供应链管理期末分析报告

供应链治理期末报告

简介

协同规划,预测,补货(CPFR, Collaborative Planning Forecasting Replenishment)系统的建立能够公式化买卖方的交易合夥关系.用此模式买卖方能够共同订立合作计画,协商预测同时利用补货的效益是否提升及例外事件的处理来检视合作绩效.CPFR的建立是以快速顾客回应(ECR, Efficient Consumer Response)[1]为基础包含了供应商治理存货(VMI, Vender-Managed Inventory),联合存货治理(JMI, Joint-Managed Inventory),连续补货(CRP, Continuous Replenishment)和物资分类治理(CM, Category Management)[1].全球商务协会(GCI, Global Commerce Initiative)将CPFR视为一个促进商业活动「整合」的角色.事实上,CPFR是ECR的一个延伸,因此讲合作夥伴在之前用於ECR系统之输入都能够用在CPFR之上.

再了解CPFR之前有几项的指标原则是采纳CPFR时需要先注意的,再此我们先检视之[4]:

CPFR使得交易夥伴间的处理程序更贴近甚至以顾客需求为准,以

此达到价值链的成功.

交易夥伴间在存货的治理以及契约的订立上都以一份单一且共享的需求预测为准,利用这些资讯能够在价值链上得到相当完善的计画

交易夥伴间利用单一且共享的需求预测来共同分担风险 (Risk Pooling)并减少采购,补货活动间的诸多限制

从VMI以及JMI实行的经验来看,能够发觉:不可能找到一个单一的企业处理程序满足所有合作夥伴的需求或符合所有合作夥伴所面临的状况.合作夥伴依据其所使用的策略或投资方式都有不一样的企业竞争力.对於资讯的攫取他们也有不一样的管道及来源,甚至市场的观点也不一样.CPFR被架构成一系列剧本的集合或者讲CPFR是合作夥伴间的另一种选择,这些剧本让企业能够依据合作夥伴间关键竞争力之所在来决定谁能够在流程中扮演仲裁的角色.每一组的交易夥伴都能够利用产品的属性,季节,交易步骤的层级来选择适合它们之间最佳的协同合作剧本.

依照刚刚所提,买卖方对於市场具有不同的观点,这阻碍到需求预测的建立,如下面那个例子所示:零售商检视POS(Point-of-Sales)资料同时与顾客互动来推论顾客的购买行为;另外零售商能够直接观看供应商提供物资的范围,种类以及

各种产品的行销计画来作为其预测的依据.供应商也会观看零售商购买物品的种类以及采购计画甚至直接取得顾客活动资料,供货的延迟,零售商退货单,POS(假如有共享的化)等资料来做预测.因此,能够得知,供应商和零售商在做预测时会所用的资料和观点可能特不不一致,假如能够将这些资讯全部汇总起来,将能够有效的提升预测的精准度.那个程序最后的结果确实是一张单一且共享的需求预测,这包含了订单预测及销售预测.订单预测能够明显的揭露出交易夥伴之间的需求状况(也确实是讲零售商会跟供应商买多少东西,买什麼东西);销售预测则显示出客户对於货品的需求.单一需求共享计画的订定成为内部计画活动的一个基准,也确实是讲,这促使了价值链的整合.

因为资料的交换提供预测的精准度,使得加入CPFR的预测结果能够高过许多成熟且复杂的预测技巧,这是CPFR所带来的要紧效益.

CPFR运行剧本

上述的CPFR的几项原则根深蒂固的阻碍了CPFR的实作模型.在那个部分我们将揭示供应链的九项要紧处理流程以及这些步骤的输出输入.剧本A,B,C,D显示了程序的变异性,这些变异性依据竞争力,资源和系统而来,要紧决定各个交易夥伴在CPFR运行

时所要扮演的角色剧本

销售预测

订单预测

产生订单

剧本A

买方

买方

买方

剧本B

买方

卖方

卖方

剧本C

买方

买方

卖方

剧本D

卖方

卖方

卖方

有一点专门重要的是,在每一个剧本中,不管是买卖方都要输入资料以供预测,只是某一方有最后的决议权.在剧本A中,是一个买方仲裁的交易关系,在那个地点,买方操纵了销售预测,订单预测和订单的产生.剧本B,C和D将某部分的权利交给卖方,就像是使用供应商治理存货(VMI)一样.在剧本B中,买方提供需求预测,卖方将心力放在订单的产生上;在剧本C中,买方仲裁销售预测和订单预测;在剧本D中,卖方负责了所有的流程.各种不同剧本运行时的差异我们会在待会CPFR详细步骤的时候作一个解释.如下图一所示,CPFR能够分为九个步骤,然而这九个步骤依据功能又能够群组为三个部分,分不是计画,预测,补货.步骤一,二为计画的部分,负责流程的初始化的动作,步骤三到八是预测的部分,为CPFR最核心的部分;步骤九是最后一个步骤,确实是在预测没有例外事件和差异时就能够进行补货.图中颜色标出在不同时期何者为仲裁的角色,红色代表买方仲裁,深蓝色代表卖方仲裁.双分一起进行的活动用黄色表示.

详细执行步骤

步骤 1 :建立协同关系

在步骤1中,买方和卖方建立建立协同关系的方针和准则.所谓「协同预备工作」(Collaboration Arrangement)订立了每一个交易夥伴所期望达成的目标以及达成这些目标所要采取的动作或是需要的资源.为了要完成这项预备工作,买方和卖方共同完成一套一般性的企业处理准则,这包含了对於合作目标通盘的了解,机密的爱护,哪些资料需要被共享以及资源的授权,这些参数能够在CPFR程序执行的时候被正确的使用在系统中.

步骤1:输出

步骤一执行之后的输出结果是一份公开的协同计画(Collaborative Planning),协同计画是由交易夥伴所共同制定的一份营运蓝图,目的是为了开始协同关系的预备工作或依照CPFR重新定义重新定义协同关系.文件用了许多有用的术语定义程序,并指出各交易夥伴在系统中所需要扮演的脚色以及执行效能如何被测度.除此之外,它也明确指出系统中各组织是否就绪且是否能从合作关系中找出将利益最大化的利基.这份蓝图也能够纪录了追求更高效能,是否有意愿做知识交换以及风险共担等落实之后的结果.

步骤1:处理程序以及资料的输入

步骤一会询问交易夥伴几个关系的输入资料,同时将之整合,统