第一章-绩效管理概述最新版本课件
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绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
《绩效管理教案》课件
《绩效管理教案》PPT课件第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义1.2 绩效管理的重要性1.3 绩效管理的目标1.4 绩效管理的基本原则第二章：绩效管理体系2.1 绩效管理体系的构成2.2 绩效管理流程2.3 绩效管理工具与方法2.4 绩效管理体系的实施与维护第三章：绩效目标设定3.1 绩效目标的含义3.2 设定绩效目标的原则3.3 绩效目标的制定步骤3.4 绩效目标的SMART 原则第四章：绩效评估与反馈4.1 绩效评估的含义与目的4.2 绩效评估的方法4.3 绩效评估的流程4.4 绩效反馈的方式与技巧第五章：绩效改进与发展5.1 绩效改进的含义与意义5.2 绩效改进的方法与策略5.3 绩效发展的途径5.4 绩效改进计划的制定与实施第六章：绩效考核指标与权重设置6.1 绩效考核指标的含义与作用6.2 绩效考核指标的分类6.3 绩效考核指标的设计原则6.4 权重设置的方法与技巧第七章：绩效数据分析与报告7.1 绩效数据分析的意义与方法7.2 绩效数据收集与整理7.4 绩效数据分析结果的应用第八章：绩效管理在实践中的应用案例8.1 绩效管理成功案例分析8.2 绩效管理失败案例分析8.3 绩效管理实践中的常见问题与对策8.4 绩效管理在企业与组织中的应用案例分享第九章：绩效管理的前沿趋势与发展9.1 绩效管理发展趋势概述9.2 绩效管理技术的发展与应用9.3 绩效管理与人力资源管理的融合9.4 绩效管理在未来的挑战与机遇第十章：绩效管理培训与工作坊10.1 绩效管理培训的目标与内容10.2 绩效管理培训的方法与技巧10.3 绩效管理工作坊的设计与实施10.4 绩效管理培训的效果评估与反馈重点和难点解析一、绩效管理概述难点解析：绩效管理与其他管理活动的区别，绩效管理在组织中的战略地位。
二、绩效管理体系难点解析：绩效管理体系的设计与实施，绩效管理工具的选择与运用。
三、绩效目标设定难点解析：如何确保绩效目标的SMART原则得到有效应用，绩效目标与组织目标的协调。
绩效管理课件第一章 绩效管理概述
绩效管理在整个组织体系中的重要作用
绩效管理是 绩效管理是整个人力资源管理的核心，它涉
1 一个综合的 及人力资源管理的各个方面。
体系
绩效管理是 管理者和员工都参与进来，并且需要持续的
2 一个完整的 沟通
系统
是现代企业
3
管理体系中 必不可少的
一环
绩效管理对组织目标的关注，促使组织成员 的努力方向从单纯的忙碌向有效的组织方向转 变。并且可以规范管理者的行为。
4、绩效管理是一种绩效导向的管理思想，最 终目标是建立企业特有的绩效文化，而绩效评 估以检查员工工作结果、督促员工改进绩效为 主。
5、绩效管理能够促进管理者和员工之间的双 向沟通，建立互信合作的伙伴关系，而绩效评 估却可能因为绩效评价标准、方法和过程使得 管理者和员工对立。
六、绩效管理的地位与作用
但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。两个 人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定会惹怒地 区和公司的工作人员。
年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得不错。 评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格5-6；较 差3-4；最差1-2。
罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该提了； 太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不公平。
罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是MBA， 在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管 10家供应站，每站有一位主任，负责向一定范围的客 户销售和服务。
该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装餐的 单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人员，采购 全部原料，按客户要求烹制食品，不搞分包供应。供 应站主任主要负责计划，编制预算，监控指定客户的 销售服务员等工作。
罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解业务， 熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信心大增。
绩效管理概述(PPT 46页)
1.图尺度评价量表法
用示意图尺度表示评价尺度（档次或者分数）、相应的评 分标准或者每个评价档次的含义、评语等。在使用图尺度评价 量表法设计的评估表格中，列出绩效构成的考评要素，同时对 工作绩效进行了分级，从“优秀”、“良好”、“合格”、“ 有待改进”到“差”。五个等级对应的分数分别是“5分”、 “4分”、“3分”、“2分”、“1分”。例如，司机岗位的图 尺度评价量表：
重点在于评价
、反馈与结果应用多个环
节
联 系
绩效考评是绩效管理的不可或缺的组成部分 绩效考评为绩效管理提供资料
第一节 概述
二、绩效管理的主 体
第一节 概述
绩效考评的主体
第一节 概述
三、绩效管理的原则
文化导向原则 目标分解原则 双向沟通原则 可操作性原则
第一节 概述
第二节 绩效管理流程
一、制定绩效计划
1. 确定绩效目标 绩效目标是对一定时间内，按照数量和质量衡
量的、需要实现的具体结果的陈述。绩效目标提供 了一种行动的方向和责任，是对行动的一种承诺。
在确定目标时有一个重要的原则，即SMART原则 ：
第二节 绩效管理流程
2. 被考评者为自己制定绩效计划草案 绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还
3.成绩记录法
首先，由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张 成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性， 最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。
第三节 绩效考评方法
结果导向型考评方法的优缺点比较
第三节 绩效考评方法
四、综合型考评方法
既可以用来考评绩效结果，也可以用来考评绩效实现过程 中的行为。主要方法有：
指标权重的具体确定方法主要有： 主观经验法 等级序列法 对偶加权法
用示意图尺度表示评价尺度（档次或者分数）、相应的评 分标准或者每个评价档次的含义、评语等。在使用图尺度评价 量表法设计的评估表格中，列出绩效构成的考评要素，同时对 工作绩效进行了分级，从“优秀”、“良好”、“合格”、“ 有待改进”到“差”。五个等级对应的分数分别是“5分”、 “4分”、“3分”、“2分”、“1分”。例如，司机岗位的图 尺度评价量表：
重点在于评价
、反馈与结果应用多个环
节
联 系
绩效考评是绩效管理的不可或缺的组成部分 绩效考评为绩效管理提供资料
第一节 概述
二、绩效管理的主 体
第一节 概述
绩效考评的主体
第一节 概述
三、绩效管理的原则
文化导向原则 目标分解原则 双向沟通原则 可操作性原则
第一节 概述
第二节 绩效管理流程
一、制定绩效计划
1. 确定绩效目标 绩效目标是对一定时间内，按照数量和质量衡
量的、需要实现的具体结果的陈述。绩效目标提供 了一种行动的方向和责任，是对行动的一种承诺。
在确定目标时有一个重要的原则，即SMART原则 ：
第二节 绩效管理流程
2. 被考评者为自己制定绩效计划草案 绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还
3.成绩记录法
首先，由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张 成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性， 最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。
第三节 绩效考评方法
结果导向型考评方法的优缺点比较
第三节 绩效考评方法
四、综合型考评方法
既可以用来考评绩效结果，也可以用来考评绩效实现过程 中的行为。主要方法有：
指标权重的具体确定方法主要有： 主观经验法 等级序列法 对偶加权法
绩效管理概述ppt课件
20
绩效管理中的角色
人力资源部
部门管理者 HR及管理者 共同的责任 各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
21
相关部门和人员在绩效管理过程中的分工
绩效管理（Performance Management）
1
第一章 绩效管理概述
2
第一节 绩效管理的作用 第二节 绩效管理中的问题
3
迈克尔·波特（ Michael Porter ）: 质量、成本、创新、速度（一白遮百丑，一速解千愁）
2006 年，美国《商业周刊》的调查表明： 企业成功的第一要素是绩效管理。
不知为什么干/如何干/干什么
23
补充
超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己
超一流企业卖什么 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准（或文
化）
超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者带人做事 一流管理者让人做事 超一流管理者让人思考 （价值观的领导）
能力指标
工作知识 身体力量 眼—手协调能力 证书、商业知识
成就欲 社会需要
可靠性 忠诚 创造性 领导能力
行为指标
服从指令 报告难题 维护设备 工作记录 遵守规则 按时出勤
结果指标 销售额 生产水平 生产质量
浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度
16
4、全面绩效观点（广义） 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行
绩效管理中的角色
人力资源部
部门管理者 HR及管理者 共同的责任 各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
21
相关部门和人员在绩效管理过程中的分工
绩效管理（Performance Management）
1
第一章 绩效管理概述
2
第一节 绩效管理的作用 第二节 绩效管理中的问题
3
迈克尔·波特（ Michael Porter ）: 质量、成本、创新、速度（一白遮百丑，一速解千愁）
2006 年，美国《商业周刊》的调查表明： 企业成功的第一要素是绩效管理。
不知为什么干/如何干/干什么
23
补充
超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己
超一流企业卖什么 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准（或文
化）
超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者带人做事 一流管理者让人做事 超一流管理者让人思考 （价值观的领导）
能力指标
工作知识 身体力量 眼—手协调能力 证书、商业知识
成就欲 社会需要
可靠性 忠诚 创造性 领导能力
行为指标
服从指令 报告难题 维护设备 工作记录 遵守规则 按时出勤
结果指标 销售额 生产水平 生产质量
浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度
16
4、全面绩效观点（广义） 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行
绩效管理PPTPPT课件
反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
第一章 绩效管理概述_PPT幻灯片
为 4. 使工作趋于熟练化。
授具体的知识和技能。
4. 检查工作过程，给予支持，评价最
后结果。
1. 保证目前的绩效令人满 1. 明确规定你所期望的员工应达到的
意。
绩效水平。
结 2. 分析绩效下降的原因。 2. 诊断员工在绩效上出现问题的原因。
果
3. 激发员工提高自身技能 和水平的动机。
3. 通过提供正确的支持与适度的挑战， 使员工得到学习。
（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
相关部门和人员在绩效管理过程中的分工
人力资源管理 部门和岗位
战略规划
企业家、战略 制定部门和各 级管理者
考核结果用于 分配和激励
企业管理部门和 各级管理者
经营管理目标与计划 绩效改 进循环 绩效考核
四、绩效管理的基本流程
公司战略
绩效激励
薪酬福利
职务调整
4
绩效改进计划
培训发展
3 绩效评估与反馈
个人绩效评估
组织绩效评估
2
沟通、共识
绩效管理体系推进流程图：
绩效计划
制定公司、 部门、个人 目标
反复沟通、 建立共识 1
绩效辅导
观察与记录
中期评估与 调整
辅导与反馈
五、绩效管理与绩效评估的区别和联系
绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考 核等，是一种衡量、评价、影响员工工作表现 的正式系统（绩效评估系统PAS）。
涯 3. 策划如何帮助员工达到预期生 4. 帮助员工找出他们自己认为自
绩效管理在整个组织体系中的重要作用
绩效管理是 绩效管理是整个人力资源管理的核心，它涉
绩效管理分享ppt课件
人员类别
评估方式
通用
素质评价
公司第一责任人
目标管理
其他高层或中层
目标管理/KPI
评估内容 岗位相关的素质要求 年度经营任务的完成 部门业绩指标及团队管理
第二章
绩效管理应用
评估周期 年度 年度 年度/季度
销售人员 职能人员
目标管理 目标管理/KPI
销售、毛利 目标管理/KPI
月度 月度
22
第四节 反馈与面谈
绩效考核
管理过程中的局部
侧重于判断和评估， 强调事后的评价与威 胁
评估人对被评估人做 出评价，被评估人处 于被动地位
只出现在特定的时期 （事后）
8
第二节 绩效管理的误区
误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。
参与原则：即员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子，并且 是从计划到改进整个过程管理的参与者。
学习成长 评估员工管理、 员工激励、职 业发展等
17
第二章
绩效管理应用
客户 指标 • 客户满足率 • 客户保持率
学习成长 指标 • 骨干人才流失 率 • 员工满意度
4.考核目标的确定
考核目标的确定是指目标 应该达到什么样的标准，指标应 该从哪些方面进行衡量或评估
目标的制定应遵循SMART 原则：具体的、可衡量的、可达 成的、相关的、一定时限的
绩效管理概述
• 第一节 绩效、绩效考核、绩效管理
“什么是绩效管理”：
绩效管理指各级管理者和员工为了达成组织目标， 通过计划、辅导、考核、反馈等一系列活动，不断改进绩 效、不断提高绩效、达成组织目标的的系列过程。
绩效管理的目的是持续提升个人和组织的绩效。 绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之 一。绩效考核技巧是管理者必备的能力之一 ！
第一章 绪论 《绩效管理》 PPT课件
1.2.1 绩效管理的内涵
• 绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程。绩效管理的目的在于提 高员工的能力和素质，改进和提高公司绩效水平。
• 1）明确一致具有可行性且令人鼓舞的战略 • 2）进取性强又可衡量及可实现的目标 • 3）与目标相适应的高效组织结构 • 4）透明而有效的绩效沟通和绩效评价 • 5）迅速而广泛的绩效结果应用
第1章 绪论
• 【案例研讨】
• 海尔集团绩效管理的三大特点
• 特点二：
• PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指 标挂钩。PDCA是英语单词plan（策划）、do（实施）、check（检查）和action（处置）的第一个字母， PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且周而复始地进行下去的科学程序。
第1章 绪论
• 【案例研讨】 • 海尔集团绩效管理的三大特点
• 特点三： • 兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制 的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。 • 以上案例表明，随着企业规模的扩大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩 效管理。然而，虽然经过了多年的努力探索，但还是有不少企业在绩效管理方面遇到困难。原因在于， 不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，其人员的素质、管理理 念和方式也有较大的差异。由于绩效管理与企业自身情况的契合程度直接决定了绩效管理的有效性， 所以不同的企业应努力寻求适合自己的绩效管理方法。
1.2.3 绩效管理系统的开发与设计
• 【拓展阅读1-1】 • 组织诊断七要素
• 诊断组织现状时，应该着重分析以下七个因素。第一，原因：为什么要重新评价绩效管理系统或绩 效工资系统？第二，目标：我们的战略目标是什么？谁来实现这些目标？如何衡量绩效？我们将与员 工签订什么样的绩效合同？设计绩效管理系统的目的（如吸引、留住、激励、控制）是什么？第三， 环境：我们处在业务发展的哪个阶段？我们置身其中的文化是如何影响我们对绩效及其结果评价的态 度的？第四，系统：为了支持绩效或业务目标的实现，我们应该做哪些事情来改善员工的知识、能力 和动机？第五，设计：我们如何界定报酬？我们如何界定奖励？何种衡量标准适当？我们将如何与员 工沟通绩效、报酬或反馈？第六，结果：对行为有什么影响？成功的标准是什么？第七，监测：采用 什么样的绩效回顾过程？总之，通过组织现状诊断，应该清楚地知道：需要做什么（what）、为什么 要做（why）、如何做（how）以及引进绩效管理系统的成本 （costs） 和收益 （benefits）。进行组 织诊断的主要方法有：问卷调查、团体焦点访谈、观察、组织档案材料分析等。
绩效管理概述(ppt 45页)
1、对绩效管理系统的全面诊断（6个方面的内容） 2、各个单位主管应该承担的责任（开会总结） 3、掌握绩效面谈的技巧（4个总结阶段的工作）
1、4个方面入手
绩效管理的准备阶段 绩效管理的实施阶段 绩效管理的考评阶段 绩效管理的总结阶段 绩效管理的应用开发阶段
五类人员：
绩效考评的类型：
➢ 考评者
目标
设定目标是关键 1、关键性指标 2、可简便量化 3、跳起来够得着
结果
指导是必然
1、设定关键节点 2、不断沟通 3、激励修正
结果是本质
1、准确、清晰 2、奖罚并行 3、新目标
第一单元：绩效管理程序的设计
一、绩效管理制度的设计
活动准则和行为规范 体现企业的价值观和经营理念 体现人力资源管理发展战略与策略要求
绩效管理概述(ppt 45页)
组织一切活动的目的就是为了该组织的 绩效。
——彼得●德鲁克（Peter Drucker） ——现代管理之父
绩效考评 静态
判断式
寻找错处
得—失（Win-Lose) 结果
人力资源程序 威胁性
关注过去的绩效
绩效管理 动态过程
计划式
结果导向、问题解决
双赢（Win-Win） 结果与行为 管理程序 推动性
，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评 中心等方法
3、提出绩效考评的要素和标准体系；
劳动成果 劳动过程的表现 劳动态度、行为和表现 员工的潜质（心理品质和能力素质）
员工绩效的形成要素图
4、明确绩效管理的运行程序；
考评时间的确定 包括考评时间和考评期限的设计两个方面；
计划（主题、时间、目的、内容、要求，通知被考评者） 资料（翔实、准确）
1、4个方面入手
绩效管理的准备阶段 绩效管理的实施阶段 绩效管理的考评阶段 绩效管理的总结阶段 绩效管理的应用开发阶段
五类人员：
绩效考评的类型：
➢ 考评者
目标
设定目标是关键 1、关键性指标 2、可简便量化 3、跳起来够得着
结果
指导是必然
1、设定关键节点 2、不断沟通 3、激励修正
结果是本质
1、准确、清晰 2、奖罚并行 3、新目标
第一单元：绩效管理程序的设计
一、绩效管理制度的设计
活动准则和行为规范 体现企业的价值观和经营理念 体现人力资源管理发展战略与策略要求
绩效管理概述(ppt 45页)
组织一切活动的目的就是为了该组织的 绩效。
——彼得●德鲁克（Peter Drucker） ——现代管理之父
绩效考评 静态
判断式
寻找错处
得—失（Win-Lose) 结果
人力资源程序 威胁性
关注过去的绩效
绩效管理 动态过程
计划式
结果导向、问题解决
双赢（Win-Win） 结果与行为 管理程序 推动性
，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评 中心等方法
3、提出绩效考评的要素和标准体系；
劳动成果 劳动过程的表现 劳动态度、行为和表现 员工的潜质（心理品质和能力素质）
员工绩效的形成要素图
4、明确绩效管理的运行程序；
考评时间的确定 包括考评时间和考评期限的设计两个方面；
计划（主题、时间、目的、内容、要求，通知被考评者） 资料（翔实、准确）
《绩效管理概述》课件
《绩效管理概述》
布法，年终绩效考评的时候，从主管到员工每个人 都惴惴不安，主管人员就需要按照A、B、C、D、E 5 个等级给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上 去。这是令主管人员非常头疼的事情，特别是把谁评 为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。员工们 更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主 管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是 笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会 差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己 说不定就成了E等的牺牲品。但是无论怎么样进行绩 效考评，考评过后每个人又回到现实工作当中，至于 如何利用考评结果发挥作用？考评方法是否符合实际？ 考评是否公平公正？真的是没有多少人关心它们。
《绩效管理概述》
一、绩 效
• (一)绩效是什么（performance） 《牛津现代高级英汉词典》： Performance------”执行、履行、
表现、成绩”，这种界定本身含糊不清。
《绩效管理概述》
• 绩效是什么（performance） • 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组
织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出， 它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 • 从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的 对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬 是组织对员工作出的承诺。 • 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按 照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
《绩效管理概述》
• 当前关于绩效的三种观点:
1、把绩效看作结果：（伯纳丁）
在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。
2、把绩效看作行为：（坎贝尔、伯曼）
坎贝尔：绩效是行为的同义词，他是人们实际的并能观察到的行为表 现。（它只包括组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度 来测量。） 伯曼：行为绩效包括任务绩效和关联绩效
布法，年终绩效考评的时候，从主管到员工每个人 都惴惴不安，主管人员就需要按照A、B、C、D、E 5 个等级给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上 去。这是令主管人员非常头疼的事情，特别是把谁评 为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。员工们 更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主 管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是 笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会 差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己 说不定就成了E等的牺牲品。但是无论怎么样进行绩 效考评，考评过后每个人又回到现实工作当中，至于 如何利用考评结果发挥作用？考评方法是否符合实际？ 考评是否公平公正？真的是没有多少人关心它们。
《绩效管理概述》
一、绩 效
• (一)绩效是什么（performance） 《牛津现代高级英汉词典》： Performance------”执行、履行、
表现、成绩”，这种界定本身含糊不清。
《绩效管理概述》
• 绩效是什么（performance） • 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组
织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出， 它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 • 从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的 对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬 是组织对员工作出的承诺。 • 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按 照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
《绩效管理概述》
• 当前关于绩效的三种观点:
1、把绩效看作结果：（伯纳丁）
在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。
2、把绩效看作行为：（坎贝尔、伯曼）
坎贝尔：绩效是行为的同义词，他是人们实际的并能观察到的行为表 现。（它只包括组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度 来测量。） 伯曼：行为绩效包括任务绩效和关联绩效
1章绩效管理绪论(ppt版)
员工在完成工作任务时拥有哪些权利，决策权限如何？ 员工从事该工作目的和意义何在？哪些工作是重要的，
哪些是次要的？
管理者和员工方案如何对工作进展情况进行沟通，如何防止 出现偏差？
………
第二十九页，共六十页。
绩效 方案 (jìxiào)
员工和经理共同研究以确定员工下一阶段〔年、 季、月或周〕应该完成什么工作和什么样的绩 效才是成功绩效的过程
第四页，共六十页。
工作结果、工作行为(xíngwéi)和工作能 力
工作结果=质量+数量+本钱+时间 工作行为=纪律性+积极性+责任性+创新性+协作性
工作能力(nénglì)=业务知识+业务能力(nénglì)+管理经验+其 他条件
第五页，共六十页。
工作结果 的衡量 (jiē guǒ)
数量——利润、产量、收入等； 质量——准确性、可靠性等； 时间——限期、到市场时间等； 本钱——单元本钱、与预算(yù suàn)比照等； 人的反响——投诉、称赞、反响等。
和短处，以提供培训
在法律纠纷时为组织决策辩护
第三十九页，共六十页。
监控 绩效 (jiān kònɡ)
为了实现(shíxiàn)对员工绩效的监控，管理人员应 该在整个绩效管理循环的实施过程中，通过各 种手段了解员工的工作状况，与员工进行持续 的绩效沟通，预防或解决绩效期间可能发生的 各种问题，帮助员工更好地完成绩效方案
反响与提升原那么〔将评估后的结果及时反响，缺乏之外 加以纠正和弥补〕
定期化与制度化原那么 可靠性与正确性原那么
可行性与实用性原那么
第十八页，共六十页。
组织成员在绩效评估(pínɡ ɡū)中的角色
哪些是次要的？
管理者和员工方案如何对工作进展情况进行沟通，如何防止 出现偏差？
………
第二十九页，共六十页。
绩效 方案 (jìxiào)
员工和经理共同研究以确定员工下一阶段〔年、 季、月或周〕应该完成什么工作和什么样的绩 效才是成功绩效的过程
第四页，共六十页。
工作结果、工作行为(xíngwéi)和工作能 力
工作结果=质量+数量+本钱+时间 工作行为=纪律性+积极性+责任性+创新性+协作性
工作能力(nénglì)=业务知识+业务能力(nénglì)+管理经验+其 他条件
第五页，共六十页。
工作结果 的衡量 (jiē guǒ)
数量——利润、产量、收入等； 质量——准确性、可靠性等； 时间——限期、到市场时间等； 本钱——单元本钱、与预算(yù suàn)比照等； 人的反响——投诉、称赞、反响等。
和短处，以提供培训
在法律纠纷时为组织决策辩护
第三十九页，共六十页。
监控 绩效 (jiān kònɡ)
为了实现(shíxiàn)对员工绩效的监控，管理人员应 该在整个绩效管理循环的实施过程中，通过各 种手段了解员工的工作状况，与员工进行持续 的绩效沟通，预防或解决绩效期间可能发生的 各种问题，帮助员工更好地完成绩效方案
反响与提升原那么〔将评估后的结果及时反响，缺乏之外 加以纠正和弥补〕
定期化与制度化原那么 可靠性与正确性原那么
可行性与实用性原那么
第十八页，共六十页。
组织成员在绩效评估(pínɡ ɡū)中的角色
绩效管理概论(PPT 54页)
计划—改进—坚持的组织层面的绩效管理
绩效计划 优先绩效
绩效改进 不断的过程改进
流程再造和结构重组
绩效检查
绩效评估、 稳定的评估、 短暂的评估
组织目标与战略 利益相关者
（股东和客户）
绩效参考 竞争对手绩效分析
可比较的标杆
自我检查绩效改进过程
绩效改进程序
业务流程再造
组织结构重组
绩效改 进程序.
全面质量管理
略地位和具体作用。
绩效
静态：结果（业绩）
动态：过程（行为、技能、能力、素质）
1.1.1什么是绩效
绩效
绩效是结果
绩效是行为
高绩效与员工素质 的关系
企业组织内绩效的三个层次
组织整 体绩效 部门或团队绩效 员工个体绩效
组织整体绩效
部门或团体绩效
员工个 体绩效
不同视角下的绩效
• 管理学：绩效是组织期望的结果，是组织 为实现其目标而展现在不同层面上的有效 输出，它包括个人绩效和组织绩效两方面 。
人员绩效管理四步曲循环
人员绩效管理侧重四个环节：绩效计划、绩效促进与辅导、 绩效评估与反馈、绩效评估结果应用，是一个四步曲循环
制定工作绩效目标、绩效 标准、员工发展目标及 行动计划等
绩效计划
绩效促进与辅导
在绩效目标执行过程中， 对员工进行绩效指导、 支持、鼓励和沟通，并 根据实际进行调整
采用绩效评估方法对 员工工作作绩效进 行评估和反馈
绩效计划是依据企业战略与目标 制定绩效目标，并根据绩效目标 制定相关的绩效标准、员工发展目
标、行动计划等
Measurable 可衡量的
Attainable 可达成的
Relevant 有关联的
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绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的短期绩效 驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、 整体利益。
原因在于:企业的绩效管理与战略脱节，绩效指标与标
准的设计没有体现企业核心价值观的诉求，企业绩效 评价标准与企业文化理念背离,企业的绩效管理失去方 向。
出路：构建基于企业核心价值观及战略的绩效管理系
第一节 绩效管理与企业战略的执行与落地 第二节 绩效管理概论 第三节 战略性绩效管理系统模型
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12
问题的提出：
1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标 的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层 分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行 系统，是战略落地的工具。
但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目
35%
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15
战略具体化设计
战略具体化示意图
战略具体化实施
• 根据战略的愿景和使 命，确定核心的竞争 力要素
• 根据核心竞争力来确 定战略的具体目标
• 依据战略目标确定关 键流程
• 针对每一关键流程制 订主要绩效指标
驱动力 愿景
核心 竞争 因素
战略 目标
因素A 目标A
关键 流程
主要 绩效 指标
• 公、检、法系统的绩效评价对执法情况的影响 • 企业高层管理者团队的绩效评价对企业发展的影响 • 员工绩效评价对员工工作积极性的影响 ……
有了相对合理的绩效评价指标和标准并以此开展 评价工作是否就够了?
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3
有意义的管理语录
绩效考核是绩效管理的重要组成部分，它可以 检验员工做得怎么样，只有通过考核，才能知道员 工的工作业绩、工作能力和工作态度，从而采取相 应的对策。可以说，没有考核就不存在管理。
动80%企业人力资源目标的有效解决
价值体系
能力建设 集成人力资源管理
企基业础人理保力体障资系工源作管
构成凝合力
价值体系
位势 ——境界/整体价值性
企业
人
支点
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7
更具体的目标要求
搞清楚以下几个方面的问题：
• 绩效管理做什么------主体内容 • 企业为什么要开展绩效管理---目的与意义 • 绩效管理如何做------绩效管理制度、流程、方法、
技术等
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8
课程内容
第一章 绩效管理概述 第二章 绩效计划及其编制 第三章 绩效沟通方法与技术 第四章 绩效评价的实施 第五章 绩效反馈与绩效评价结果的运用 第六章 绩效管理的工具与技术 第七章 绩效薪酬概览 第八章 绩效管理实务
标难以实现。
原因在于:企业战略没有以绩效管理为依托，实现
战略目标的层层传递，战略目标没有转化为组织 内员工的绩效责任，战略没有落地工具。
出路：构建战略性绩效管理系统，提升企业战略
管理能力与执行力。
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13
2、企业的核心价值观与战略是企业绩效管 理的依据，是企业战略目标的价值取向。
但现实是：企业的绩效管理往往陷于价值取向迷失，
4.付亚和.许玉林.绩效管理.复旦大学出版社，2003年8月
5．武欣.绩效管理实务手册.北京：机械工业出版社，2005年1 月第2版
6．徐芳.团队绩效测评技术与实践.北京：中国人民大学出版社， 2003年2月
7．李剑锋.绩效考核与管理案例.北京：电子工业出版社，2005
年1月
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11
第一章 绩效管理概述
战略性绩效管理
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1
绩效管理的社会思考
• 奥运会、世界杯、世界田径锦标 赛等体育赛事引发的思考
• 金牌与奖牌数（绝对数、相对数） • 带动全民体育热情，提高国民素质 • 加强各国人民的团结与友谊 ……
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2
绩效管理的社会思考
• 政府官员的绩效评价对一个地方经济和社会发展所带来 的巨大影响
流程A
使命
价值观
因素B 因素C 因素D
目标B 目标C 目标D
流程B
流程 C
流程D
• 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观
• 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力
• 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现
• 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现
产出指标
过程指标
从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业发展方向设计绩效管理解决方案
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9
课程要求
• 全心投入，互动参与 • 认真准备，勤于思考 • 系统掌握，重点深入
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10
主要参考书目
1.赵曙明.绩效管理与评估. 高等教育出版社，2004年8月
2.李宝元.绩效管理（原理.方法.实践）. 机械工业出版社， 2009年4月
3.付亚和.许玉林.绩效考核与绩效管理（第二版）. 电子工业出 版社，2009年3月
绩效考核是企业文化理念在管理中的集中体现， 公正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面 前人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。
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4
现代管理者工作侧重
1、设定目标； 2、绩效管理； 3、指挥教导； 4、企业文化。
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5
21世纪管理者必须具备的素质
• “前瞻性”的判断能力; • 领导“团队”的能力； • 推动“项目”的能力； • 有效“授权”的能力； • 360度“沟通”的能力； • 解决“问题”的能力； • 准确 “考核” 的能力。
统，提升企业绩效管理能力，支撑企业战略目标的实 现。
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14
3、绩效管理是战略落地的工具
无数的事实表明，战略的成败在很大的程度上取决于执行……
请看：麦肯锡对于340家客户 战略实施成败原因的分析
其它 8%
麦肯锡的建议有 缺陷
17%
组织缺乏实施战 略的能力
40%
客户不愿或没做 好变革的准备
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6
教学目标
作为人力资源管理专业主干课程，《绩效管理》 课程应当努力体现专业特色。通过教学，使学生能够：
1.掌握绩效、绩效评价以及管理的基本概念、重点知 识点和核心的管理理论体系；
2.树立现代管理的基本观念和思维方式；
3.初步掌握基本的绩效管理工具及管理方法；
4.形成分析和解决现实绩效管理问题的思路。
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16
企业的战略
自 上 而 下
层 层 落 实
企业的目标
部门(各所)的 目标
Food
Industry
Cons.
Industry
小组与个人的 目标
资源需求
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自 下 而 上
层 层 保 证
17
寻找并突破——
企业人力资源管理的关键点
重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带
原因在于:企业的绩效管理与战略脱节，绩效指标与标
准的设计没有体现企业核心价值观的诉求，企业绩效 评价标准与企业文化理念背离,企业的绩效管理失去方 向。
出路：构建基于企业核心价值观及战略的绩效管理系
第一节 绩效管理与企业战略的执行与落地 第二节 绩效管理概论 第三节 战略性绩效管理系统模型
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问题的提出：
1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标 的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层 分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行 系统，是战略落地的工具。
但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目
35%
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战略具体化设计
战略具体化示意图
战略具体化实施
• 根据战略的愿景和使 命，确定核心的竞争 力要素
• 根据核心竞争力来确 定战略的具体目标
• 依据战略目标确定关 键流程
• 针对每一关键流程制 订主要绩效指标
驱动力 愿景
核心 竞争 因素
战略 目标
因素A 目标A
关键 流程
主要 绩效 指标
• 公、检、法系统的绩效评价对执法情况的影响 • 企业高层管理者团队的绩效评价对企业发展的影响 • 员工绩效评价对员工工作积极性的影响 ……
有了相对合理的绩效评价指标和标准并以此开展 评价工作是否就够了?
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有意义的管理语录
绩效考核是绩效管理的重要组成部分，它可以 检验员工做得怎么样，只有通过考核，才能知道员 工的工作业绩、工作能力和工作态度，从而采取相 应的对策。可以说，没有考核就不存在管理。
动80%企业人力资源目标的有效解决
价值体系
能力建设 集成人力资源管理
企基业础人理保力体障资系工源作管
构成凝合力
价值体系
位势 ——境界/整体价值性
企业
人
支点
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更具体的目标要求
搞清楚以下几个方面的问题：
• 绩效管理做什么------主体内容 • 企业为什么要开展绩效管理---目的与意义 • 绩效管理如何做------绩效管理制度、流程、方法、
技术等
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课程内容
第一章 绩效管理概述 第二章 绩效计划及其编制 第三章 绩效沟通方法与技术 第四章 绩效评价的实施 第五章 绩效反馈与绩效评价结果的运用 第六章 绩效管理的工具与技术 第七章 绩效薪酬概览 第八章 绩效管理实务
标难以实现。
原因在于:企业战略没有以绩效管理为依托，实现
战略目标的层层传递，战略目标没有转化为组织 内员工的绩效责任，战略没有落地工具。
出路：构建战略性绩效管理系统，提升企业战略
管理能力与执行力。
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2、企业的核心价值观与战略是企业绩效管 理的依据，是企业战略目标的价值取向。
但现实是：企业的绩效管理往往陷于价值取向迷失，
4.付亚和.许玉林.绩效管理.复旦大学出版社，2003年8月
5．武欣.绩效管理实务手册.北京：机械工业出版社，2005年1 月第2版
6．徐芳.团队绩效测评技术与实践.北京：中国人民大学出版社， 2003年2月
7．李剑锋.绩效考核与管理案例.北京：电子工业出版社，2005
年1月
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第一章 绩效管理概述
战略性绩效管理
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1
绩效管理的社会思考
• 奥运会、世界杯、世界田径锦标 赛等体育赛事引发的思考
• 金牌与奖牌数（绝对数、相对数） • 带动全民体育热情，提高国民素质 • 加强各国人民的团结与友谊 ……
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2
绩效管理的社会思考
• 政府官员的绩效评价对一个地方经济和社会发展所带来 的巨大影响
流程A
使命
价值观
因素B 因素C 因素D
目标B 目标C 目标D
流程B
流程 C
流程D
• 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观
• 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力
• 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现
• 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现
产出指标
过程指标
从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业发展方向设计绩效管理解决方案
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9
课程要求
• 全心投入，互动参与 • 认真准备，勤于思考 • 系统掌握，重点深入
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10
主要参考书目
1.赵曙明.绩效管理与评估. 高等教育出版社，2004年8月
2.李宝元.绩效管理（原理.方法.实践）. 机械工业出版社， 2009年4月
3.付亚和.许玉林.绩效考核与绩效管理（第二版）. 电子工业出 版社，2009年3月
绩效考核是企业文化理念在管理中的集中体现， 公正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面 前人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。
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现代管理者工作侧重
1、设定目标； 2、绩效管理； 3、指挥教导； 4、企业文化。
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21世纪管理者必须具备的素质
• “前瞻性”的判断能力; • 领导“团队”的能力； • 推动“项目”的能力； • 有效“授权”的能力； • 360度“沟通”的能力； • 解决“问题”的能力； • 准确 “考核” 的能力。
统，提升企业绩效管理能力，支撑企业战略目标的实 现。
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14
3、绩效管理是战略落地的工具
无数的事实表明，战略的成败在很大的程度上取决于执行……
请看：麦肯锡对于340家客户 战略实施成败原因的分析
其它 8%
麦肯锡的建议有 缺陷
17%
组织缺乏实施战 略的能力
40%
客户不愿或没做 好变革的准备
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6
教学目标
作为人力资源管理专业主干课程，《绩效管理》 课程应当努力体现专业特色。通过教学，使学生能够：
1.掌握绩效、绩效评价以及管理的基本概念、重点知 识点和核心的管理理论体系；
2.树立现代管理的基本观念和思维方式；
3.初步掌握基本的绩效管理工具及管理方法；
4.形成分析和解决现实绩效管理问题的思路。
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16
企业的战略
自 上 而 下
层 层 落 实
企业的目标
部门(各所)的 目标
Food
Industry
Cons.
Industry
小组与个人的 目标
资源需求
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层 层 保 证
17
寻找并突破——
企业人力资源管理的关键点
重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带