战略规划落地方案

方法等
不可控因素 自己很难施加影响的，但对未来规划落地
会产生影响的因素，以外部因素为主 行业环境 竞争环境
相关部门的协助
、工作态度、工作职责范围
、每个工作时间节点。将目标层层锁定，让 短期目标和长期目标。
分解目标的总和略高于总体目标。 关人员进行充分沟通，一方面消除一些消极 、工作量的大小等等。另一方面对目标及规 充分理解、接受，并能掌握适当的工作方
目标体系
客户层面
分解目标
营业收入（业绩、 结果类指标（客户满意度、
方法-平衡计分卡 增长率、利润率）
市场占有率）
生产效率（单位成 原因类指标（优质房源、良
本）
好的服务体验）
步骤
资产利用（费用 风险控制 确定责任人
指标量化
分解细化
一个指标任务下到一个部门也好，一个归口也 否则会出现扯皮、推诿的现象，所谓的集体负
计划，清楚地指导自己每一步该做什么，小 标是小目标的结果。
工充分发表意见 际工作中可执行、可落地的计划
要做出相应的承诺。即当员工完成承诺后， 定要可衡量。
模版附后-附件一
模板附后-附件二
的责任人，确定跟进监督人及完成时间。
：经理人培养计划 未来发展方向 培养方法
辅导人
、临时性任务完成情况
模板附后---附件四 附后---附件五
责。 数字是描述一件事情最简单的方法，目标任务必 道自己的任务是多少，这样做起来才有目标。
每人在行动之前先制定一份计划，清楚地指导自 目标是大目标的基础，大目标是小目标的结果。
进行时间限制 年、季度、月度、周、日
先摆平团队里可能的杂音 发挥中间骨干的力量，先把关键人物摆平
中层先将目标层层分解，利用管理例会、专项会议等沟通平台，让员工充分发表意见
产生差距的原因
规划落地的关键点
团队成员的工作目 标是否一致
团队成员沟通是 团队的激励导向是否与规
否及时、高效
划落地的导向一致
团队是否有传递目 标及规划落地的氛
围
团队是否及时反馈工作中的相关信息（信息收集 的渠道、信息管理的机制）
理解 认同
管理意识
树立借助先进管理方法来管理团队的意识
中层准确理解、 认同并承接公司
团队（总） 经理人
建立评估激励体系
业绩
能力 潜力 经验 行为
40%
20% 20% 10% 10%
确定考核指标
备注：五星模型评 姓名 估法
附：经理人培养计划 五星模型得分
月度重点工作完成情况、月度例行计划完成情况、临时性任务完成情
非销售、售后人
评估
建立评估激励体系
非销售、售后人 员
评估
做好绩效面谈
销售、服务人员
系 内部业务流程 层面 提供产品和服 务
售后服务
学习与成长层面
员工（员工满意度、员工 保留率、人均收入、专业
人才占比） 激励（提出建议次数、采 纳建议次数、个人与企业
目标一致性）
也好，一个归口也好，责任人只能有一个， 象，所谓的集体负责，其实就意味着没人负
责。 的方法，目标任务必须数字化，每人明确知 做起来才有目标。
标规划
原则
目标细化 总和略高 充分沟通
财务层面
将目标及规划分解到每个人、每个工作时间节点 全体利益相关者都有明确的短期目标和长期目标
将目标按不同维度分解后，分解目标的总和略高
目标及规划分解后，需与相关人员进行充分沟通 因素的影响，如目标的高低、工作量的大小等等 划的内容进行讲解，让员工充分理解、接受，并 法，以顺利展开工作。
2、及时发布部门动态信息，增强员工归 作进度
2月
3月
检查时间 责任人
检查结果 检查人
业绩回顾
上月情况回顾
主要工作回顾
存在主要问题
环境分析
本月规划
本月目标
本月策略及规划
需要公司支持的事
模版附后-附件一
上月工作情况 各类数据分析
费用分析 渠道管理工作回顾
推广活动回顾 销售拜访总体情况回顾
其他工作说明
备注：会后一定要进行总结，并将会议中确定的事项分配到具体的责任人，确定跟进 模板附后-附件三
任务
1月
计划进度
实际进度
计划进度
实际进度
目标值/期望值
检查方式
目标任务书
目标名称： 完成步骤
问题解析
原因措施
建立监督检核机制
步骤 方法
确定标准 衡量行为和结果
纠正偏差 客户电话回访抽查
建立巡检系统
团队成员的工作是否有合适的管控方法
理团队的意识 经营指标负责时，一定要学习一些财务基础 代表的经营结果是怎样的 碍沟通）
目标规划
承接
自身经营管理能力
管理知识
管理技能
先进的管理工具、管理方法 资源盘点
进行相应知识的学习，如对经营指标负责时，一 知识，懂得各项财务指标所代表的经营结果是怎
沟通能力（上级、下级无障碍沟通） 判断能力 决策能力 例如：内部沟通方法、激励方法等 人、财、物等
可控因素
未来预测 制定目标
Biblioteka Baidu
预测时要考虑的两 大因素
战略规划落地方案
定义 去年战略回顾
规划的定义
企业为实现自身的目标，所指定的一系列战略、策略、方法和措施。 核心文化理念层面：公司的使命、愿景、价值观等。公司为何存在？将成为什么？如何存在？ 战略规划层面：公司战略目标、盈利模式、业务模式、管理模式等。
规划落地的定义 将所制定的战略、策略、方法和措施在实际工作中真正有效地实施，进而完成公司的各项目标。 2012年的战略目标 与目标之间的差距
激励
精神 物质
团队成员彼此都勇于承担义务
团队之间的配合更加轻松、高效
积极的团队氛围
的要素
能够形成简洁、明细的工作流程
能够激发每位团队成员的创新性
为每一位成员提供更好的学习发展的机会
营造团队执行氛围
战略规划命名-给规划起一个响亮的名称
方法
召开全员誓师大会
举办仪式类活动（签军令状、壮行酒等）
利用内部媒介
可在部门正式会议上宣誓，通过内部邮件、刊物公布等，承诺内容一定要可衡量。
战略体系级别
进行会议系统设 置
确立公司的三层决策级别 战略运营级别 战略执行级别
明确每个决策级别要召开的会议
运营例会的汇报
建立运营例会机制
模版
运营例会的闭环
职能部门
业务部门
会前准备 会中控制 会后总结执行 实施跟进
上月主要工作回顾 上月未完成事项及原因分析 上月工作亮点回顾 本月主要工作事项安排 需要支持
邮件 内刊 战报 目标名称：
进度表（甘特图）
建立报表管理体系
进度掌控的三个 工具表单
目标检查表
目标名称： 任务
绩效面谈实施计划表模板附后---附件四 面谈记录表模板附后---附件五
奖项、多途径表扬 部门专项基金、带薪休假、旅游
目的：
1、传递先进经验、激发下属激情
2、及时发布部门
属感
3、及时传递部门工作进度
在团队内就目标 及规划充分达成
共识
让员工亲自参与规划的制 订
要求每位员工制订与部门总体规划相衔接的个人具体工作计划
与上级对工作计划进行充分研讨，保证最终确定的工作计划是员工实际工作中可执行、可
承诺需要注意两点：
充分预热，获取员工承诺
如何确保落地
充分预热，获取员工承诺 1、承诺需要当众表达。
2、在员工承诺时，管理者也要做出相应的承诺 上司给予怎样的奖励。
能被控制的，能对未来规划落地产生影响的因 素，以部门内部因素为主
原则
部门人力资源 部门行政 部门业务
具体的（S） 可衡量的（M） 可实现的（A）
部门财务现状 部门预算
部门权限内的政策制定
制定目标
原则
有关联的（R） 有时限的（T）
相对公正
工作年限、工作态度、工作职
建立目标及规划共 有效分解各项目
识体系