绩效管理案例

沃尔玛的绩效管理体系
首先我们讨论下绩效管理与绩效考核，绩效考核是个狭隘的定义， 它往往只关注过去发生的事情，是对过去一个时段的行为进行一个定性 的概况。绩效管理是一个完整的过程，包括绩效计划制定、绩效实施与 辅导、绩效评价和绩效反馈。绩效管理要以组织战略为导向，为实现战 略服务，它的核心目的是，不断提高员工和组织绩效，即提升员工能力。 通过下表可以做一个对比。
主动性
可靠性
顾客服务
判断力
灵活运用专业技能，主动寻求更加高效的工作方法 工作积极、主动，勇于接受挑战，克服困难并积极解决问题 工作中力求超越预期目标 保质保量完成工作，准确性高 诚实，自律性高；认同公司文化，维护及提升良好的公司形象 出勤率高，准时出勤，并持之以恒 尊重顾客、站在对方的角度去考虑问题 有强烈的服务意识，对顾客的需求在第一时间做出反应 对内部和外部顾客均坚持关注其期望值及需求，并竭力为顾客提供服务， 力求满足并超越顾客的需求 处理问题不受个人情绪影响，以实际情况作为判断依据 分清工作的轻重缓急，处理事情有主次之分 面对顾客的需求，适当平衡公司和顾客需求，并做出合理判断，达到双 赢的结果 服从主管合理的工作指导，与同事和谐相处
97%以上。本文的研究对象主要是针对购物广场业态中的基础员工。
我们将基层员工定义为主管以下的全职员工，主要包括超市中的理 货员、收银员等。
沃尔玛绩效管理的前提
一个企业的绩效管理往往是与其人力资源战略，甚至是整个公司战
略相联系的。沃尔玛的绩效管理也遵循这一管理逻辑。
沃尔玛在中国沿用了其在美国的一贯战略——成本领先战略。成本 领先战略的战略思想是企业通过各种方式来减低成本，使企业的总成本
3.指导情况 在沃尔玛会根据员工所犯错误的情况给予员工不同程度的惩罚，沃尔玛 称之为“改进指导”，包括口头指导、书面知道、决定日、无薪停职和终止
聘用。通常情况是接受过三次口头指导后员工会被开一张书面指导，如果员
工过失行为严重，也会导致书面指导。情节更严重的公司则会给予决定日甚 至终止聘用的处罚。这些处罚都会被记录在案，作为员工年度考核的依据， 直接影响到员工的浮动工资调整、员工升迁等。
7.考核结果的分析与应用
估。但是由于零售行业的员工流动率很高，有相当一部分员工在沃尔玛工
作不满一年，每次评估都会面临的很多新员工无法参与周年考评，而这一 部分员工只能参与试用期的评估。沃尔玛的周年评估通常会在每年的6月1
日开始进行，周年评估往往与薪酬福利联系在一起，是升职增薪的重要依
据。所以对相当部分新员工来说，失去了这种机会，所以考核就缺乏了公 平性。
2.奖励情况
通常是一年内员工所受到的奖励，包括成功指导、Great job卡、月度优 秀员工、季度优秀员工和年度优秀员工。当一位员工的工作成绩高于期望标 准时，主管或者分区副总会对他的努力表示满意，给予其成功指导，以此来 激励员工。给予以上奖励的员工通常都是那些在工作中努力付出、热诚服务 顾客的人。但是由于晕轮效应等，主管对一个员工的评价往往会根据自己的 主观判断进行，所以这种感性的评价往往也会引起员工的不满，其公平性也 受到质疑。
绩效管理
沃尔玛购物广场 全体基层员工 绩效管理 分析
人力资源（1）班 窦霞 王芳 张然
沃尔玛绩效管理现状
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生 于1962年在阿肯色州成立，是目前世界上最大的连锁零售商，多次
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。沃尔玛于
1996年进入中国，截至2013年2月28日，已经在全国开设了370多 家商场，而购物广场则是其主体业态，开店数目占所有业态店数的
沃尔玛绩效管理改进措施
一、绩效管理的战略目的 1.评估过往绩效帮助员工改进 2.工调配和升迁的依据 3.激励员工 4.提高企业竞争力 5.提高管理有效性 二、绩效的战略导向 1.制定科学的关键指标维度 2.定性衡量和定量衡量相结合
3.指标权重合理
三、绩效管理体系的改进 1.做好职务分析 2.制定绩效考核的关键绩效指标（KPI） 2.1设计关键业绩指标遵循SMART 原则 2.2关键绩效指标的设定维度 3.绩效考核方法与周期 4. 制订工作计划和进行绩效面谈 5.中期改进指导 6.绩效评估与面谈
授权管理。在沃尔玛，奉行是的倒金字塔的管理，管理层位于金字塔
的最低层，沃尔玛认为管理层是为员工服务的，要尊重员工，为员工 考虑。
由此而来的绩效管理便更加侧重员工的主动性、协作性、责任心
等。沃尔玛年度评估中的六个指标：专业知识、责任心、主动性、可 靠性、顾客服务、判断力、顾客服务、合作性，也正体现了这一点。
沃尔玛目前的主要绩效考核形式为年度评估，评估内容包括专业知 识、责任心、主动性、可靠性、顾客服务、判断力、顾客服务、合作性， 六个方面。但是这些维度都相对空洞、主观，难以衡量，在每年的评估
中大多情况都是根据主管个人的感觉对员工进行评估、打分。而员工日
常的考核则仅以考勤情况为准，通常情况是每位员工的考勤都差不多， 出现考勤例外的情况都会被控制在三次以内，所以每位员工每个月都会
合作性
具备良好的沟通能力，及时分享工作信息，乐于协助同事解决工作问题
具备良好的团队精神，积极参加公司的各项活动
三、考核方法不当
沃尔玛在基层员工的考核上采用综合评价的方法，只对员工的所作 所为进行整体的评价和鉴定。它不以工作分析为基础，虽然也划分了六
个维度，但只是粗线条的、轮廓的、定性的描述，这种考核实际上与员
工的具体表现和工作成绩关系并不太大。例如在上图的关键指标，都是 主观性的评价，缺乏可量化的数据的支持，所以考核的结果也就难以让
人折服。
四、考核期限过长 沃尔玛对员工的考核分为试用期评估、周年评估、升职评估三种。试 用期评估是针对刚入职的员工做出的评估，而升职评估则是针对那些要升 职的员工进行的评估。所以只有周年评估才是针对“所有”员工的统一评
低于竞争对手，甚至成为整个行业中成本最低的企业，获得持久的竞争
优势。沃尔玛一直向顾客承诺“天天平价”，正是其低成本的竞争战略 的体现。
沃尔玛的人力资源战略是典型的参与战略，这种战略谋求员工有
较大的决策参与机会和权利，使员工在工作中有自主权，管理人员像 教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。这种企业关注团队的建设、
的要求有所不同；勤是勤奋敬业的精神，主要指导员工的工作积极性、创
造性、主动性和出勤率；绩是员工的工作成果，包括完成工作的数量、质 量、效率和经济效益等。在沃尔玛虽然设立了考核员工关键绩效的很多维
度，但是真正对考核结果起到影响的只有三个指标：
1.员工的考勤 人力资源部每天所记录下的员工签到情况。主要有迟到、早退、旷工等例 外。由于在实际情况中，员工很少出出现早退和旷工的，只有偶尔的迟到情况。 沃尔玛允许员工犯错，所以迟到次数每人每月有三次机会。超过三次每月的全 勤奖就会被扣除。但是实际情况中几乎没有人的记录上会有迟到，因为每周一 都会对上一周的考勤进行确认，基本上所以员工出现的迟到、或者忘刷卡例外 都会被主管解释，解释的原因多为员工忘记了或者卡机故障、系统故障，最后 到人力资源部后几乎所有的例外都被消除了。所以在沃尔玛很难看到哪位员工 会因为考勤原因受到惩罚或者扣除全勤奖。因此这项目前唯一能量化的考核指 标，在实际的考核中并未起到多大的作用。
沃尔玛绩效管理中存在的问题
一、考核内容不全面 绩效考评的内容，体现了企业对员工的基本要求。考评内容是否科学、
合理，直接影响到绩效考评的质量。通常企业的绩效考评包括德、能、勤、
绩四项基本内容。德是员工的品德素质，决定个人的行为取向，反映了员 工的工作价值观和工作态度；能是员工的能力素质，对不同职位而言，能
二、指标不合理 尽管沃尔玛针对员工的考核设立了六个关键维度，也存在多项考核指 标，但是基本上都是一些难以量化的指标，无法去客观评价，考核指标 如下表所示：
关键指标 熟悉公司的文化、政策、程序 具有胜任本职工作的知识和技能，掌握相关业务的知识和技能 专业知识 吸收新知识，不断自我学习和提升，并积极参加各项指定的培训，且 成绩优秀 在工作中严格执行公司的政策和程序 责任心 坚持“日落原则”，按时完成工作 工作中及时发现存在的风险和隐患，并提出解决方法
拿到二百元的全勤奖，这种考核导致的结果便是平均主义，很难起到激
励作用。
由此可见，沃尔玛目前则偏重于绩效考核，主要的考核内容为考勤， 以及一些相对主观、难以衡量的指标。而且，这种考核缺乏对员工中期 的辅导和沟通，并没有对员工绩效的提高起到很大的促进作用。甚至这 种考核会打击员工的工作积极性。因此沃尔玛在员工的考核上还需充分 认识到绩效管理的重要性，摒弃传统观念，以科学的方法来促进绩效管 理工作的进步，促进员工的进步。