管理人员创新能力培训(企业培训基础版)
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多年雄居世界第一；日本的“全面质 量管理”和“精益生产”举世闻名)
Βιβλιοθήκη Baidu
美国人痛定思痛：
“大规模生产”的思维定势 “胡萝卜加大棒”的美援政策使 美国企业沦为世界性“国企”
美国汽车市场
1962 年 1967 年
日本汽车 占 10% 占 4%
1974 年 占<15%
80 年代 1989 年 占 21.3% 占 30%
1 2 3 4 5 6
2003年 排名第44位
属科技发展中国家
二、创新中国:
1、技术创新:提供新的技术和产品； 2、商业创新：为消费者提供更大的价值与满足； 3、社会创新：改变市场结构；
提供低价商品； 提供优质服务； 创立新的品牌形象。
结论：中国企业的积累还不足以进行大规模的技术创新。
中国十大成功的创新企业：
和机制创新。
案例：机制创新： 作业长制度；
井深大和索尼； 3M公司； 臭鼬工作房； 日本实用新案； 克林顿政府1998年免税方案。
• 日本人曾作过比较：是井深大（索 尼创始人）重要，还是江崎铃于奈 （索尼雇员，二极管的发明人，诺贝 尔得主）重要？结论是井深大重要， 因为他创造了一个不断创新的机制， 使索尼的新产品层出不穷，即使没有 江崎，也有某个人会出现。
1、怎么能做得更好？ 2、还能做什么吗？
•案例：少有乞讨的温州 人！
•思考：如何使创新成为企业的核心竞争力？
企业竞争取胜之道——持续创新
创新的知识和未经编码的异质知识 —— 知识是企业的战略资产。创新，使你与众不同。
创新的知识和技术的 “承载者”——人才，是 企业最重要的生产要素。
案例：1、宜家——卖家具也要“逆向思维”：如何卖雨伞； 2、索尼——持续创新：豚鼠精神——Praystation2
给与创新项目的预期股份。
结论1：
创新和企业家精神是 可以组织且必须组织的。
结论2：
“管理的经济”正在变成“创新的经济”
企业唯有重视创新与企业家精神才能 再创企业生机。
四、创造是一种生活状态
故事： 从“一条斜线”
开始的创造人生
U 字型转换创造法
改变你的态度就会改变 你的工作和生活！！！
五、阻碍创造的是思维定势：
• 国泰君安？
逆向思维：
案例：宜家
1、不按常理出牌：独特的销售模式——卖雨伞；
摸”、
餐厅、儿童代托、“欢迎触
自由购买；
2、提供独特的产品：民主设计；
“不仅为自己增加利润，也为顾客们省 钱”；
“我们做不到价格最低，我们实行在保证质 量前提下的低价。”
管理创新：
火警公司 丛林状态 战略转折 青蛙现象 蝴蝶效应 大脑型组织 战争迷雾 动态团队 万花筒经济 F团队和P团队 领导人和管理者
1、海信：从低科技产业中挖取高科技附加值； 2、招商银行：一张卡片以及所承载的卓越服务； 3、明基电脑：眩目的产品设计创造时尚的产业； 4、华为：适应现实市场的技术创新； 5、比迪亚：创造人工和机器结合的半自动生产线； 6、健力宝：爆果汽饮料； 7、小灵通：座机网络结合低价话费； 8、中欧、国美、SOHO。
一个企业为了能够创新和接受创新， 放弃是一个必须采取的措施。
案例：站在炮口下的士兵
2）使一个已有企业“渴望新事物”所 需要的第二个策略是：
正视这个事实，即现有产品、服务、 市场、分销渠道、程序、技术的健康和生 命周期都有限，通常很短。
案例：3M的经营策略
3）每月进行两次运营报告会议：
一次面向问题，一次面向机遇。
到有利可图。公司上下必须清楚地懂得创新 才是保护公司、使公司永存的最好方法，它 是管理者保住饭碗并成功的基础。
案例：英特尔和柯达的企业文化
2、必须拟定创新计划，确定具体目标
1）只有一条途径使创新对管理者有吸引力： 拟定一个系统的放弃策略，凡是废弃的、 过时的、没有生产能力以及错误的、失败 的和工作误导的均予以放弃。
过去200年的经验表明，跟着别人走 的国家没有一个成为主要的经济力量。
我们正在步入一个创新性的社会， 创新是社会每一个组成部门必须面对的 使命。
——彼得.杜拉克
创造——
通往成功的阶梯
这个学校教会了你们什么？
你能说出：
铅笔有多少种用途？
实质：培养出有创造性的人
办法总比困难多 —— 积极心态 创造性思维 —— 聪明的头脑
像血液一样，成为所有企业组织 的功能，流经每一个企业细胞。
只有这样，中国企业才有希望，中 国的未来才有希望。
使创新成为国泰君安的管理制度和管理流程
使创新成为国泰君安企业文 化的重要组成部分！
企业文化的定义：
企业文化是该企业员工 思想和行为的依据。
三、企业高层管理团队的职能—
—
创造氛围的营造、政策引导
创新系列课程之一
管理人员创新能力培训
——创新是核心竞争力
同济大学 王慧中 2004.2
传播成功理念 造就卓越人才
学习要求： 1、空杯心态；
2、全心投入； 3、用心体验； 4、开放、参与、互动。
上海市委组织部、上海市人事局 启动领导干部、国家公务员、企事业单 位管理人员和专业技术人员创造创新能 力知识培训和考核工作。
练习：尽可能多的说出红砖的用途
发散思维的创造性：
C2
D2
D1
B1
D
B2
B
D3
A2
A
E
A3
C1
C A1
改变你的观念，就会发现新的机会：
• 灯具公司： 出售灯具 ——出售光线的公司； • 窗帘公司： 出售窗帘 ——光线调节公司； • 百货公司： 出售商品 ——生活方式的倡导者； • 快餐公司： 出售饭菜 ——出售方便和卫生； • 牛奶公司： 出售牛奶 ——出售健康和强壮； • 家具公司： 出售家具 ——出售有个性的生活空间； • 化妆品公司：出售化妆品 ——出售美丽和梦想。
人有三种社会动机：
王经理 自视甚高 个人成就
感强
张经理
准确了解 他人内心
世界
希望影响 他人
成就
亲和（力）
影响（力）
任务越复杂，深层素质越重要
相对重要性
例如:
特质
耐力 主动自觉 人际敏感性 自信
与任务有关的 知识和技能
例如: 电子知识, 产品知识, 谈判技巧
低
高
工作复杂性
江山易改， 本性难移
最易培养 的素质
底特律三 也未正视 悠然自在 才引起注 美日汽车
大汽车商
意
大战
根本没注
意
美国青蛙能跳出吗
带领企业走出 “舒适区”，实 现持续创新。
“持续创新能力” 是企业的核心竞 争力。
美国重登国家竞争力第一宝座靠什么？
科技 创新
+
管理 = 国家 创新 竞争力
案例：芬兰诺基亚
创新，抑或死亡
——汤姆.彼得斯
蒸汽机、车床、纺织机、铁路、国际银行业； 化学、电子、光学仪器、现代银行； 汽车、电话通信、航空器材、钢铁、石油； 5S管理、全面质量管理；
5）建立“臭鼬房工作制度”
• 把创新的事业与已有的事业分开，现有
的事业必须支持创新事业；
• 组织必须为创新留有一席之地，而且必 须由高层管理者直接负责——为明天而 工作。
• 另立部门的原因是：
让创新部门远离它尚没有能力负担的负担，如 对投资和投资回报的计算；
创新部门的人员待遇必须用心设计：负责新项 目的人享受中等待遇，他们的薪水应该从现有的 酬金和福利起步。允诺一旦创新项目成功，设立 新部门，将由他们担任总经理、副总经理、或分 支机构总裁等。
非典时刻的反思？
1、万花筒经济的特征：高度的关联性 2、蝴蝶效应：非线性放大 3、火警公司：建立企业危机预警系统和应对机制
生态型组织（The Living Organization）
1、目标明确，并能迅速适应内部和外部的变化。 2、充满活力的有生命之物。 3、有效协调：左手和右手 4、正确处理错误：当左手被烫伤的时候 5、共享知识：并不仅仅左手知道
七、建立创新素质模型
王经理 权威
我很行 骄傲
个人成就 感强
知识 技巧 能力 创新能力
社会角色与价值观 自我形象 特质
动机
张经理
教练
我帮助 他人成
长
社会影 响力
一、素质的定义：
素质是那些可以达成高绩效的技巧、知识、 价值观自我意象及动机等的组合。
知识和技巧: 容易测试和发现 社会角色与价值观； 自我意象: 决定行为和绩效的差异； 故事:三个造教堂的建筑工人 特质: 个性或人格特质:耐心、持久力、脾气等 动机： 行为的内在驱动力
新
行
业
海信
健力宝 CEIBS
小灵通 OME
华为
M
BenQ
中国企业的创新应聚集在 “新行业—社会创新”象限
旧 行 业
技术创新
SOHO
中欧 国际
社会创新
答案：
1、使创新成为组织功能； 2、营造创新的组织氛围和企业文化； 3、培养创造型人才； 4、把我们的服务做到极致。
创新不是一点点创意，创新也 不仅仅是指科技上的创新，它应该
二、让创新照耀中国
要坚持把发展作为党执政兴国的第一 要务，按照全面建设小康社会的要求，努 力促进国民经济持续快速健康发展。
社会阶层结构
面对世界科技飞速发展的挑 战，我们必须把增强民族创新能 力提到关系中华民族兴衰存亡的 高度来认识。
创新是党必须长期坚持的治 党治国之道。
——江泽民
2002年 国家竞争力第38位
一、时代呼唤创新
——全球“组织创新”的起源与现 状
1、美、日竞争力倒置的回顾与的启迪：
二战以后 （1945—1987） 美国雄踞国家竞 争力第一的位置长 达43年！
战后43年 （1945—1987） 美国获诺贝尔科学奖的 达125人次，占这一时 期全世界获奖人次 （248人次）的50.4%
•
创新和企业家精神是可以组织——
且需要组织的有目的的任务和系统化 的工作。
事实上，创新和企业家精神的培 育是管理工作的重要部分。
案例:
• 杰克.韦尔奇训练中心:伊梅尔特不是唯一的赢家 • 科维领导力训练中心: 与成功有约
企业家创新特别策略：
1、创新，而不是抓住已有的事物。 必须使创新对管理者有吸引力并使其感
任务性的知识 与技能
Negotiating Directing Others Team Development
自我形象
Self Confidence Self Control
特质和动机
Achievement Orientation Interpersonal Sensitivity Concern for Impact
1、定势思维： 故事：贷款1美元； 实验：吸管穿土豆；
游戏棒搭结构。
2
7
6
9
5
1
4
3
8
找出内在规律填空： 5 8 7 10 9 （ ）
1 12 1 1 1 2 1 （ ）
罗马教堂的地砖:
六、创造性思维训练
发散思维
集束思维
聪明在于发散，决策在于集中
发散思维的评价标准:
•流畅性 •变通性 •独特性
八十年代末 日本登上国家
竞争力第一的宝 座。并在在许多 领域都跃居世界 第一 !!!
思考：战败后日本为什么能成为经济大国？
举国上下对开发国民的创造 力重视，是日本经济在八十年 代飞速发展的真正原因。
这些“世界第一”背后是：
•创造发明世界第一！
( 自 1976 年 起 ， 日 本 的 专 利 申 请 数
•
•
•
钢 铁
汽 车
机 械
信 息 技
术
二十世纪管理科学成果
1、管理运动（1886年） 2、泰勒的科学管理理论（1903年） 3、吉尔布雷恩夫妇的动作研究（1907年） 4、韦伯的组织理论（1911年） 5、闵斯特伯格的工业心理学思想（1912年） 6、法约尔的一般管理理论（1916年） 7、梅奥的人际关系理论（1933年） 8、巴纳德的系统组织理论（1938年） 9、勒湿的领导风格类型理论（1939年） 10、马斯洛的需要层次论（1943年）
管理层必须把目光放在寻找机遇上。 人们一般看到的是展现在他们面前的事情， 而没有展现在眼前的往往就被忽略了。
要在整个管理层营造一种寻求机遇的 态度和习惯。
4）采用激发整个管理层企业家精神的活动：
每半年召开一次为期两天的管理层会议， 会议的中心内容是：表彰创新者。
这些会议对管理层的态度和价值观的影 响远比会议真正的报告内容重要。
11、团体力学理论（1944年） 12、斯金纳的强化理论（1956年） 13、阿吉里斯的“ 不成熟－成熟”理论（1957年） 14、坦南鲍姆的领导行为连续体理论（1958年） 15、戴尔的比较管理经验研究（1960年） 16、麦格雷戈的人性假设与管理方式（1960年） 17、利克特的管理新模式（1961年） 18、布莱克的管理方格论（1964年） 19、西肖尔的组织效能评价标准（1965年） 20、亚当斯的公平理论（1965年） 21、菲德勒的权变管理思想（1965年） 22、赫茨伯格的双因素激励理论（1966年） 23、本尼斯的组织发展理论（1966年） 24、麦可利兰的成就动机理论（1966年）
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美国人痛定思痛：
“大规模生产”的思维定势 “胡萝卜加大棒”的美援政策使 美国企业沦为世界性“国企”
美国汽车市场
1962 年 1967 年
日本汽车 占 10% 占 4%
1974 年 占<15%
80 年代 1989 年 占 21.3% 占 30%
1 2 3 4 5 6
2003年 排名第44位
属科技发展中国家
二、创新中国:
1、技术创新:提供新的技术和产品； 2、商业创新：为消费者提供更大的价值与满足； 3、社会创新：改变市场结构；
提供低价商品； 提供优质服务； 创立新的品牌形象。
结论：中国企业的积累还不足以进行大规模的技术创新。
中国十大成功的创新企业：
和机制创新。
案例：机制创新： 作业长制度；
井深大和索尼； 3M公司； 臭鼬工作房； 日本实用新案； 克林顿政府1998年免税方案。
• 日本人曾作过比较：是井深大（索 尼创始人）重要，还是江崎铃于奈 （索尼雇员，二极管的发明人，诺贝 尔得主）重要？结论是井深大重要， 因为他创造了一个不断创新的机制， 使索尼的新产品层出不穷，即使没有 江崎，也有某个人会出现。
1、怎么能做得更好？ 2、还能做什么吗？
•案例：少有乞讨的温州 人！
•思考：如何使创新成为企业的核心竞争力？
企业竞争取胜之道——持续创新
创新的知识和未经编码的异质知识 —— 知识是企业的战略资产。创新，使你与众不同。
创新的知识和技术的 “承载者”——人才，是 企业最重要的生产要素。
案例：1、宜家——卖家具也要“逆向思维”：如何卖雨伞； 2、索尼——持续创新：豚鼠精神——Praystation2
给与创新项目的预期股份。
结论1：
创新和企业家精神是 可以组织且必须组织的。
结论2：
“管理的经济”正在变成“创新的经济”
企业唯有重视创新与企业家精神才能 再创企业生机。
四、创造是一种生活状态
故事： 从“一条斜线”
开始的创造人生
U 字型转换创造法
改变你的态度就会改变 你的工作和生活！！！
五、阻碍创造的是思维定势：
• 国泰君安？
逆向思维：
案例：宜家
1、不按常理出牌：独特的销售模式——卖雨伞；
摸”、
餐厅、儿童代托、“欢迎触
自由购买；
2、提供独特的产品：民主设计；
“不仅为自己增加利润，也为顾客们省 钱”；
“我们做不到价格最低，我们实行在保证质 量前提下的低价。”
管理创新：
火警公司 丛林状态 战略转折 青蛙现象 蝴蝶效应 大脑型组织 战争迷雾 动态团队 万花筒经济 F团队和P团队 领导人和管理者
1、海信：从低科技产业中挖取高科技附加值； 2、招商银行：一张卡片以及所承载的卓越服务； 3、明基电脑：眩目的产品设计创造时尚的产业； 4、华为：适应现实市场的技术创新； 5、比迪亚：创造人工和机器结合的半自动生产线； 6、健力宝：爆果汽饮料； 7、小灵通：座机网络结合低价话费； 8、中欧、国美、SOHO。
一个企业为了能够创新和接受创新， 放弃是一个必须采取的措施。
案例：站在炮口下的士兵
2）使一个已有企业“渴望新事物”所 需要的第二个策略是：
正视这个事实，即现有产品、服务、 市场、分销渠道、程序、技术的健康和生 命周期都有限，通常很短。
案例：3M的经营策略
3）每月进行两次运营报告会议：
一次面向问题，一次面向机遇。
到有利可图。公司上下必须清楚地懂得创新 才是保护公司、使公司永存的最好方法，它 是管理者保住饭碗并成功的基础。
案例：英特尔和柯达的企业文化
2、必须拟定创新计划，确定具体目标
1）只有一条途径使创新对管理者有吸引力： 拟定一个系统的放弃策略，凡是废弃的、 过时的、没有生产能力以及错误的、失败 的和工作误导的均予以放弃。
过去200年的经验表明，跟着别人走 的国家没有一个成为主要的经济力量。
我们正在步入一个创新性的社会， 创新是社会每一个组成部门必须面对的 使命。
——彼得.杜拉克
创造——
通往成功的阶梯
这个学校教会了你们什么？
你能说出：
铅笔有多少种用途？
实质：培养出有创造性的人
办法总比困难多 —— 积极心态 创造性思维 —— 聪明的头脑
像血液一样，成为所有企业组织 的功能，流经每一个企业细胞。
只有这样，中国企业才有希望，中 国的未来才有希望。
使创新成为国泰君安的管理制度和管理流程
使创新成为国泰君安企业文 化的重要组成部分！
企业文化的定义：
企业文化是该企业员工 思想和行为的依据。
三、企业高层管理团队的职能—
—
创造氛围的营造、政策引导
创新系列课程之一
管理人员创新能力培训
——创新是核心竞争力
同济大学 王慧中 2004.2
传播成功理念 造就卓越人才
学习要求： 1、空杯心态；
2、全心投入； 3、用心体验； 4、开放、参与、互动。
上海市委组织部、上海市人事局 启动领导干部、国家公务员、企事业单 位管理人员和专业技术人员创造创新能 力知识培训和考核工作。
练习：尽可能多的说出红砖的用途
发散思维的创造性：
C2
D2
D1
B1
D
B2
B
D3
A2
A
E
A3
C1
C A1
改变你的观念，就会发现新的机会：
• 灯具公司： 出售灯具 ——出售光线的公司； • 窗帘公司： 出售窗帘 ——光线调节公司； • 百货公司： 出售商品 ——生活方式的倡导者； • 快餐公司： 出售饭菜 ——出售方便和卫生； • 牛奶公司： 出售牛奶 ——出售健康和强壮； • 家具公司： 出售家具 ——出售有个性的生活空间； • 化妆品公司：出售化妆品 ——出售美丽和梦想。
人有三种社会动机：
王经理 自视甚高 个人成就
感强
张经理
准确了解 他人内心
世界
希望影响 他人
成就
亲和（力）
影响（力）
任务越复杂，深层素质越重要
相对重要性
例如:
特质
耐力 主动自觉 人际敏感性 自信
与任务有关的 知识和技能
例如: 电子知识, 产品知识, 谈判技巧
低
高
工作复杂性
江山易改， 本性难移
最易培养 的素质
底特律三 也未正视 悠然自在 才引起注 美日汽车
大汽车商
意
大战
根本没注
意
美国青蛙能跳出吗
带领企业走出 “舒适区”，实 现持续创新。
“持续创新能力” 是企业的核心竞 争力。
美国重登国家竞争力第一宝座靠什么？
科技 创新
+
管理 = 国家 创新 竞争力
案例：芬兰诺基亚
创新，抑或死亡
——汤姆.彼得斯
蒸汽机、车床、纺织机、铁路、国际银行业； 化学、电子、光学仪器、现代银行； 汽车、电话通信、航空器材、钢铁、石油； 5S管理、全面质量管理；
5）建立“臭鼬房工作制度”
• 把创新的事业与已有的事业分开，现有
的事业必须支持创新事业；
• 组织必须为创新留有一席之地，而且必 须由高层管理者直接负责——为明天而 工作。
• 另立部门的原因是：
让创新部门远离它尚没有能力负担的负担，如 对投资和投资回报的计算；
创新部门的人员待遇必须用心设计：负责新项 目的人享受中等待遇，他们的薪水应该从现有的 酬金和福利起步。允诺一旦创新项目成功，设立 新部门，将由他们担任总经理、副总经理、或分 支机构总裁等。
非典时刻的反思？
1、万花筒经济的特征：高度的关联性 2、蝴蝶效应：非线性放大 3、火警公司：建立企业危机预警系统和应对机制
生态型组织（The Living Organization）
1、目标明确，并能迅速适应内部和外部的变化。 2、充满活力的有生命之物。 3、有效协调：左手和右手 4、正确处理错误：当左手被烫伤的时候 5、共享知识：并不仅仅左手知道
七、建立创新素质模型
王经理 权威
我很行 骄傲
个人成就 感强
知识 技巧 能力 创新能力
社会角色与价值观 自我形象 特质
动机
张经理
教练
我帮助 他人成
长
社会影 响力
一、素质的定义：
素质是那些可以达成高绩效的技巧、知识、 价值观自我意象及动机等的组合。
知识和技巧: 容易测试和发现 社会角色与价值观； 自我意象: 决定行为和绩效的差异； 故事:三个造教堂的建筑工人 特质: 个性或人格特质:耐心、持久力、脾气等 动机： 行为的内在驱动力
新
行
业
海信
健力宝 CEIBS
小灵通 OME
华为
M
BenQ
中国企业的创新应聚集在 “新行业—社会创新”象限
旧 行 业
技术创新
SOHO
中欧 国际
社会创新
答案：
1、使创新成为组织功能； 2、营造创新的组织氛围和企业文化； 3、培养创造型人才； 4、把我们的服务做到极致。
创新不是一点点创意，创新也 不仅仅是指科技上的创新，它应该
二、让创新照耀中国
要坚持把发展作为党执政兴国的第一 要务，按照全面建设小康社会的要求，努 力促进国民经济持续快速健康发展。
社会阶层结构
面对世界科技飞速发展的挑 战，我们必须把增强民族创新能 力提到关系中华民族兴衰存亡的 高度来认识。
创新是党必须长期坚持的治 党治国之道。
——江泽民
2002年 国家竞争力第38位
一、时代呼唤创新
——全球“组织创新”的起源与现 状
1、美、日竞争力倒置的回顾与的启迪：
二战以后 （1945—1987） 美国雄踞国家竞 争力第一的位置长 达43年！
战后43年 （1945—1987） 美国获诺贝尔科学奖的 达125人次，占这一时 期全世界获奖人次 （248人次）的50.4%
•
创新和企业家精神是可以组织——
且需要组织的有目的的任务和系统化 的工作。
事实上，创新和企业家精神的培 育是管理工作的重要部分。
案例:
• 杰克.韦尔奇训练中心:伊梅尔特不是唯一的赢家 • 科维领导力训练中心: 与成功有约
企业家创新特别策略：
1、创新，而不是抓住已有的事物。 必须使创新对管理者有吸引力并使其感
任务性的知识 与技能
Negotiating Directing Others Team Development
自我形象
Self Confidence Self Control
特质和动机
Achievement Orientation Interpersonal Sensitivity Concern for Impact
1、定势思维： 故事：贷款1美元； 实验：吸管穿土豆；
游戏棒搭结构。
2
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8
找出内在规律填空： 5 8 7 10 9 （ ）
1 12 1 1 1 2 1 （ ）
罗马教堂的地砖:
六、创造性思维训练
发散思维
集束思维
聪明在于发散，决策在于集中
发散思维的评价标准:
•流畅性 •变通性 •独特性
八十年代末 日本登上国家
竞争力第一的宝 座。并在在许多 领域都跃居世界 第一 !!!
思考：战败后日本为什么能成为经济大国？
举国上下对开发国民的创造 力重视，是日本经济在八十年 代飞速发展的真正原因。
这些“世界第一”背后是：
•创造发明世界第一！
( 自 1976 年 起 ， 日 本 的 专 利 申 请 数
•
•
•
钢 铁
汽 车
机 械
信 息 技
术
二十世纪管理科学成果
1、管理运动（1886年） 2、泰勒的科学管理理论（1903年） 3、吉尔布雷恩夫妇的动作研究（1907年） 4、韦伯的组织理论（1911年） 5、闵斯特伯格的工业心理学思想（1912年） 6、法约尔的一般管理理论（1916年） 7、梅奥的人际关系理论（1933年） 8、巴纳德的系统组织理论（1938年） 9、勒湿的领导风格类型理论（1939年） 10、马斯洛的需要层次论（1943年）
管理层必须把目光放在寻找机遇上。 人们一般看到的是展现在他们面前的事情， 而没有展现在眼前的往往就被忽略了。
要在整个管理层营造一种寻求机遇的 态度和习惯。
4）采用激发整个管理层企业家精神的活动：
每半年召开一次为期两天的管理层会议， 会议的中心内容是：表彰创新者。
这些会议对管理层的态度和价值观的影 响远比会议真正的报告内容重要。
11、团体力学理论（1944年） 12、斯金纳的强化理论（1956年） 13、阿吉里斯的“ 不成熟－成熟”理论（1957年） 14、坦南鲍姆的领导行为连续体理论（1958年） 15、戴尔的比较管理经验研究（1960年） 16、麦格雷戈的人性假设与管理方式（1960年） 17、利克特的管理新模式（1961年） 18、布莱克的管理方格论（1964年） 19、西肖尔的组织效能评价标准（1965年） 20、亚当斯的公平理论（1965年） 21、菲德勒的权变管理思想（1965年） 22、赫茨伯格的双因素激励理论（1966年） 23、本尼斯的组织发展理论（1966年） 24、麦可利兰的成就动机理论（1966年）