管理学案例(领导激励)
管理学激励案例
拿破仑的“精神激励”？--在一次与敌军作战时，拿破仑遭遇到顽强的抵抗，不仅队伍损失惨重，自己也因一时不慎掉入泥潭中，弄得满身是泥，狼狈不堪，形势十分危险。
可拿破仑对这些却浑然不顾，抱着无论如何也要打赢这场战斗的坚定信念，爬出泥潭大吼一声，“冲啊!”他手下的士兵见到他那副滑稽模样，忍不住都哈哈大笑起来，但同时也被拿破仑的乐观自信所鼓舞。
一时间，战士们群情激昂、奋勇当先，终于取得了战斗的最后胜利。
从这个故事中，我们应该受到这样的启发：无论在任何危急的困境中，都应保持乐观积极的态。
尤其作为一个管理者，你的自信可以感染你的员工。
你有没有乐观自信的态度也直接影响到一场交易的成败。
一个企业管理者如果能够成功地激励每个员工“舍生忘死”进而“前赴后继”，那么你所处的企业就会战无不胜，攻无不克。
绩效＝能力×激励。
一个人的工作成绩决定于其个人能力和激励水平两个因素的合成量。
在能力一定的情况下，激励水平的高低将决定其工作成绩的大小。
而企业的激励机制是否对员工产生了影响，取决于激励政策是否能满足员工的需要，其中精神激励是十分重要的激励手段，它通过满足员工的自尊、自我发展和自我实现的需要，在较高层次上调动员工的工作积极性，激励深度大，效果维持时间长。
精神激励主要有目标激励、荣誉激励、参与激励、感情激励。
管理者不能仅仅告诉员工怎么干，而是要激发员工产生一定的抱负，并朝目标勇往直前。
设置适当的目标、激发人的主观能动性、达到调动人的积极性的目的称为目标激励。
设置的目标要合理、可行，最好设置总目标与阶段性目标，采取“大目标，小步子”的方法。
参与激励重在建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工的主人翁参与意识，让每个员工在企业里有“安其天下，舍我其谁”的使命感。
作为管理者要想激励他人的自我责任感，你必须让员工感到你在身体力行。
也就是说，在一些场合你要做到主动进取而非被动反应。
管理者必须明确自己的权力范围，并且有能在逆境中爬起来继续朝目标努力的精神，而不是陷入绝望。
管理学领导案例分析
管理学领导案例分析在当今社会，管理学领域的研究和应用已经成为各个行业不可或缺的一部分。
作为管理者，领导力的发挥和运用至关重要，因为一个优秀的领导者可以影响整个团队的效率和成就。
本文将通过分析几个管理学领导案例，来探讨领导者在不同情境下的应对方式和领导风格。
首先，让我们来看一个成功的领导案例。
某公司的销售团队一直处于低迷状态，销售额连续几个季度下滑，团队士气低落。
公司的领导者决定采取行动，他首先与团队成员进行了深入沟通，了解到他们的困惑和困难。
随后，领导者制定了一系列激励措施，包括提高销售提成、举办销售技巧培训等。
同时，他还给予团队成员更多的自主权，让他们参与决策和规划。
这些举措不仅提高了团队的士气，也带动了销售业绩的快速增长。
通过这个案例，我们可以看到，成功的领导者需要善于倾听员工的声音，制定合理的激励措施，并给予员工更多的自主权，激发他们的工作热情和创造力。
然而，并非所有的领导案例都是成功的。
在另一个公司，领导者采取了强硬的管理方式，对下属施加压力和控制，结果导致了员工的不满和抵触情绪，团队合作氛围受到了严重破坏。
销售业绩也一落千丈，公司的形象和声誉受到了严重影响。
这个案例告诉我们，领导者在处理团队问题时，不能仅仅依靠强硬的管理手段，而应该注重员工的情感和合作，建立良好的人际关系，以此来提高团队的凝聚力和执行力。
最后，还有一个案例是关于变革型领导的。
某公司在市场竞争日益激烈的情况下，面临着转型和改革的压力。
公司的领导者决定采取变革型领导风格，鼓励员工积极创新，打破陈规旧习，推动公司的转型升级。
在他的领导下，公司推出了一系列创新产品，拓展了新的市场领域，取得了显著的业绩增长。
这个案例告诉我们，变革型领导者需要有远见和勇气，敢于挑战现状，引领团队向前发展，同时也需要善于激励和鼓励员工，让他们敢于创新，敢于改变。
通过以上的案例分析，我们可以看到不同领导风格在不同情境下的应对方式和效果。
成功的领导者需要善于倾听员工的声音，制定合理的激励措施，并给予员工更多的自主权；不能仅仅依靠强硬的管理手段，而应该注重员工的情感和合作，建立良好的人际关系；变革型领导者需要有远见和勇气，敢于挑战现状，同时也需要善于激励和鼓励员工。
领导案例(有答案)
【案例1】逐渐巩固领导地位的总经理凯申计算机公司和上海张江高科技园区的许多高科技公司一样，以超常规的速度发展，但也面临着来自北京中关村高科技园区、广东深圳地区等大公司的激烈竞争。
凯申公司刚开张时，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。
然而公司财务上出现了困境，局面开始有了大改变。
原先那个自由派风格的董事：长虽然留任，但公司聘任了一位新的总经理李伟良。
李伟良来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与凯申公司过去的风格相差甚远。
公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久?看来冲突、矛盾是不可避免的了。
第一次公司内部危机发生在新任总经理首次召开高层管理会议时，会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。
西装革履的李伟良眼睛蹬着那个迟到的人对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。
你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。
”到下午5点，10名高层管理人员只有2名辞职。
此后1个月里，公司发生了”一些重大变化。
李伟良颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序做了较大的改变。
一开始，他三番五次地告诫公司副总经理张忠，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。
他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。
在这些面临着挑战的关键领域，凯申公司一直没能形成统一的战略。
李伟艮还命令全面复审公司的福利待遇制度并做修改，随后将全体高层管理人员的工资削减15％，这引起公司一些高层管理人员向他提出辞职。
研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发计算机对我来说太有挑战性了。
”生产部经理也是个不满总经理做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我《艮喜欢总经理，不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。
当我们圆满完成任务时，李伟良是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。
管理学第七章激励案例
管理学第七章激励案例第七章激励案例案例1：激励案例助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。
然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。
对此，他心中时常有些不平。
黄厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。
4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。
这确实使黄大佑当时工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。
他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。
去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。
因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。
这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。
此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。
”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。
领导者的领导力一个管理学案例分析
领导者的领导力一个管理学案例分析领导者的领导力：一个管理学案例分析在现代企业中，领导者的领导力对于组织的成功起着至关重要的作用。
领导者不仅需要具备良好的管理能力，还需要具备出色的领导力，以激励和引导团队成员实现组织目标。
本文通过一个管理学案例的分析，探讨领导者的领导力，并提供相关的实例和解决方案。
案例背景某公司的销售部门面临着销售额下滑、员工士气不振以及内部合作存在问题等多重挑战。
公司的领导者希望通过有效的领导力来解决这些问题，并推动销售部门重新回到正轨。
因此，领导者需要展现出出色的领导力来激励和引导团队，以达到组织的目标。
领导者的学习和自我认知首先，领导者需要不断学习和自我认知，了解自身的风格和优势，并深入了解团队成员的需求、能力和潜力。
通过有效的自省和倾听来提升个人的指导和激励能力，领导者能够更好地了解团队成员的需求，并能够制定个性化的激励措施。
案例中的领导者通过与团队成员面对面交流，并主动倾听他们的反馈和建议。
他用积极的心态接受批评，并主动改善自己的领导方式。
此举提高了他与团队成员的沟通渠道，增强了互信与合作关系。
建立愿景与目标其次，领导者需要能够建立清晰明确的愿景与目标，并将其传达给团队成员。
领导者应该鼓励团队成员参与制定目标，并与他们分享愿景，以增强他们对组织使命的认同感，并激发其积极性和主动性。
在案例中，领导者与销售团队开展了一系列工作坊和讨论会，共同制定了销售目标和计划。
他向团队成员明确传达了组织的愿景，并解释了为什么这一愿景对公司和个人都重要。
团队成员被激发起来，并感到自己对组织的价值和重要性。
激励与赋能领导者要善于激励团队成员，并为他们提供所需的支持和资源，以帮助他们取得成功。
通过培养团队成员的能力和才干，领导者能够增强团队成员的自信心，并提高整体绩效。
领导者在案例中采取了多种激励手段，如提供培训机会、设立奖励机制、分享成功故事等。
他也注重为团队成员创造一个良好的工作氛围，鼓励他们相互学习和支持。
管理学激励案例加理论分析
管理学激励案例加理论分析激励是管理学中一个重要的概念和研究领域，有助于提高员工的动力和表现。
下面将介绍一个激励案例，并进行理论分析，以说明激励对组织的影响。
激励案例：亚马逊的激励机制亚马逊是世界上最大的线上零售商之一，一直以来都以其创新的激励机制而闻名。
亚马逊的激励机制主要包括股权激励、绩效奖励和发展机会。
首先，亚马逊通过股权激励吸引和保留高价值员工。
这种激励机制是通过给予员工股票期权的方式实现的，员工通过完成特定的绩效目标可以获得股票期权。
这激励机制提供了一个长期的激励和回报，使员工能够分享公司的成功和增长。
其次，亚马逊通过绩效奖励体系来激励员工。
公司设定明确的绩效指标和目标，根据员工的表现和贡献给予相应的奖励。
这些奖励可以是金钱、奖品或其他形式，以满足不同员工的需求和激励方式。
最后，亚马逊注重为员工提供发展机会。
公司提供多样化的培训和发展计划，帮助员工提升技能和知识。
此外，亚马逊鼓励员工参与跨部门的项目和团队合作，为员工提供更多的成长和学习机会。
以上三种激励机制的综合应用使得亚马逊成为一个充满活力和创新精神的组织。
这些激励措施为员工提供了明确的目标和回报，激发了员工的工作动力，从而提高了员工的工作表现和创新能力。
理论分析：理论分析可以从两个维度进行，一个是激励理论，另一个是组织行为理论。
对于激励理论而言，亚马逊的激励机制体现了赫茨伯格的双因素理论。
亚马逊通过提供薪酬奖励和发展机会满足了员工的生理和安全需求，如工资和福利。
同时，通过股权激励和绩效奖励满足了员工的社交、尊重和自我实现的需求，如获得认可、自尊和成就感。
这种激励机制使得员工既能满足基本需求，又能获得工作的乐趣和成就感。
从组织行为理论角度来看，亚马逊的激励机制与奥多尔-赫茨伯格的期望理论相关。
亚马逊设定明确的绩效目标和奖励，从而激发员工的期望和努力。
员工相信通过实现公司的目标和个人的努力可以达到预期的结果，从而获得激励奖励。
因此，期望理论认为期望和激励是员工表现和动力的重要因素。
现代管理学案例-欧阳健的领导风格(领导和激励)
5. 试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式？为什么？
欧阳健对销售部胡经理采取了自然消退的激 励方式。 从强化理论可知，所谓强化是指不断通过改 变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种 行为的过程。自然消退作为四种强化类型中的一 种，是指撤消对原来可接受行为的强化，使这种 行为逐步降低频率，以至最后消失。针对销售部 胡经理的行为特征，欧阳健遵循强化手段应用原 则，运用自然消退的激励方式是恰到好处的。
生产部经理愿意留下跟着欧阳健干而采购部经理却想离职以期望理论来分析激励力期望值生产部经理认为其完成目标任务的期望值为1而采购部经理认为其完成原料成本削减任务的期望值几乎为0可见采购部经理和生产部经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样相应的所受激励的程度就大不相同
现代管理学
武汉科技大学 机械自动化学院 工业工程系 蒋国璋
案例思考
【思考题 】 1. 欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式？这 种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？ 他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方 式？当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适 应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为 什么？ 2. 蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提 出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素还 是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要 属于哪一种？ 3. 生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经 理却想离职，对其原因请用期望理论进行分析。 有效激励有哪些要求？
──欧阳健的领导风格
第一次‚ 危机‛发生在常务经理欧 阳健首次召开的高层管理会议上。会议 定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟， 直到9点半才进来。欧阳健厉声道： ‚我再重申一次，本公司所有的日常例 会要准时开始，谁做不到，我就请他走 人。从现在开始一切事情由我负责。你 们应该忘掉老一套，从今以后，就是我 和你们一起干了。‛到下午4点，竟然有 两名高层主管提出辞职。
管理学_激励
自身产生的、发 自内心（认同感、
义务感）
外在激励
内在激励
按产生的原因划分 按性质不同划分
物质激励
精神激励
管理学_激励
三、激励理论
激励理论
内容型激励理论
过程型激励理论
需 要 层 次 理 论
ERG
奥 尔 德 弗 德 理 论
显 示 性 需 要 理 论
成 就 需 要 理 论
激 励 － 保 健 双 因 素 理 论
个月后，一位深受老板信赖的员工和老板透漏，说他宁愿加薪，而不是更多的休息日，而且这位 员工认为其他员工和他的想法一样。他的意见使老板十分惊奇，因为他的公司员工的薪水已经超 过了当地的平均水平的30%，如果他是普通员工的话，他宁愿选择4天工作制，而不选择加薪， 所以他以为他的雇员也是这样想的。公司的老板很开明，接下来他便召开了由所有员工参加的大 会，问下属是愿意加薪还是愿意4天工作制？
要强度决定动机和行为；
的 强
需要是不断变化的；
度
需要的变化是有规律的.。
动机类别
需要类别
*
❖需要结构与动机结构
17
管理学_激励
影响动机强度的因素
外界条件一定时，动机的强度与个体缺乏的程度以及个人 的个性直接相关。
内部条件一定时，某种动机的强度随外部环境的刺激而变 化。
某种动机的强度还取决于这种动机在过去是否得到强化。 动机强度随着行为进行的过程而有所改变。
*
14
管理学_激励
*
你觉得饿了吗？
15
管理学_激励
望梅* 止渴
16
管理学_激励
人有多种需要；
主导需要：在特定的时间和空
优有势自动然机特：性主决导定需要的驱；使下出 间内，人们同时存在的多种需
罗宾斯《管理学》案例分析
组织结构
企业采用矩阵式组织结构，注重部门间的协作与 沟通，同时强调员工的个人发展与成长。
企业文化
企业倡导创新、合作与分享的文化氛围，鼓励员 工积极提出新想法和解决方案。
领导力理论分析
领导力特质
该企业领导者具备自信、决断力、责任心和 同理心等特质，能够引导员工共同实现企业 目标。
组织变革
公司根据战略需求进行了组织结构的调整和变革，提高了组织的灵活 性和适应性。
监控与评估
公司建立了完善的监控和评估机制，对战略实施过程进行持续的跟踪 和评估。
调整与优化
根据战略实施情况和评估结果，公司对战略进行了及时的调整和优化， 确保了战略的顺利实施和目标的达成。
04 案例分析：某团队的组织 行为学
1 2
实证研究方法
罗宾斯倡导使用实证研究方法对管理理论进行检 验和发展，通过收集和分析数据来验证理论的有 效性和适用性。
案例研究方法
罗宾斯大量运用案例研究方法，通过对具体企业 或组织的深入剖析来揭示管理的本质和规律。
3
比较研究方法
罗宾斯运用比较研究方法对不同国家或地区、不 同行业或领域的管理实践进行比较分析，以发现 管理的共性和差异。
促进了组织绩效的提升
通过运用罗宾斯《管理学》中的理论和方法，实践者可以更好地理解和 应对组织内外的各种挑战，制定科学合理的管理策略，从而提高组织的 绩效和竞争力。
未来研究方向与挑战
• 跨文化管理研究：随着全球化进程的加速，跨文化管理成为越来越重要的研究 领域。未来研究可以进一步探讨不同文化背景下的管理理论和方法，以及跨文 化管理策略的制定和实施。
02 罗宾斯《管理学》理论概 述
管理学案例分析 运用激励理论
• 公司的总经理很困惑，对王飞这样项尖的骨干员工，除了晋升、 加薪之外，还有没有其他更好的激励方法？事实上，受金字塔结 构的固有特点和组织结构日益扁平化后都会遇到这种结构性的晋 升终点，因为越往上，职位越有限，这种现象在层级式的组织结 构中尤为明显，而且组织提高运作效率的要求又使得扁平化压力 越来越大。组织骨干成员一般能力突出、事业心强，对薪酬要求 不高，而更关注个人发展机会和发展空间，要想留住他们，也许 真需要另辟蹊径。 • 请结合案例回答以下问题： • 1、发展的趋势之一是层级扁平化，但这会引起成员的晋升机会 有限，从而挫伤成员的积极性，你认为有什么办法可以解决吗？ • 2、这个案例，你觉得晋升是保健因素还是激励因素，为什么？
案例14---民营企业的激励问题
• 答案要点： • （1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层 的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需 要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更 高层次的需要。主导需要决定了人的行为。 • （2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次 的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导 需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的 失败。 • （3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以 满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造 激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。
管理学激励理论案例
管理学激励理论案例激励理论是管理学中非常重要的一个概念，它指的是通过各种手段来激发员工的工作动力，进而提高工作效率和绩效。
下面是一个关于激励理论的案例，其中包括了Maslow的需求层次理论、Herzberg的二因素理论和Vroom的期望理论。
在一些IT公司，新上任的总经理发现公司的员工工作积极性不高，很多人工作效率低下，导致项目延误和客户投诉增多。
总经理决定运用激励理论来改善这种情况。
首先，总经理决定采用Maslow的需求层次理论。
根据这个理论，员工的需求是分层次的，从基本的生理需求到自我实现的需求。
总经理意识到员工的工资待遇低于市场水平，无法满足他们的生理和安全需求。
于是，他决定进行工资调整，提高员工的工资水平，使他们能够满足基本的需求。
此外，还要保障员工的安全需求，例如在工作环境上加强安全措施，提供必要的培训和保险福利。
然后，总经理决定运用Herzberg的二因素理论。
根据这个理论，员工的工作满意度和动力不仅仅来自于满足基本需求，还来自于工作本身的特点。
总经理意识到员工对工作的满意程度较低，他分析了一下原因，发现员工们缺乏成就感和成长空间。
于是，总经理决定增加一些挑战性的项目，提供更多的培训机会，以激发员工的成就感和动力。
此外，总经理还决定改善员工的工作环境，提供良好的工作条件和福利待遇。
最后，总经理决定运用Vroom的期望理论。
根据这个理论，员工的动机来自于他们对工作结果的期望。
总经理意识到员工对绩效评估和奖励体系的不满，他决定改善绩效管理体系，使员工更加清晰地知道自己的工作目标和评估标准。
同时，总经理还决定提供丰厚的奖励措施，例如表彰优秀员工、提供晋升机会等，以提高员工对良好表现的期待和动力。
经过一段时间的努力，总经理发现员工的工作态度和效率有了明显的改善。
员工的投诉减少了，项目进展顺利。
公司的业绩也得到了提升。
总经理通过运用激励理论成功地改变了组织的工作氛围和员工的工作态度，实现了良性的循环。
管理学中的激励案例
挖掘问题
绩效考核是一个不断制订 计划、执行、改正的 PDCA循环过程，体现在 整个绩效管理环节，包括 绩效目标设定、绩效要求 达成、绩效实施修正、绩 效面谈、绩效改进、再制 定目标的循环，这也是一 个不断的发现问题、改进 问题的过程。
分配利益
促进成长
员工的工资一般都会 绩效考核的最终目的 为两个部分：固定工 并不是单纯地进行利 资和绩效工资。绩效 益分配，而是促进企 工资的分配与员工的 业与员工的共同成长。 绩效考核得分息息相 通过考核发现问题、 关，所以一说起考核， 改进问题，找到差距 员工的第一反应往往 进行提升，最后达到 是绩效工资的发放。 双赢。
2 从双因素观点分析
影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激 励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人 们的工作行为。
3
从公平理论的角度分析
联想集团在工作中实行责、权、利的一致 原则，强调付出与回报的均衡，这很好地
体现了亚当斯的公平理论原则。
CHENLI
8
about绩效考核
绩效考核定义
CHENLI
激励原则
3
小故事大道理
渔夫在船上看见一条蛇口中叼着一只青蛙，青 蛙正痛苦地挣扎。渔夫非常同情青蛙的处境，就把 青蛙从蛇口中救出来放了生。但渔夫又觉得对不起 饥饿的蛇，于是他将自己随身携带的心爱的酒让蛇 喝了几口，蛇愉快地游走了。渔夫正为自己的行为 感到高兴，突然听到船头有拍打的声音，渔夫探头 一看，大吃一惊，他发现那条蛇抬头正眼巴巴地望 着自己，嘴里叼着两只青蛙。
About Motivation
管理学中的激励案例
成也激励，败也激励
制造学院2013级 马吉 2013141412005
CHENLI
管理学中的激励案例
管理学中的激励案例在管理学领域中，激励是一种重要的管理手段，通过激励措施可以提高员工的工作积极性和职业发展动力，进而推动组织的发展。
本文将介绍两个管理学中的激励案例。
案例一：亚马逊的激励机制亚马逊是一家全球知名的电子商务公司，其激励机制被广泛认为是成功的关键之一、亚马逊引入了一种叫做“能力点数”的激励制度，即员工通过完成任务和项目获取能力点数，然后根据能力点数的多少来晋升和提升工资。
该激励机制的优点在于激发了员工的积极性和创造力。
员工可以通过完成任务和项目来获得能力点数，这使得员工更加关注和投入到工作中，不断提升自己的能力和技能。
此外，能力点数的获取是公开透明的，员工可以随时了解自己的能力积累情况，从而更好地规划自己的职业发展。
然而，该激励机制也存在一些缺点。
首先，员工可能会过于追求能力点数而忽视工作质量和工作效率，从而影响组织整体的运营。
其次，该激励机制较为复杂，需要不断进行数据统计和分析，增加了管理层的工作量和成本。
再次，能力点数的获取方式可能存在主观判断，容易引起员工之间的不公平感。
案例二：Google的创新激励机制Google作为全球知名的互联网公司，其创新能力一直备受关注。
其中，Google的激励机制为员工提供了足够的自由空间和激励措施，以促进创新能力的提升。
首先，Google鼓励员工进行创新性的工作，并设立了一项叫做“20%时间”的政策。
公司要求员工可以将20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，而非经常性工作任务。
这些“20%时间”的项目通常是员工自己提出的，鼓励员工跨部门合作，实现跨功能的创新。
其次，Google通过提供丰厚的奖金和福利来激励员工的创新能力。
公司设置了一系列的奖金计划，例如，对于具有重大技术突破或创新项目的员工，可以获得额外的奖金和股权激励。
此外，公司还为员工提供了各种福利，例如免费的餐饮、健身房和医疗等，以提高员工的工作满意度和创新意愿。
然而，Google的激励机制也存在一些挑战。
激励管理案例
激励管理案例
激励管理是管理学中一个重要的概念，它指的是通过激励手段来调动员工的积
极性，提高工作效率，实现组织的目标。
在实际的管理实践中，激励管理扮演着至关重要的角色。
下面，我们将通过一个实际的案例来探讨激励管理的应用。
某公司是一家制造业企业，由于市场竞争激烈，企业面临着员工流失率高、生
产效率低下的问题。
为了解决这一问题，该公司进行了一系列的激励管理措施。
首先，公司实施了绩效奖励制度。
通过对员工的工作表现进行评估，将表现优
秀的员工给予奖励，包括奖金、晋升机会等。
这样一来，员工们就会更加努力地工作，以期获得更多的奖励，从而提高了整体的工作效率。
其次，公司注重员工的职业发展规划。
通过为员工提供培训机会、晋升机会等，让员工感受到自己在公司有发展的空间，从而增强员工的归属感和工作积极性。
这样不仅可以留住优秀的员工，还可以激发员工的工作动力，提高员工的工作质量。
另外，公司还实施了团队激励机制。
通过设立团队目标，并将团队的绩效和奖
励挂钩，来鼓励员工之间的合作与竞争。
这样一来，员工们会更加团结协作，共同完成团队目标，同时也能够激发员工的竞争意识，从而提高整个团队的凝聚力和执行力。
通过上述激励管理的案例，我们可以看到，激励管理对于提高员工积极性、促
进团队合作、提高工作效率等方面起到了积极的作用。
因此，在实际的管理实践中，企业需要重视激励管理，不断探索适合自身的激励管理措施，从而实现组织的长远发展目标。
领导的影响力管理学案例分析
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为了提高领导的影响力及其有效性，国外许多管理学 家、心理学家通过长期调查实验，提出了许多领导理 论
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领导特质理论
领导行为理论
领导权变理论
1、六类特质 理论
2、十三种特 性理论
3、十大条件 论
1、勒温的三 种领导作风
2、领导行为 四分图
3、管理方格 图
1、菲德勒权 变理论
2、史玉柱二次创业初期，很多 时候身边的人连工资都没的领。 但无论公司如何被误解、陷入何 种困境，追随者始终不离不弃。 在内部人眼中，史玉柱是个重情 重义的人 。“无论什么时候看 到他，你在他眼中看到的都是自 信，我一定能赢的信心。你跟他 在一起就充满了活力。” 最终 继巨人之后又创造了脑白金的神 话。
2、领导生命 周期理论
3、路径—目 标理论
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总结
领导：管理的重要职能 领导本质：影响力
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影响力类型：权力 、非权力性
领导风格：需适合具体情境
领导理论：特质、行为、权变
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总结
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领导 是 管 理 过 程 的 活 的 灵 魂 是一门科学也是一门艺术
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领导风格
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案例
史密斯是一位资深的经理人。有着在不同类型企业管理的经验。
❖ 接任制造企业A公司时，公司处于危机之中，其销售额与利润在不 断的下滑。史密斯通过专制型的领导风格，下达明晰的指令、建立 健全的规章制度、对组织机构、产品类型进行大刀阔斧的改革，成 功的将公司带出了危机。
企业处于不同的情况，一个面临危机急需强有力的措施； 一个处于平稳上升期，领导环境良好。
管理学案例分析特斯拉的创新领导力
管理学案例分析特斯拉的创新领导力管理学案例分析：特斯拉的创新领导力特斯拉（Tesla）作为一家全球知名的电动汽车制造商，以其创新的技术和领导力在汽车行业取得了巨大的成功。
本文将通过管理学的角度，分析特斯拉的创新领导力，并探讨其成功的原因。
一、背景介绍特斯拉成立于2003年，由埃隆·马斯克（Elon Musk）创立。
公司以研发和生产电动汽车和可再生能源存储解决方案而闻名，旨在推动世界过渡到可持续能源。
特斯拉的创新领导力在电动汽车行业产生了深远的影响。
二、创新的公司文化特斯拉的成功与其创新的公司文化密不可分。
特斯拉鼓励员工思考和实践新的创意，并提供了一个积极开放的工作环境。
公司以“没有好的想法是被拒绝的”为信条，鼓励员工积极参与项目的决策和创新过程。
三、埃隆·马斯克的领导方式作为特斯拉的创始人和首席执行官，埃隆·马斯克展现了一种独特的领导方式。
他对员工要求严格，但同时也给予了员工足够的自由度。
马斯克注重员工的工作绩效，但同时也关注员工的成长和发展。
他不仅仅是一个领导者，更是一个鼓励和激励团队的合作者。
四、团队建设和激励特斯拉注重团队建设和激励机制。
公司通过团队的合作和协同来实现创新和进步。
特斯拉鼓励团队成员之间的相互支持和帮助，鼓励他们在项目中扮演不同的角色和发挥各自的优势。
此外，特斯拉还通过激励机制来激发员工的工作动力，例如提供股权激励计划和奖励制度。
五、风险管理和创新特斯拉在创新和技术领域的发展上承担了巨大的风险。
该公司不断投入资金和资源来推动技术创新和产品研发。
特斯拉在汽车电池技术、自动驾驶技术和清洁能源存储技术等方面取得了巨大的突破，不断推动行业的发展和进步。
六、挑战和机遇尽管特斯拉在电动汽车领域取得了显著的成功，但仍然面临着一些挑战和机遇。
特斯拉需要应对全球竞争对手的挑战，并不断改进和创新自己的产品和技术。
同时，特斯拉还需要应对市场需求和政策环境的变化，不断适应和调整战略方向。
管理学案例：领导力模式中的经典案例分析
管理学案例：领导力模式中的经典案例分析引言领导力是管理学中一个重要的研究领域，许多经典的案例都以领导力为核心进行分析。
领导力对于组织的成功和发展起着至关重要的作用。
在这篇文章中，我们将分析几个经典的领导力案例，并从中得出启示，帮助我们更好地理解和应用领导力模式。
案例一：乔布斯的苹果H1: 乔布斯的创新力乔布斯作为苹果公司的创始人和CEO，被公认为是一位具有卓越创新能力的领导者。
在苹果公司初创阶段，乔布斯推动了一系列创新的产品和技术，如iPod、iPhone和iPad等。
他的创新思维和敏锐的市场洞察力，使苹果成为全球最具影响力和创新力的科技公司之一。
H2: 乔布斯的个人魅力乔布斯不仅仅是一位具有创新能力的领导者，他还拥有强大的个人魅力。
他无论是在整体规划还是在产品发布会上，都能够吸引全球关注并激发员工的热情。
他的演讲风格独特而富有感染力，能够以简洁明了的语言和直观的图像来展示产品的独特价值。
H3: 乔布斯的追求卓越乔布斯对卓越的追求是他在领导力中的另一个显著特点。
他要求团队一直追求卓越，并在产品设计和用户体验上严格要求自己和团队成员。
这种追求卓越的精神激励着团队不断超越自我，创造出更好的产品和服务。
案例二：亚马逊的杰夫·贝佐斯H1: 贝佐斯的长远眼光亚马逊是全球最大的电商之一，这要归功于杰夫·贝佐斯对未来发展的长远眼光。
贝佐斯预见到了互联网的潜力，决定将亚马逊打造成一个“地球上最顾客至上”的公司。
他不断推动公司与时俱进，加大对技术创新的投入，并并肩抗衡其他竞争对手。
H2: 贝佐斯的坚持和毅力贝佐斯在经营亚马逊的过程中遇到了许多挑战和困难，但他表现出坚持和毅力。
他相信亚马逊的价值和潜力，并为之奋斗终身。
他从不怕失败，从每次失败中都能吸取宝贵的教训，并不断调整和改进战略。
H3: 贝佐斯的团队管理能力贝佐斯也是一位具有出色团队管理能力的领导者。
他重视员工的发展和培养，鼓励员工创新和贡献。
管理学案例：4
在消费者尤其是年轻一代纷纷从含糖饮料转向更 健康功能饮品的时代，百事可乐率先抓住了转型 机遇。而可口可乐在死守固有阵地的时候已经错 过了拓展新市场的许多机会。当然，可口可乐也 不会轻易言败。自艾斯戴尔掌舵以来，公司产品 策略几经调整，并已经取得不小成绩。然而，较 之百事可乐，可口可乐显然已经错失发展多元化 道路的先机。 试运用战略理论结合上述案例分析： 1、百事可乐与可口可乐战略选择的差异对各自 企业成长的影响。 2、百事可乐选择的是何种成长战略，采取该种 战略应该注意规避哪些主要风险？
是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制定出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标然后层层落实要求下属各部门主管人员和员工根据上级制定的目标分别制定目标和保证措施形成一个目标体系并把目标的完成情况作为各部门和个人考核的依据
案例讲解
计划案例：刘总的困惑
北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多 目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单 清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决 定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为 公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各 部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由 他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后， 他就把目标下发给各部门的负责人，要求他们如 期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的 要求进行考核和惩罚。但是他没有想到的是中层 经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无 法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实 施。刘总感到很困惑。
问题
1．根据目标管理的基本思想和目标管理实 施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题？ 2．他应该如何更好地实施目标管理？
1.刘总的做法存在哪些问题 （1）目标管理的基本思想：是指组织的最 高领导层根据组织面临的形势和社会需要 制定出一定时期内组织经营活动所需达到 的总目标，然后层层落实，要求下属各部 门主管人员和员工根据上级制定的目标， 分别制定目标和保证措施，形成一个目标 体系，并把目标的完成情况作为各部门和 个人考核的依据。 （2）目标管理的实施过程：建立目标体系、 组织实施、检查和评价。
管理学激励案例
管理学激励案例
以下是一个管理学激励案例：
A 公司是一家互联网科技企业，公司员工普遍年轻，工作热情高，但缺乏经验和耐心。
为了激励员工，公司采取了一系列措施。
首先，公司为员工提供了具有挑战性的工作内容，让他们有机会不断学习和成长。
这有助于员工提升自己的能力，增强自信心和成就感。
其次，公司为员工提供了良好的福利待遇，包括健康保险、带薪休假、住房补贴等。
这些福利让员工感到公司对他们的关心和重视，从而提高了他们的工作积极性。
此外，公司还定期举办各种活动，如团建活动、文化交流活动等，以增强员工之间的交流和团队合作精神。
这些活动不仅能够缓解员工的工作压力，还能增强员工的凝聚力和归属感。
最后，公司还设立了一系列奖励机制，对表现出色的员工进行表彰和奖励。
这些奖励不仅包括物质奖励，还包括口头表扬、职位晋升等。
这些奖励机制让员工感到自己的工作得到了认可和回报，从而更加努力地工作。
通过这些激励措施，A 公司的员工工作热情得到了极大的提高，工作效率也得到了显著提升。
这个案例表明，有效的激励措施能够激发员工的潜力，提高员工的工作积极性和效率，从而促进企业的发展。
管理学员工激励案例(1)
管理学员工激励案例(1)管理学员工激励案例1. 案例背景某公司是一家制造业企业，因行业竞争激烈，员工动力普遍不足，导致公司表现疲软。
公司决定采取一系列措施，从员工激励和提升动力入手，来推动整个企业的发展。
2. 针对员工激励所做的措施a. 设立员工绩效评估机制。
该公司制定了一系列评估标准，并根据员工的表现给予不同的奖励，采用一定的竞争机制激励员工提高工作效率和绩效表现。
b. 提供培训机会。
该公司为员工提供了各种培训和学习机会，鼓励员工不断提升职业技能和业务水平，提高个人价值和竞争力。
c. 激励机制创新。
该公司运用技术手段创新激励机制，实时监管员工的表现，并给予奖励。
还采用了员工推荐和评优评选等机制，鼓励员工积极参与企业发展，提高自身荣誉感和归属感。
3. 成果展示上述措施的实施，针对员工激励问题，取得了显著进展。
员工的生产效率提高了20%，企业整体利润增长了30%。
同时，员工的工作积极性、幸福感和自豪感也得到了极大的提升。
4. 案例启示a. 员工绩效评估是员工激励的基础，但要合理制定标准和计算方式，避免刻意造成竞争和压力。
b. 提供培训机会对于员工成长和公司发展都有利，特别是在当前科技和环境变革的背景下，及时更新和升级员工技能和知识面非常必要。
c. 激励机制要不断创新，能否从员工角度出发，根据员工实际需求和心理特征量身订制激励方案，将更有助于激发员工工作热情和创造力。
总之，员工激励是管理学的重要研究领域，只有采取科学、合理的激励机制，才能让员工更有信心和动力，为企业创造更大的价值。
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案例
联想集团前董事局主席柳传志出席“2002年美国管理学年会”时，谈到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做“三件事”。
首先是学会了制定战略。
通过向西方企业的学习，学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。
第二件事就是学会带队伍。
在中国有句古话叫做“知易行难”，能制定战略为什么做不到呢？主要的原因是“带队伍”没做好。
怎样让你的兵爱打仗；怎样让你的兵会打仗；怎样让你的兵组织有序，也就是有最好的队型，作战最有效率——是带好队伍的三个要点。
联想集团对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。
联想集团花了8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。
虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。
这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。
在中国，没胆经过改造的国企是很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。
而精神激励是多方面的。
联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。
他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。
联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。
而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合乎实际情况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。
这不但效率降低了很多，而且员工的积极性受到很大的打击。
联想集团要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。
CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。
他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。
第三件事是建班子。
建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业心。
这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。
通过规则和文化，使高层领导人能团结、有效地工作。
建班子、定战略、带队伍是联想集团每年都要对员工培训的管理三要素。
请回答：
（1）运用有关激励理论来具体分析联想集团采取的激励措施。
（2）从案例材料来看，联想集团领导班子的权力来源有哪些？
答：1、根据不同的激励理论可以将联想集团采取的激励措施进行不同的分类：（1）从马斯洛需要层次论的观点看：联想集团采取了种不同层次的激励手段，既包括物质激励，即提供了生理安全所必须的物质条件，通过股份制改革，提高了员工的持股比便；也包括精神激励，如为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。
这是联想集团对与骨干员工工作能力和态度的一种肯定，从层次论观点看这属于对我自尊重需求的满足。
联想集团将CEO比喻成为一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机，鼓励他们充分发挥聪明才智，完成自我实现的需求。
（2）从双因素观点分析，双因素理论认为保健因素是指那些与人们的不满情绪言有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。
这里主要指联想集团采用的物质奖励措施，如员工股份持有制，目的就是为了保障员工的收入水平。
而激励因素则是指能够促使人们产生工作满意感的因素，主要包括以下内容：第一，工作表现机会和工作带来的愉快；第二，工作上的成就感；第三，由于良好的工作成绩而得到的激励；第四，对未来发展的期望值；第五，职务上的责任感。
联想集团让其员工首先明白自己所管辖的这部分工作和全局
的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利，赋予其职务上的责任感。
（3）从公平理论的角度分析，联想集团在工作中实行责、权、利的一致原则，强调付出与回报的均衡，这很好地体现了亚当斯的公平理论原则。
2、从材料分析联想集团领导班子的权力来源大概有以下三种：
（1）法定型权力。
由于处在不同的高、中、低管理层，领导者就具务了相应的职位赋予的权力。
联想集团对各个层级的管理者都进行了相应的授权，提供给他们舞台，鼓励他们发挥自己的聪明才智和主动性。
（2）奖赏性权力。
联想集团通过采取不同的激励措施，比如：授权，员工持股等来鼓励员工更好的为企业服务。
（3）专家性权力。
联想集团的一线员工可以直接提出他们的改进意见，并且这种意见如果是正确的，就可以立即被采纳，联想集团充分尊重员工的专业才能。