中青旅主业战略思路
中青旅发展战略与困境
（一）战略缺少主业价值链的支撑
• 产业没有聚合力，无有效的主业价值链整合行 业优势资源
• 对高科技产业进行投资的次主业战略仅仅表现 为短期回报
• 控股投资基本的业务协同，没有整合行业资源 • 投资回报期太长 • 投资陷入两难境地
（二）营销缺少信息化的网络渠道
• 由于缺乏信息系统的支持，目前连锁经营基本 上不具备客户信息的快速处理能力，对客户终 端的掌控只是被动的。
1、寻找并界定核心资源 ：
• 核心资源一定是难获得、难发展、难模仿的 • 核心资源一定是可持续、可扩张、可胜出的 • 中外旅行社在比拼谁先获得并有效发展这种资
源 • 比赛正在进行，结果未定
2、基于资源的战略观
核心资源
•构建全国性旅行社价值链网络 •拥有服务营销理念与技能的员工 及职业经理人团队 •组织资源：品牌、社会声誉、 企业家精神；更有效率的组织体 制与商业模式、企业文化资本 •平台：资金、管道、经验
1997年11月26日公司创立, 12月3日于上海证券交易所上市， 为我国旅行社行业首家A股上市公司、 北京市首批5A级旅行社， 现有总股本4.1535亿元。
发展方针：一业为主、多种经营 经营范围：旅游、高科技、风险投资、证券行业投资；
入境旅游、国内旅游、中国公民自费出境游； 国内会议及商品展览、高科技产品开发和技术服务； 旅游资源配套开发、互联网信息服务等业务 子 公 司：22家 办事机构：东京、大阪、汉城、中国香港等地均有设
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四、中青旅发展战略及其战略分析
战略定位：
•率先构建旅行社价值链与全国性旅游网络，争做 中国旅行社行业整合领先者； •有国际竞争力的旅行社网络运营商，中国旅行社 行业第一品牌； •收敛于旅行社主业价值链的多角化控股公司； •追求行业市场价值与资本市场价值的互动双成长。
中青旅市场营销策划方案
中青旅市场营销策划方案一、市场分析中青旅作为国内知名的青年旅行社品牌，多年来一直致力于为青年提供高质量、个性化的旅行产品和服务。
然而，随着社会的发展和人们对旅行需求的多样化，中青旅面临着来自同行业和其他竞争对手的竞争压力。
因此，为了保持和提升市场竞争力，中青旅需要制定全面而有针对性的市场营销策划方案。
1.1 目标市场中青旅的目标市场主要是年轻人，特别是在校大学生和年轻职场人士。
这个群体通常有较高的消费能力，且在旅行选择上更加倾向于个性定制的行程和体验式旅行。
1.2 竞争分析在面对竞争对手时，中青旅需要了解对手的优势和劣势，以及自身的优势和劣势，制定相应的策略。
主要竞争对手有其他知名青年旅行社和OTA在线旅行平台。
竞争对手的优势：其他青年旅行社可以提供与中青旅相似的旅行产品和服务，并且有一定的品牌知名度和客户基础。
竞争对手的劣势：中青旅作为老牌旅行社品牌，拥有丰富的经验和资源，可以提供更加个性化和差异化的旅行产品和服务。
自身的优势：中青旅有着广泛而深厚的资源优势，包括自有旅游线路、酒店、车辆、导游等资源。
自身的劣势：中青旅的品牌知名度相对较低，市场占有率有待提升。
1.3 市场需求根据市场调查及对目标用户需求的了解，中青旅的目标市场对旅行有以下几方面的需求：1) 个性化：年轻人通常更加注重自己的个性和独特性，对旅行的目的地、行程安排等都有较高的个性化要求。
2) 体验式旅行：年轻人更喜欢通过旅行来获取新鲜感、刺激感和学习机会，对于旅行的体验和感受更为关注。
3) 价值观契合：年轻人更注重旅行产品和服务背后所传递的价值观，比如环保、可持续发展、传统文化保护等。
4) 数字化服务：年轻人常常通过互联网和移动设备进行旅行规划和预订，对于便捷、实时和个性化的数字化服务有较高的需求。
二、市场定位2.1 品牌定位中青旅的品牌定位是“时尚、年轻、专业、个性”的青年旅行社。
通过提供个性化、差异化和高品质的旅行产品和服务，中青旅致力于为年轻人创造独特而有意义的旅行体验。
中青旅发布三大战略布局，解密传统旅行社跨界转型之路
中青旅发布三大战略布局，解密传统旅行社跨界转型之路亿欧周慧婷昨天 11:25[ 亿欧导读 ] 4月6日上午现场消息，中青旅三生万物发布会在北京举行，亿欧受邀参加。
在发布会上，中青旅宣布除原有的旅游业务之外，未来将把“旅游+教育”、“旅游+体育”、“旅游+康养”作为中青旅拓展多元化业务的重点举措。
4月6日上午现场消息，中青旅三生万物发布会在北京举行，亿欧受邀参加。
在发布会上，中青旅宣布除原有的旅游业务之外，未来将把“旅游+教育”、“旅游+体育”、“旅游+康养”作为中青旅拓展多元化业务的重点举措。
此外，中青旅遨游网CEO骆海菁从B2C的角度结合了以上三个战略，介绍了“遨游+”最新业务的发展情况。
同时，中青旅在现场还举行了围绕上述三大战略展开的多个战略合作签约仪式。
在现场举行的中青旅三生万物战略发布会上，中青旅依次发布了“旅游+教育”、“旅游+体育”、“旅游+康养”三大发展战略。
中青旅“旅游+教育”版块负责人高志权在现场表示，中青旅未来在“旅游+教育”方向上的发展理念并不单单是做旅游产品的操作者，而是要成为策划并提供全方位研学旅行的综合服务商。
高志权还透露，中青旅目前成立了主打B2B模式的研学旅行事业部、以B2C模式为主的中青旅遨游网游学旅行俱乐部。
通过强化教育思维和教育逻辑、弱化旅游思维和旅游逻辑、重视课程设计内涵的打造，中青旅希望通过推出符合研学市场需求的产品，能够让更多的学生和家庭享受到集“游”与“学”于一体的综合性旅行服务。
同样，中青旅在“旅游+体育”方向也作出了相应的战略布局。
中青旅控股副总裁袁浩在现场表示，从行业发展的角度上看，旅游与体育产业是国家的大产业。
目前，国家的旅游、体育产业分别有着4万亿和1万亿的想象空间，而到2020年，由两个产业延伸而来的“旅游+体育”产业将拥有1万亿的市场容量。
因此，中青旅认为目前是旅游+体育产业发展的最好时代，公司在未来将推出自主IP赛事与赛事接待服务，并将通过搭建体育小镇和体育综合体，从而形成体育整合服务解决方案，进一步激发体育旅游新动能。
中青旅游产业的发展战略思路
03
智慧旅游
建设智慧旅游景区、智慧酒店等，实现旅游资源的数字化管理和运营。
绿色旅游发展
生态保护优先
注重旅游开发与生态保护的平衡，确保旅游活动对环境的影响最 小化。
绿色出行
推广低碳出行方式，鼓励游客使用公共交通、骑行或步行游览。
可持续旅游
倡导可持续的旅游发展模式，促进经济、社会和环境的和谐共生 。
国际化发展
机遇
政策支持、市场需求增长、技术创新 、国际合作等。
对中青旅游产业的展望
01 深化改革，优化旅游产业结构，提高产业 附加值。
02 加强旅游资源保护和环境治理，实现可持 续发展。
03
推动旅游产业与相关产业融合发展，形成 多元化、全域化的旅游发展格局。
04
加强国际合作，提升中国旅游产业的国际 影响力和竞争力。
提升文化交流
中q青旅游产业的发展可以促进不同国家和地区 之间的文化交流，增进相互了解和友谊，有助于 推动世界和平与发展。
满足人们需求
中青旅游产业的发展可以满足人们日益增长的旅 游需求，提高人们的生活质量和幸福感。
02 中青旅游产业现状分析
当前市场状况
01
旅游市场持续增长
随着国民经济水平的提升和人们 生活质量的改善，旅游市场呈现 出持续增长的态势。
对消费者决策的影响越来越大。
消费者对服务质量要求提高
03
消费者对旅游服务的质量要求越来越高，对服务体验和服务细
节的关注度增加。
竞争态势分析
竞争激烈
旅游市场的进入门槛相对较低，竞争者众多，导致市场竞争异常 激烈。
品牌竞争加剧
品牌成为竞争的重要手段，品牌形象和服务质量成为企业核心竞争 力的重要组成部分。
中青旅市场主题(修)1
操作模式 组织方式 •前后台一体化操作 •独立考核单元内的协同 •以事业部为单位，75/25 分成 •反应迅速 •员工操作能力强 •管理简单 •阻碍整体功能发育 •由于人为因素，造成客 户流失 •收入的不均衡
?
规范化管理
•前后台分离 •各业务单元内的协同 •探索中
激励方式
优势
•提高整体协同性 •专业分工提高服务质量 •避免人为因素的影响
• 在国内观光旅游市场上，国、中、青等“大型旅行社”有沦为热点旅游资源地
地接社代理分销商的窘境。旅游主业收入的60%来源于地接社的产品组合价格的 10%（2000+100现象），更严峻的问题是，在现有格局下，中青旅与地接社在国 内观光旅游业务方面不在一个竞争量级上，而且地接社的产品组合是基于市场 竞争与行业内市场分工条件下实现的，中青旅等难以组合出更具竞争力的产品， 从而阻滞着后台功能发育。
客户
•淡旺季与热点线 路明显 作业 •大约有30％左右 流程： 为散客成团 •价格较为敏感
分销
•800、网上
研发、报价
•国内部 •出境部 •在地接社热点线路 进行选择，并地接社 报价基础上加一定的 利润，形成产品 •旺季存在一定的报 价风险 •淡季利润率普遍比 旺季低 酒店 交通
采购
•地接社 •签约酒店 •签约交通
问题：
•档次高的单团，酒 •对地接社规范化缺 •产品导向与客户导 店预订中心可安排， 乏力度，倒卖旅客 向的研发缺乏系统 平衡与沟通，使前 京外普通团不具优 的现象时有发生 后台疲于应付 势 •客户需求的多样化 与采购酒店量上的 集中是一大难题
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二、公民总部现状把握和主题破解
•形成地接社的分销 商，自身后台功能 无法发育 •北京地接分销批发 的想法，由于交通 打折机票方面的问 题未运作起来
和君创业-中国青年旅行社战略3
2、战略定位
率先构建旅行社价值链与全国性旅游网络，争做中国旅行社 行业整合领先者； 有国际竞争力的旅行社网络运营商，中国旅行社行业第一品 牌； 收敛于旅行社主业价值链的多角化控股公司； 追求行业市场价值与资本市场价值的互动双成长。
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中青旅旅游主业战略
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H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.LTD,
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旅游是一个充满魅力的行业
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旅游是一个造梦的行业 旅游是一个长知识的行业
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4）抵御并胜出国内外竞争对手和实现高层次国际大对接、联盟的基本条件
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二、中青旅目标、战略基点与战略实现的基本策略
战略瓶颈
•人才 •资金
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二、中青旅目标、战略基点与战略实现的基本策略
3、基本策略
•捍卫出入境业务 •创建全国性经营网络 •策略性投资策应
1、九张牌打通价值链 2、铁三角撑起全国性网络 3、有效管理鲜活的交易网络并实现“四化”
四、让业务单元和职能部门处于战略实施状态
1、未来的组织业务结构 2、公司中心角色选择与管控结构 3、三大工具 4、对资源和分子公司的管控
五、文化建设
中青旅主营业务分析与未来发展思考
环渤海经济瞭望 │ 2019.1137产业经济摘要：中国旅游已呈现高速迅猛发展状态，人们收入日益增加对其旅游品质也提出了更高要求，随之旅游行业也得到快速发展，但旅游行业竞争也日趋激烈。
文章根据品橙旅游发布的中青旅2014～2018年年度财务信息，以中青旅主营业务为主导，对其主营业务状况进行近5年的横向、纵向对比分析，以了解中青旅作为上市公司的发展历程、经营状况，探索影响中青旅财务状况的重要因素和指标，进一步提出中青旅优化发展的意见与建议。
关键词：中青旅；主营业务分析；发展思考一、中青旅简介中国青年旅行社总社成立于1980年，为共青团中央下属机构。
1988年成立“中青旅集团”，为中青旅的前身。
1997年11月26日，以共青团中央直属企业中国青旅集团公司作为主发起人通过募集方式组建我国旅游行业第一家以完整的旅游概念上市的“中青旅控股股份有限公司”（简称“中青旅”）。
在国内旅行社行业中，这是第一家在 A 股上市的公司(股票代码：600138)、北京市首批 5A 级旅行社、国家旅游标准化示范单位、国家旅游服务质量标杆单位，亦被国家工商总局评定为“中国驰名商标”。
中青旅已成为跨地域、跨产业链运营的国际化现代旅游集团，其主营业务大致分为5大版块：包括以中青旅观光、中青旅度假、遨游、百变自由行、耀悦、“旅游+”等旅行社业务；以乌镇、古北水镇为代表的景区业务；涵盖活动管理、公关传播、博览会运营、体育赛事等多板块的整合营销业务；“山水时尚”酒店品牌的酒店业务；以IT 硬件代理和系统集成业务、云贵川三省福利彩票技术服务业务及中青旅大厦租赁业务为主的策略性投资业务。
2018年1月4日晚，中青旅100%的国有产权整体划至中国光大集团，中青旅的控股股东由共青团中央变更为光大集团，实际控制人则为国务院。
二、中青旅主营业务财务分析根据品橙旅游发布的中青旅 2014～2018年年度报表中的相关数据，经整理得出表1和表2。
表2 2014～2018年中青旅主营业务毛利润排名主营业务20142015201620172018旅游产品服务34555整合营销55332酒店业43444景区经营11111策略性投资22223基于表1和表2数据,进行分析得出以下结论：（一）旅游产品服务方面。
中青旅战略命题1111
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三、成为行业领先者？（续4）
• 金融体系是我国最健全的网络之一，但该行业处于政策垄断经营 体制下，行业普遍高利润。银行业的竞争在本行业的主战场，对 于行业外增殖服务的发展不积极。 • 酒店与航空体系积累过少，行业内盈利企业不多。虽然酒店与航 空占旅游成本的绝大部分，但重组能力受其资本条件的制约，主 导变革的可能性不大。 • 由于旅行社具有连接客户与旅游终端的优势，传统旅行社价值链 易于扩张，大型的旅行社企业必将成为引领旅行社业态重组的主 力，将成为旅游业价值链中的核心企业。 • 以在线商务旅游服务代表的携程网，以完善营销网络体系为特色 的春秋社成为了冲击传统旅游强有力的组织者，但由于功能方面 的缺陷，使得其成为行业组织者方面还需较长的时间。
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三、成为行业领导者？（续6）
• 资本运作是中青旅具备高成长性的重要力量。97年底，中青旅打通 了资本市场的通道，成为旅行社行业第一家上市公司，融资能力的 放大，为培育中青旅向新领域拓展的能力奠定了基础。上市以来， 公司在多个高技术、金融项目投资的成功，成为公司利润的主要来 源，这种增长模式的有效选择及其在时点上平衡的经验是中青旅资 本运作能力的核心，也是中青旅整合资源能力的外在表现。
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三、成为行业领先者？
• 根据国外旅游业发展的经验，国内旅游行业即将出现了行业整合， 形成大旅游产业的发展格局。 • 国内旅游市场的持续发展，为旅行社业态重组提供了市场支持。 随着国民收入的提高，旅游业成为永远的朝阳产业。
• 现行旅行社行业极度分散，功能未分化的局面为整合旅行社业态 提供了良好的机遇。产业整合的基本任务是形成旅游服务功能齐 备的网络体系，这一般只能为产业内的核心企业所承担。
中国青年旅行社战略2
1、九家同行白描 、
——JTB、RT、托马斯·库克、美国运通 上海春秋、中国康辉、首旅、国旅、深圳国旅
2、同行成功关键 、 3、国际性对接——一星期三次握手 、
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同行在做什么? （一） 同行在做什么 ——同行比一般数据更重要
1、九家同行白描——国外顶级旅行社 JTB
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同行在做什么? （一） 同行在做什么 ——同行比一般数据更重要
1、九家同行白描——国外顶级旅行社 JTB
围绕顾客满意开展的经营服务： 围绕顾客满意开展的经营服务：
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顾客需求的多元化，特别是自助游，即FIT(Free Independent Travel)的快速增长和 顾客寻求优质低价的旅游服务，增加了旅行社在全程服务中寻求更高增值价值的 难度。 在全国设立64个FIT中心以满足这个市场的特殊需求。电脑系统能够提供快速、 便捷、低成本的机票和酒店预订的在线确认服务。而经验丰富的专家队伍可以进 一步提供更为详细的建议，这种宽泛快速的服务和自由组合各种要素的能力使其 能够为顾客的旅行计划提供超值服务。 全球范围的网络系统使他们能够提供足够的信息和种类多样的支持服务，包括紧 急情况救援等。
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同行在做什么? （一） 同行在做什么 ——同行比一般数据更重要
1、九家同行白描——国外顶级旅行社 JTB
跨国跨地区连锁经营
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国内338家办事处（2500家分支机构）遍布全日本，包括中小城市和景点，甚至渗入 超市商场 建立了覆盖全球的网络系统，“欢迎网络”系统包含4个子网络：海外办事处网络、 国际计算机网络、海外员工网络、JTB集团网络 设在五大洲的66个办事处有2000多名高效率高素质的员工 2001年始，用两年时间实施“LOOK JTB”计划，将以原有的“LOOK JTB”产品为核 心，推出高级旅游产品“LOOK JTB ROYAL”和大众廉价旅游产品“LOOK JTB SLIM”,以应对新世纪不断变化的旅游消费者需求和日趋激烈的旅游市场。 把网络渠道视为“第三大代理商”。
中青旅纵向一体化战略
中青旅全称是青旅控股股份有限公司，是1997年底在国内主板上市的一家旅游行业企业，前身为中国青年旅行社总社。
自成立之初，不断开拓，不断发展，在我国旅游行业中形成了较强的影响力。
成为我国三大骨干旅行社之一。
中青旅上市十几年来一直坚持以旅游为主营业务，经营入境旅游、国内旅游、中国公民自费出境旅游业务，承办国内会议及商品展览，同时也进行高科技、风险投资、证券行业、房地产等方面的投资，经营高科技产品开发和技术服务，互联网信息服务等业务。
公司始终坚持发展战略和国际化大型旅游运营商的发展目标；坚持旅游业战略投资为主，兼顾策略投资的原则；坚持以创新作为公司发展的根本推动力续坚持“专业化、网络化、品牌化”的发展道路，成为一个创新超越、客户信赖、社会尊重、最有价值的国际化现代旅游企业。
在十四年的发展历程中，中青旅结合自身的实际和市场的条件，采取了纵向一体化战略，相关多样化战略，非相关多样化战略、调整战略，以及收购与合资经营等战略。
纵向一体化战略：中旅改制上市后，不断向旅游资源市场整合，开发酒店和乌镇景区等接待资源，2005年，投资9600万元入股深圳山水酒店成立中青旅山水酒店管理公司，目前中青旅在深圳已有3家山水经济型连锁酒店，中青旅目前的酒店业务立足于深圳和北京，形成环渤海地区、泛珠三角地区两大核心业务区域，逐步成为国内一流的中档商务连锁酒店品牌。
2007年，中青旅斥资3.55亿控股浙江省桐乡市乌镇古镇旅游投资有限公司。
中青旅通过掌控旅游资源（景区、酒店、交通、地接社）和整合下游销售渠道实现纵向联合，是着眼于长期发展的战略储备，着力于打造国际化的品牌旅游运营商。
相关多样化战略：中青旅的相关多样化策略体现在电子商务公司的成立上。
2000年，公司从长远发展的要求投资于网络建设，建立了青旅电子商务有限公司，该公司主营商务、休闲、主题旅游的在线服务该电子商务公司符合公司发展战略的演进，同时也符合现代的市场操作模式，一方面将中青旅的业务扩展到信息服务上面，另一方面，促进了中青旅旅游主业规模的扩张，促进了业务流程重组并且也能更大限度地调动公司旅游和科技的现有的资源优势,。
对构建中青旅联盟的思考
对构建中青旅联盟的思考一、战略联盟的学理阐述1、形成的诱因战略联盟作为九十年代兴起的一种组织形式已经成为企业提升成本竞争力、分散创新风险，实现跨区域与跨国经营所采取的一种战略模式。
从企业竞争力的角度来看，战略联盟是组织方式，更是战略手段。
作为战略手段的战略联盟主要有四个方面的效应：一是规模经济，通过组建战略联盟，分摊研发成本、营销成本、生产成本，获得规模经济利润；二是范围经济，通过对价值链的整合来取得协同效应，产生附加利润；三是速度经济，节约企业进入新市场、开发新产品、积聚新资源的时间，实现速度经济；四是共生经济，通过企业间的相互学习，实现优势资源互补，以获得企业的高寿命。
2、基本形式及特点一个有利且较简单的分类方式可以将战略联盟分为横向、纵向与非相关的战略联盟。
“纵向联盟”主要是指处于产业链上下有关系的企业之间建立的联盟，其关键在于价值链不同环节的企业采取专业化的分工与合作，各自关注自身的核心竞争能力与核心资源，利用专业化的优势与联盟的长期稳定性创造价值。
较多采取非股权的合作方式，也有采取相互持股方式的。
“横向联盟”主要是指提供同一产品或者服务的企业之间建立的联盟形式。
其焦点集中在市场、技术两个方面。
通常是企业为了进入新市场，利用技术换取联盟者对本地市场的知识。
常采取50—50的股权形式成立新的和子公司。
“非相关联盟”主要是在产业链上并没有明显的联系，通过其它方式（如相同的渠道等）联系而结成联盟。
如麦当劳与可口可乐、肯德鸡与百事可乐。
3、影响战略联盟成功的主要因素战略联盟的成功案例远远少于失败的案例。
通过对失败与成功案例的分析，以下几个因素往往决定联盟的成败：一是核心资源。
战略联盟可以聚集相关资源，但是不能替代自身核心能力的建设。
参与战略联盟的企业能否利用自身的核心资源为客户提供增值服务，企业拥有的这项能力是不是独特且持久对战略联盟的长期性具有决定作用。
二是股权。
股权关系是企业在组建具有关键性战略联盟时不可回避的问题。