业务的需求。
5.地理型组织结构地理型组织结构是一种以地理位置为基础的结构类型。
在地理型结构中，组织被分为多个地区或地理区域。
每个地区有自己的团队和资源，并负责特定地理区域内的运营和市场开拓。
这种结构适用于规模较大且分布广泛的组织，可以更好地应对地理区域的差异和挑战。
需要指出的是，以上五种是常见的组织结构类型，组织可以按照自身的需求和特点进行结构的设计和调整。
不同类型的组织结构有着不同的优势和劣势，组织应根据自身的目标和具体情况选择最适合的结构类型。
组织结构的几种主要模式12
组织结构的几种主要模式1.直线型组织直线型组织结构是最简单的一种组织结构形式。
它的特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的领导职权，组织中每一个人只向一个直接上级报告，组织中不设专门的职能机构，至多有几名助手协助最高层管理者工作。
这种组织结构的优点：组织结构比较简单，权力集中，责任明确，决策迅速，命令统一，纪律严明，秩序稳定。
但是，直线型组织不可避免地也蕴涵着可能产生的缺陷，主要表现为以下几点：一是当组织规模庞大，人员众多时，将所有的管理职能都集中交由最高首长一人承担，往往会因为个人的知识及能力有限，难以深入、细致、周到地考虑所有管理问题，因此管理会相对比较简单粗放。
二是组织中的成员只注意上情下达和下情上达，每个部门只关心本部门的工作，因而部门间的横向联系与协调比较差，难以在组织内部培养出全能型、熟悉组织情况的管理者。
作为一种实际的组织结构形态，一般地，这种组织结构形式只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或者是现场的作业管理。
2.职能型组织职能型组织的特点：采用专业分工的管理者，代替型组织中的全能型管理者。
组织内除直线主管外，还相应地设立组织机构，分担某些职能管理的业务。
这些职能机构有权在自己业务范围内，向下级单位下达命令和指示，因此下级直线主管，除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能机构在其专业领域的领导和指示。
职能型组织的优点是能够适应现代组织技术比较复杂，分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业化管理作用，因而能够发挥专家的作用，减轻上层主管人员的负担。
但其缺点也十分明显，由于专业化分工，妨碍了组织中必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导。
同时，各职能部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合、忽视组织的整体目标；不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理的混乱；加大了最高主管监督协调整个组织的要求。
职能型组织结构形态主要适用于中小型组织。
{组织设计}组织设计的类型
（组织设计）组织设计的类型第二节组织设计的类型组织设计的类型多种多样，但常用的有以下三种类型。
壹、行政层级式组织形式相对来说，行政层级式组织形式较为复杂。
二十世纪初，德国学者马克斯·韦伯首先使用“行政层级模式”壹词作为壹项科学工具和参照框架，用来评价、描述和比较各种组织形式。
（壹）行政层级模式的决定因素1.权力等级实际上，各种组织中均存于权力等级。
权力等级是组织预先定好的决策的结构范围，是和壹个人于等级中的级别直接有关的参和决策的程度。
于权力等级中，上壹级单位或个人安排或批准下壹级单位或个人的目标和预算。
例如，如果壹个广告部门有关广告计划的所有实际决策均得由上级管理当局批准，我们能够断定这个组织于有关广告职能方面的权力是高度集中的。
如果该组织具体规定广告经理能够制定哪些决策，不能够制定哪些决策，那就说明这个组织于广告职能方面存于容许有相当多的自主权的权力等级。
于行政层级模式的组织中，权力集中程度较高，对权力等级较为侧重。
2.分工分工是指对于要进行的工作，由不同的个人及单位进壹步划分和执行的程度。
分工将会提高工作的专业化水平，但同时过度分工可能导致个人对工作厌烦、漠不关心，造成生产率下降。
壹般来说，于行政层级模式的组织中，工作的分工较为精细。
3.规章规章是壹些正式的书面规定，为组织成员规定着允许的和不允许的壹些行为和决定。
组织中制定的大多数规章是有益的。
例如，于高楼建筑工地上的每个人均要戴安全帽的规定被普遍认为是必须遵守的好规章。
规章往往具有俩重性：它们既有保护作用，又会形成约束；既起协调作用，又造成封锁；既保持稳定，又阻碍变革。
规章的增加能够促使组织更为规范化，可是过多的规章又会限制个体的自主判断权。
对于组织的规章仍要注意三点：第壹，有些规章于制定当初是有益的，但随时间、环境的变化，它们很可能演变成工作的绊脚石。
因此，规章制度需要经常修订以适应不断变化的情况。
第二，规章是帮助组织实现共目标的壹种手段。
几种常见的组织结构形式
几种常见的组织结构形式
1.功能型组织结构：根据企业的各个职能部门来划分组织，如市场部、财务部、人力资源部等。
这种结构能够实现各部门之间的协调和合作，但可能会出现职能部门间的独立行动和决策上的滞后。
2. 产品型组织结构：根据企业的不同产品线来划分组织，每个产品线对应一个独立的部门。
这种结构能够使企业更加专注于产品的研发和销售，但可能会出现资源分配不均和部门之间的竞争。
3. 地理型组织结构：根据企业不同地理区域来划分组织，每个地区对应一个独立的部门。
这种结构能够更好地适应不同地区的市场和文化环境，但可能会出现不同地区之间的信息不对称和资源浪费。
4. 矩阵型组织结构：将不同职能部门和产品线组合在一起，形成一个矩阵状的结构。
这种结构能够使企业更加灵活地应对不同的市场和项目，但可能会出现决策权不清晰和责任模糊的问题。
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17种组织设计与结构（OD必览）
17种组织设计与结构（OD必览）组织设计是指组织如何构建以执行其战略计划并实现其目标。
在实践中，这并没有那么简单，因为人们一起工作，使用信息、材料、系统、流程以及彼此来完成人工工作。
有哪些不同类型的组织设计？每种类型的优缺点是什么？如果你是 OD 世界的新手，你可能想查看它并了解详细信息。
本文不是组织设计的广泛领域，而是帮助我们了解组织结构的主要类型，包括：设计结构是如何形成的？是什么让他们成功，以及是什么让他们失败，有哪些类型的组织设计？没有一种最好的方法，也没有正确或错误的组织设计类型。
相反，每个组织都必须确定什么最适合他们。
因此，你可能会在单个组织中找到每个设计结构的某些元素。
在过去的几十年里，组织设计发生了迅速的变化，主要是因为变化的速度越来越快。
过去需要十年或更长时间才能发生的变化现在只需几个月或几周。
去年，零售业在三个月内实现了十年的变化。
因此，只有敏捷、前瞻性的组织才能利用他们创造的机会。
我们可以将结构分为传统组织设计和现代组织设计。
我们的传统设计基于组织心理学发展之前的实践，由 Douglas McGregor等理论家推动。
01简单结构今天的小企业的运作方式与几千年来一样，企业家雇用人员来处理任务并监督所有人。
我们将一个简单的结构描述为：很少或没有部门化；广泛的控制范围；中央机构，通常是企业主；就既定结构而言，很少或没有正式化。
这些组织运作良好，直到它们增长到更多员工并且控制变得难以管理。
在这一点上，最常成为功能结构——分层设计的开始。
02层级结构大约从1870年到1914 年，第二次工业革命是欧洲和美国超过英国成为世界工业强国的时期。
这一变化催生了一个新的上层工业家，他们创建了大公司来管理他们的运营。
他们建立在他们社会阶层的等级性质上。
到第一次世界大战时，这种等级模型已经牢固地确立了自己作为提供高效和有效工业产出的最佳手段的地位。
该层次结构设计直到20世纪70年代末。
公司与其供应商、客户和竞争对手之间有明确的界限。
组织结构的分类
组织结构的分类以下是 7 条关于组织结构分类的内容：1. 直线型组织结构，这就好比是一条笔直的道路，没有那么多弯弯绕绕！就像一个小餐馆，老板直接指挥所有员工做事，简单直接！比如说王二麻子开的面馆，他自己啥都管，手下的人就听他的指挥干活。
2. 职能型组织结构呀，那可不就是像一个分工明确的大机器嘛！各个部件各司其职！比如那大公司的财务部、人事部等，不都各管一摊嘛！像李四他们公司，财务就专门管钱的事儿，人力就专门搞招聘那些。
3. 事业部制组织结构，这就好像是一个个小王国啊！都有自己的领地和自主权呢！像那个著名的大企业，每个事业部都有自己的一摊子事儿，不互相干扰还能独自发展。
就像王五负责的那个事业部，自己说了算，发展得可红火啦！4. 矩阵型组织结构，哇塞，这可复杂啦，就像一个复杂的拼图一样！不同部门的人组合在一起完成特定任务。
就像那次做项目，赵六他们一组，有各个部门的人，一起攻克难题，多有意思呀！5. 网络型组织结构，这简直就是像蜘蛛网一样四通八达呀！通过合作关系来连接各个部分。
那一些创新型的小公司不就是这样嘛，和好多伙伴合作，多灵活呀！你想想看，孙七的公司就是这样，和好多单位合作，发展得可快啦！6. 控股型组织结构，嘿，这就像是一个大家族，有核心掌控着一切呢！大集团下面有好多子公司呢。
就像那有名的财团，下面好多企业都听它指挥，厉害吧！7. 混合型组织结构，哎呀，这就是各种类型的大杂烩呀！融合了好多特点呢。
好多企业发展到后面不都这样嘛，啥样的特性都有点。
你看那知名企业老八家的不就是嘛，又有直线的部分，又有其他的元素，多丰富呀！我觉得组织结构的分类真的很有意思呀，不同的类型都有各自的特点和适用场景呢，我们可得好好了解了解呀！。
推荐-常见的组织结构形式 精品
常见的组织结构形式-直线职能制结构
适用范围：小型组织，企业初建阶段、环境简单。
常见的组织结构形式-直线制结构
优点：
☐ 结构简单，指挥统一；
☐ 责权关系明确；
☐ 横向联系少，内部协调；
☐ 信息沟通迅速，解决问题及
时，管理效率高。
缺点： ☐
缺乏专业化分工
☐对管理者素质要求高
☐无助于管理者解决重大问题
企业组织结构设计与变革
缺点：
☐多头领导 ☐权责不清
常见的组织结构形式-职能制结构
优点：
☐既保证统一指挥，又可以发
挥职能部门的参谋指导作用；
☐效率较高
缺点：
☐在大型企业横向联系和协
调将变得非常困难
☐高层管理人员无暇顾及企
业面临的重大问题
常见的组织结构形式-事业部制结构
缺点：
☐容易造成机构重叠，管理人员膨胀； ☐容易产生内耗，忽视企
业整体利益
优点：
☐权力下放
☐提高了企业的适应能
力
☐实现高度专业化 ☐责任和权力明确
特点：根据任务的需要，把各种专门人才集中起来，任务完成后解散。
优点：横向联系强、机动灵活、人力物力利用率高、互相激发、思路开阔。
能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾 缺点：双重领导、责任不清、临时观念。
适用范围：大型运动会组委会、应用研究单位、重点建设项目。
总经理
职能部门Ⅰ
职能部门Ⅲ
职能部门 Ⅳ
职能部门 Ⅱ A 项目组
B 项目组
C 项目组
常见的组织结构形式-矩阵制结构。
几种主要的组织结构形式---直…
人员素质状况。领导者、下级的素质好，加大管理幅度。 沟通效率与效果。上下级沟通效果好，扩大管理幅度。 计划与控制的明确性及难易程度。计划明确细致，切实
可行，管理幅度增大。 管理者及其下属的倾向性：他们要不要权力？
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职能部门2
事业部B
事业部C
职能部门
职能部门
职能部门 … … … … … …
生产 生产 生产 单位 单位 单位
2、职能型结构（P142）
职能型结构：管理按专业进行划分，由职能管理机构分 别领导业务机构，向下级发布命令。
优点：促进管理专业分工，决策者繁琐的日常业务中解 脱，思考重大问题，提高管理成效。
缺点： “多头领导”。破坏了命令统一的原则。
L1
f1
f1
f1
f1
L2
L2
L2
L2
L2
23
管理学基础 第八章 组织结构 长沙市财经职业中专 易去劣
结构和活动进行创构、 有效积聚组织要素，
变革和设计。
保证组织活动，
保证组织目标实现。
3.组织设计的任务：
设计清晰的组织结构，设计内部职能和职权。 即：部门、层次、职权。
2
管理学基础 第八章 组织结构 长沙市财经职业中专 易去劣
4. 组织设计的原则。
（1）目标原则 （2）统一指挥原则 （3）管理幅度与管理层次原则 （4）责权利对等原则 （5）明确分工与协调原则 （6）精简有效原则 （7）弹性原则
（3）业务处理层：又叫运行控制层，为下层管理层，
是为确定某特定业务能够被有效地、高效地执行的全过
15
程。
安东尼结构
组织结构的主要类型
组织结构的主要类型战略决定流程，流程决定结构，因而在设计组织结构时，需要明确组织的战略规划并确认组织的横向协调和纵向控制流程。
不同的组织都有其自身的行业特性、服务方式、文化范畴、人员结构和发展历史等，因此就有不同的组织结构产生，具体表现在各部门组合方式上的差异，比如直线职能制、事业部制、矩阵制、混合制、网络型组织等。
在这些组织结构形式中，有四种部门组合是最基本的组合方式，它们是：职能组合、事业部组合、横向组合、区域组合。
以这些组合方式为基础，于是便出现了五种最基本的组织结构形式：直线职能型结构、事业部结构、区域型结构、横向型结构和矩阵型结构。
1、直线职能型结构是指：组织从上至下按照相同的职能将内容相似的工作，或者提供相似知识和技能的员工组合在一起的部门组合方式；它是一种集权管理模式，不适用于超大型组织（一旦组织规模比较大，组织层级较多，就会出现由于纵向命令链过长，导致对外界环境变化反应迟钝的现象）。
优点是可以实现规模经济。
2、事业部组合也称为产品部结构：是按照所生产的产品将人们组合在一起的部门组合方式；是一种适合采取多元化战略的大型组织结构，它是一种实行分权管理常用的管理体制。
它能够有效解决跨部门或者跨职能间的协调问题，能够适应不稳定的生产环境，对各种产品的经营状况有高度的可见性。
缺点是失去了规模经济，跨产品线的协调难以实现。
（重庆诚文咨询）3、横向组合是一种比较新颖的组织方式，它按照为顾客直接提供价值的核心工作流程、首尾贯通的工作、信息和物质流来进行部门组合的方式；它将特定流程的员工组合在一起，便于沟通协调，以便直接为顾客服务。
它能够极大的提高公司的灵活性和对顾客的反应能力。
4、区域组合是一种按客户所在区域进行部门组合的方式，同事业部结构相似。
5、矩阵型结构适用于技术专长及产品创新和变革都对实现组织目标有影响的场所。
他是横向联系的一种有力方式。
6、混合型结构是指将职能型、事业部型、区域性、和横向型结构的特点组合起来，利用了各种结构的优点，同时避免了某些缺点。
组织设计的三种常见结构类型
组织设计的三种常见结构类型以组织设计的三种常见结构类型为标题，写一篇文章。
一、功能型结构功能型结构是一种常见的组织设计类型，它按照不同的功能将组织划分为不同的部门或团队。
每个部门或团队负责特定的任务或领域，从而实现组织的整体目标。
功能型结构通常适用于规模较小的企业或组织，因为它可以使组织更加简洁、灵活。
例如，在一个制造公司中，可以将生产部门、销售部门和财务部门等划分为不同的功能区域，每个部门负责相应的业务，以实现高效的运作。
功能型结构的优点是明确分工，各部门专注于自己的领域，有利于提高工作效率和专业水平。
同时，功能型结构还可以便于管理者对各个部门进行监控和评估，以便及时调整和优化组织的运作。
然而，功能型结构也存在一些缺点。
首先，不同部门之间可能存在沟通和协作的问题，导致信息不畅通、工作冲突等。
其次，由于各部门相对独立，可能会出现资源浪费和冗余的情况。
因此，在实施功能型结构时，需要加强跨部门的协调和沟通，以确保整体目标的一致性和协同效应。
二、分区型结构分区型结构是一种将组织划分为不同地理区域或市场的结构类型。
这种结构适用于覆盖范围广泛的企业或组织，可以根据不同地区或市场的特点和需求，进行灵活的运营和管理。
例如，一家跨国公司可以将不同国家或地区的业务划分为不同的分区，每个分区负责自己的市场开发和运营。
分区型结构的优点是可以根据不同地区或市场的需求进行灵活的业务决策和资源配置。
同时，分区型结构还可以促进本地化管理，使组织更加适应当地的文化和市场环境。
然而，分区型结构也存在一些挑战。
首先，不同分区之间的协调和沟通可能会受到地理距离和文化差异的影响，需要加强跨区域团队的协作和沟通能力。
其次，分区型结构可能会导致资源分散和信息孤岛的问题，需要建立有效的信息共享和协同机制，以确保整体运作的协调性和一致性。
三、矩阵型结构矩阵型结构是一种将组织按照不同的维度划分，同时兼顾功能和分区的结构类型。
在矩阵型结构中，组织按照不同的项目、产品或市场等维度形成矩阵交叉的部门或团队，实现跨部门的协作和共享资源。
{组织设计}组织结构类型介绍
（组织设计）组织结构类型介绍2.1直线制直线制是壹种最早也是最简单的组织形式。
它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受壹个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的壹切问题负责。
厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），壹切管理职能基本上均由行政主管自己执行。
其结构如图1所示。
直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统壹。
缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。
这于业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能均集中到最高主管壹人身上，显然是难以胜任的。
因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和运营管理比较复杂的企业且不适宜。
图1直线制组织结构简图2.2职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，仍相应地设立壹些职能机构。
如于厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。
这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给关联的职能机构，各职能机构就有权于自己业务范围内向下级行政单位发号施令。
因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，仍必须接受上级各职能机构的领导。
其结构形式如图2所示图2职能制组织结构简图职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。
〖JP2〗但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统壹指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，于中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，于上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。
由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业壹般均不采用职能制。
2.3直线－职能制直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。
它是于直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这俩种形式的优点而建立起来的。
{组织设计}组织设计的类型
第二节组织设计的类型组织设计的类型多种多样，但常用的有以下三种类型。
相对来说，行政层级式组织形式较为复杂。
二十世纪初，德国学者马克斯·韦伯首先使用“行政层级模式”壹词作为壹项科学工具和参照框架，用来评价、描述和比较各种组织形式。
(壹)行政层级模式的决定因素1.权力等级实际上，各种组织中均存于权力等级。
权力等级是组织预先定好的决策的结构范围，是和壹个人于等级中的级别直接有关的参和决策的程度。
于权力等级中，上壹级单位或者个人安排或者批准下壹级单位或者个人的目标和预算。
例如，如果壹个广告部门有关广告计划的所有实际决策均得由上级管理当局批准，我们能够断定这个组织于有关广告职能方面的权力是高度集中的。
如果该组织具体规定广告经理能够制定哪些决策，不能够制定哪些决策，那就说明这个组织于广告职能方面存于容许有相当多的自主权的权力等级。
于行政层级模式的组织中，权力集中程度较高，对权力等级较为侧重。
2.分工分工是指对于要进行的工作，由不同的个人及单位进壹步划分和执行的程度。
分工将会提高工作的专业化水平，但同时过度分工可能导致个人对工作厌烦、漠不关心，造成生产率下降。
壹般来说，于行政层级模式的组织中，工作的分工较为精细。
3.规章规章是壹些正式的书面规定，为组织成员规定着允许的和不允许的壹些行为和决定。
组织中制定的大多数规章是有益的。
例如，于高楼建造工地上的每一个人均要戴安全帽的规定被普遍认为是必须遵守的好规章。
规章往往具有俩重性：它们既有保护作用，又会形成约束；既起协调作用，又造成封锁；既保持稳定，又妨碍变革。
规章的增加能够促使组织更为规范化，可是过多的规章又会限制个体的自主判断权。
对于组织的规章仍要注意三点：第壹，有些规章于制定当初是有益的，但随时间、环境的变化，它们很可能演变成工作的绊脚石。
因此，规章制度需要时常修订以适应不断变化的情况。
第二，规章是匡助组织实现共目标的壹种手段。
当壹项规章不是匡助，而是妨碍实现目标时，就应坚决予以废除或者修订。
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层次较多而管理幅度
较小的高、尖、细的
金字塔式的组织结构 形态。
宝塔型
金字塔型
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（4）格拉丘纳斯的上下级关系理论
法国学者格拉丘纳斯，当下属人数以算术级数增加时， 上下级间可能存在相互交往的关系数，以几何级数来增 加。
管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级 数增加。
因此，管理较多的下属人员会使管理工作复杂化。
8
2.层次结构
（1）管理层次：组织设立的行政等级的数目。
一个小的组织，管理者可以进行直接管理。
一个庞大的组织，能直接管理的对象有限。 必须授权给他人：划分一定的管理层次，并确定每一
个管理层次的管理幅度。 管理层次与规模、管理幅度、工作量大小来确定的。
管理层次与组织规模、管理幅度、工作量大小相关。
（1）战略规划层：为最高管理层，是指诸如企业组织
目标的设定与变更、为实现该目标所采取的资源政策等 计划、规划、预算过程。
（2）战术决策层：又叫管理控制层，为中间管理层， 是为实现企业目标，使企业能够有效地获得并利用资源 的具体化过程。
把某一地区的业务集中于某一部门。
原因：
地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------ 社会 文化环境方面
优点：
针对性强，能对本地 区环境变化迅速作出 反应。
缺点：
与总部之间协调困难（不 易控制）
6
（4）按顾客划分部门： 前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且 数量足够多。 如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、 政府部。
9
（2） 管理幅度
管理幅度：一个管理人员直接管辖的下属人数。
古典组织理论最早提出管理幅度的概念。 英国人厄威克（L．F．Urwick）提出， 管理幅度是有限的， 普遍适用的数量界限， 即每一个上级领导人所直接领导的下级人员，不应超
过5～6人。
10
影响管理幅度的因素
工作性质的相似性。下级从事简单重复的程序化工作， 幅度就可以大一些。
A
B
层次=7 层次=5
管理人员 管理人员=585 =1365
管理幅度与层次的结构形态
优点：
缩短上下级距离，密切关系，
扁平结构
信息纵向流通快，管理费用低， 被管理者积极自主性和满足感大
管理层次少而
管理幅度大。
缺点：
不能严密监督下级，
上下级协调较差，
锥型结构：管理
同级间相互沟通困难。
下级职权的明确度。对下级合理授权，权责一致，有利 于减轻上级负担，增大管理幅度。
组织环境和自身变革速度。变革速度慢，政策稳定，能 减轻上级负担，扩大管理幅度。
下级人员空间分布的相近性。当组织规模急剧扩大以后， 不方便，缩小管理幅度。
人员素质状况。领导者、下级的素质好，加大管理幅度。 沟通效率与效果。上下级沟通效果好，扩大管理幅度。 计划与控制的明确性及难易程度。计划明确细致，切实
可行，管理幅度增大。 管理者及其下属的倾向性：他们要不要权力？
11
（3）管理幅度与层次
管理幅度×管理层次＝ 组织规模
管理幅度的大小与层次 数目成反比例关系。
层次B设计中只 有5个层次，管理 人员减少了780人。
12
11
1
24
8
3 16
64
4 64
512
5 256
4096
6 1024
7 4096
适用：传统、最普遍。
组织规模较小、产品较少。
4
（2）按产品划分部门
优点： 有利于产品改进 有利于部门内协调
缺点： 部门化倾向（本位主义） 管理费用高（机构重叠）
适用： 规模大、产品多、产品之间差异大。 产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、
审计部的任务：
设计清晰的组织结构，设计内部职能和职权。 即：部门、层次、职权。
2
4. 组织设计的原则。
（1）目标原则 （2）统一指挥原则 （3）管理幅度与管理层次原则 （4）责权利对等原则 （5）明确分工与协调原则 （6）精简有效原则 （7）弹性原则
劳动分工——组织设计经典 的原则：个人专门从事某部分 活动而不是全部活动。
3
缺点：
导致人员非经 济性, 造成厌 倦,疲劳,压力。
二、组织结构设计的方法
1.部门化：将组织活动分解成不同的部门或岗位，以
确定任务分配与责任归属。
（1）按职能划分部门：将相同性质的工作合并在一起。
优点： 充分发挥专业优势， 有利于维护组织统一
缺点：
协调困难，各部门易产 生“隧道视野”。
第八章 组织结构
如何组织人？ 保证每个人的工作都朝向组织的整体目标？ 这就是组织结构问题。 组织结构是一个组织的栽体和支撑。
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一、组织结构设计概述
2.组织设计的目的。
1. 组织设计：对组织 反映环境要求，
结构和活动进行创构、 有效积聚组织要素，
变革和设计。
保证组织活动，
保证组织目标实现。
上下级关系可以分三种类型：
直接单个关系，如上级单独与每一个下级之间直接 的、单独的联系；
直接组合关系，如上级与两个以上的下级发生的联 系；
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交叉关系，指下级之间的横向关系。
（5）安东尼结构“模型”
1965年，安东尼（Anthony）等企业管理研究专家通过 对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证，认 为企业管理系统可分为3个层次
（5）按人数划分部门：容易控制
（6）综合标准部门：实践中往往几种划分方法结合在 一起
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案例
要精简组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。 惠普公司首席执行官约翰•杨（John A•Young），在1990年初，开
始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。在技术决策问题 上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。比如，仅仅为公 司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近 100人讨论了7个月时间。 着手改革。取消公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平 化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理 商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾 客推销计算机工作站和小型机。 将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营 销队伍。 “我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去”。 成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。