绩效管理咨询项目全面推行中应该注意的问题(和利时之声)

绩效管理咨询项目全面推行中应该注意的问题

（和利时之声）

绩效管理咨询项目全面推行屮应该注意的问题亿阳融智咨询顾问和利时公司的全员绩效考核项目从今年4月份开始，通过访谈调研•完成第一阶段报告•设计整体的解决方案和KPI指标•完成各职位的职位说明书•制定中高级职位的述职管理和基层员工的绩效管理规定，项目历时9个月，在项目组成员的全力参与下，目前项目已推进到考核阶段，现将全面推行过程屮应该注意的问题与大家作些交流。

一. KPI指标的设定KPI是把公司的战略目标分解为可运作的

远景目标的工具，是公司绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的尖键，也是做好绩效考核的矢键。咨询顾问在与和利时公司相矢部门的主要领导讨论后，按照平衡计分卡的方式确定了公司主要的KPI指标，但是这些KPI指标有部分是基于现状的，在新的财年开始后，可以根据公司新的战略规划和业务工作重点作适当的调整，在调整制定KPI时，以下几个问题必须考虑：1 .所提的KPI含义是什么？其作用是什么？

2 •是否可衡量？

3 .用于衡量谁，他是否对此KPI有控制作用？

4 .所选的KPI是否有重合？

二. KPI与绩效管理绩效管理就是管理双方就目标及如何达成

目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。

我们的管理者给下属订立工作目标的依据来自哪里？来自部门的KPI,部门的KPI来自大部门的KPI，大部门的KPI来自公司级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照公司要求的方向去努力。

但这并不是说每个职位都承担部门的某个KPI。因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相矢联，但是它应该对部门KPI有贡献。

在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标或标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所背负的指标，应是本部门主管或更高层主管背负的指标。

严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以背负相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽背负相同的指标，但其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。

绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解公司对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性地分配工作与制定目标。

绩效考核是绩效管理循环屮的一个环节，绩效考核主要实现两

个目的：一是绩效改进，二是价值评价。

面向绩效改进的考核是逍循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的矢系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身都重要。

面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它

和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员.一线

生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快

就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。

有一种方法可以将二者统一起来，也就是在日常的考核屮强调

绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源委员会或人力资源部制定全公司统一的评价标准，通过委员会或其它评价的方式来统一把握标准的尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及

绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向. 数据及事实依据。

三. 各级管理者是项目实施成功的尖键公司的人力资源管理

不是人力资源部的事情，而是公司各级管理者的的事情，有统计表明公司的各级主管在人力资源管理方面至少有70%的责任，所以在整个项目推进的过程屮，各级管理者应该根据公司的战略目标，与员工一同制定个人绩效绩效承诺(PBC),管理者不仅要帮助员工更好的完成绩效目标，而且要指导员工在工作屮改进自

己。

四. 有效的沟通是一种尊重《哈佛商业评论》曾经发表过一

篇文章叫《程序公正》，其中讲了一个例子，大意是伦敦的一位妇女因路标不清违反交通规则被开了罚单，这位妇女怒不可遏，决定诉诸法律。当她在法庭上迫不及待地申诉自己的意见时，法官止住了她，并做出了有利于她的判决。但这位妇女感受很失望，她虽然喜欢这个结局，但不喜欢这一过程。因为这是一个缺乏有效的沟通的过程°伦敦这位妇女的失望对法官及其事业的影响可能是微乎其微

的，但在各级主管在工作屮，如果工作方法幼稚•简单，缺乏有效的沟通，员工的失望导致的将是非充分的合作和参与，最终将影响团队和主管的绩效。在绩效考评屮常常有这样的情况发生，只要有平时工作交流和沟通的基础，考评结果出来后员工往往能接受结果，即使这个结果与自己的想象不一致。每次考评结束后，主管最头痛的是与平时沟通较少的员工谈话。他们描述沟通的情景时形容员工：要么

就是沉默，要么就是冷不丁说一句“讲完了没有”。很难想象这种沟通效果能让员工正确的认识自己的不足•努力的改进工作。

有效的沟通是一种尊重,所以将每一位员工纳入有效的沟通网络屮是主管的职责。在绩效管理屮，只有通过不断的与员工沟通，才能最终高效的达成团队和个人的绩效目标。

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