如何管理部属
如何管理部属
主 要 内 容
一、管理部属的方法 二、主管必修的一课 三、执行决策不是盲目服从 四、管理部属的四个原则
一、 管 理 部 属 的 方 法
“人心不同，各如其面”。一个人的思想、言行，很难找 人心不同，各如其面” 一个人的思想、言行， 人心不同 到另一个完全相同的人，就是因为“ 到另一个完全相同的人，就是因为“心”是每个人的指挥中 既然找不出两颗完全相同的心， 心。既然找不出两颗完全相同的心，自然也就不可能有完全 相同的两个人。 相同的两个人。
2、时刻激励鼓舞部属 、
我们要明白，一般人工作，往往全凭一股“ 我们要明白，一般人工作，往往全凭一股“气”， 如果你的管理方式能使他受到鼓舞，他自然乐于效力， 如果你的管理方式能使他受到鼓舞，他自然乐于效力， 干的很起劲。否则，他要么混日子，要么令谋出路。 干的很起劲。否则，他要么混日子，要么令谋出路。
在心理学上有这样的论述： 在心理学上有这样的论述：一个人在别人心目中创造一 个强有力的印象，必须要懂得如何运用人、 个强有力的印象，必须要懂得如何运用人、地、时、势，只 要能使这四者配合恰当，你就必定是个成功的管理者。 要能使这四者配合恰当，你就必定是个成功的管理者。主管 把自己推销给部属，在部属心目中建立明确的形象， 把自己推销给部属，在部属心目中建立明确的形象，应遵守 的原则： 的原则： 1、运用出其不意的手段，强化决策的冲击力。 、运用出其不意的手段，强化决策的冲击力。 2、须以滴水穿石的耐力，磨练员工的理性。 、须以滴水穿石的耐力，磨练员工的理性。 3、把握公平、公正的原则，杜绝小人。 、把握公平、公正的原则，杜绝小人。
周密性：就是处理一件事情或处置一个人， 周密性：就是处理一件事情或处置一个人，事前一 定要先考虑周全，切忌随自己一时的喜怒来做决定。 定要先考虑周全，切忌随自己一时的喜怒来做决定。
如何做好一个好的上司
做为上司的你是否从来不听下属的抱怨和问题，从而导致与下属不和？如何提高自身，做到更好的管理？1.时常肯定下属的工作。
每个人都喜欢自己的工作被上司和同事肯定。
让你的下属每天都觉得他（她）非常重要，这样他们才能对工作更加有热情。
2.鼓励下属冒险。
给予下属足够的空间，甚至是冒险的空间。
你会发现，每个阶层的下属都会想出很多好点子。
3.保持诚恳的态度。
让下属们知道你非常信任他们，同时让他们也诚恳的对待你。
要注意，如果下属们感到他们被骗了，那你的“信誉”就扫地了。
4.给予下属挑战的机会。
每天千篇一律而且枯燥的工作会消磨下属的效率和热情。
要给予下属最佳的动力，那就是给他们富有挑战力的任务。
5.记住金钱并不是所有。
金钱奖励并不是鼓励下属的唯一动力。
事实上，下属们更加重视自己的工作被上司赞扬，个人事业的发展，富有挑战性的工作等。
因此，你要想留住下属，拍拍下属的肩膀以示鼓励可能比涨薪水更有效。
6.坦白正直的面对下属。
不要为你的下属设定一些含糊不清的目标。
下属们很希望知道你的真正期望是什么。
用最简单的语言将你设定的目标表达出来，确切的告诉他们为什么你认为这些目标最有助于做好工作。
7.正确把握批评的地点和时间。
不管下属的工作做的让人满意还是让人不满意，都要及时告诉他们。
不要将批评的话攒到一起说。
不要在其他人面前批评下属，否则会让所有在场的人觉得尴尬，而且马上会将同事变成敌人。
8.保持资讯畅通。
下属们喜欢与上司进行坦诚而且持续的交流，希望上司能善解人意。
不要在遇到问题和麻烦的时候才想起与下属谈话。
在重大事情发生之前，而不是之后提供给下属资讯。
9.让下属觉得自己重要。
让每一个人都觉得自己是办公室绝对不能缺少的一员。
如果你的下属觉得你没有让他们觉得自己很重要，而这些人中有很大的可能去考虑找其他的工作。
要允许下属为公司做贡献，时常询问他们的意见和建议。
10.保持前后一致。
某件事情发生后，下属们都希望能猜到上司会采取何种措施。
如果下属们总是在猜测会发生什么，那么他们很可能就去找其他工作了。
十八种情景的管理
⼗⼋种情景的管理⼗⼋种情景的管理⼀、如何⾯对部下的⽿语是⾮？-以不听来听，不查来查-训练部属说真话-先不露声⾊，以免上当-先明察秋毫，以免伤及⽆辜-宁信其⽆，不为所动⼆、如何处理部下的过失⾏为？1、初犯：肯定、指出⼀、两点错误，询问改进之道、给予⽀持2、累犯：表明对问题的关切、提出改进要求、令对⽅之道可能的后果、密切督导及监控、予以惩处或⼈事处臵；3、从掌握犯错误的原因开始：⽤“我们”、不要⽤“你”、“我”就事论事，不扯旧账防⽌再发，根本解决追究责任，摆在最后三、如何对部下进⾏⼯作教导？1、完全不懂的部属，⽐懂但做不好的好教导；2、有效的指导步骤：说（说明）——教（⽰范）——练——赞——跟（配合学习者）3、指导要诀：-⼀次不要给太多——循序渐进-尽可能将指令细分——⿎励发问-注意对⽅的反应——给予正⾯回馈-配合对⽅的快慢，调整指导速度-站在学习者⾓度设想-提供⼤量练习的机会-从旁观察、协助四、如何处理部下的特别请求1、组织通过授权，达到以下⽬的：-考验管理⼈员对权限⾏使的能⼒-给予管理⼈员更多的决策⾃主权-使管理⼈员有更多的成就感2、最佳的权限能使使⽤者在使⽤时，抱持着戒惧的态度3、凡是要“破例”，务必要“谨慎”-此事⼗分特殊吗？意外吗？-此事具有偶发性吗？4、“破例”之所以变成“惯例”，往往是以因为“下不为例”所致5、“下不为例”，其实是“当下不为恶例”五、如何处理部下请调其他部门？1、主管往往是最后⼀个被告知的2、对于根本不想留的⼈，也不能表现出“嗤之以⿐”3、留⼈时应基于⼈⼒发展的⾓度，⽽不是基于利益4、以朋友的⾓度，⽽不是上下级的⾓度分析利害关系5、“爱将”的挽留步骤⼀：原则上同意步骤⼆：掌握去向（知道后句句说好）步骤三：争取咨询（我有朋友在那家公司，我帮你打听）步骤四：避重就轻（把打听到的事告诉对⽅）步骤五：祝他/她幸福（期间保持联系，求助他）六、如何执⾏⼀项新政策？1、组织透过中层，传达⼀项不受员⼯欢迎的政策，基本⽤意：-善尽中层沟通的责任-考验中层“转化的能⼒，能使“不满意且不接受”，转为“不满意但可接受”-万⼀决策的确有错，⾼阶⽐较有回转的余地；必要时，重新来过。
如何做好一个部门管理者
如何做好一个部门管理者一、专业能力作为一个部门管理者,你必须掌握一定的专业知识和专业能力,随着你的管理职位的不断提升,专业能力的重要性将逐渐减少。
作为基层的部门管理者,个人的专业能力将非常的重要,你要达到的程度是,能直接指导你的下属的实务工作,能够代理你下属的实务工作。
专业能力的来源无非是两个方面:一是从书本中来,一是从实际工作中来。
而实际工作中你需要向你的主管,你的同事,你的下属去学习。
“不耻下问”是每一个部门管理者所应具备的态度。
二、管理能力管理能力对于一个部门管理者而言,与专业能力是相对应的,当你的职位需要的专业越多,相对而言,需要你的管理能力就越少。
反之,当你的职位越高,管理能力要求就越高。
管理能力是一项综合能力,需要你的指挥能力,需要你的决断能力,需要你的沟通协调能力,需要你的专业能力,也需要你的工作分配能力等等。
管理能力来自书本,但更多的来自实践,因此要提高你的管理能力,需要不断的反思你的日常工作,用你的脑袋时常去回顾你的工作,总结你的工作。
三、沟通能力所谓沟通,是指疏通彼此的意见。
这种沟通包括两个方面,跨部门间的沟通,本部门内的沟通(包括你的下属你的同事和你的上级)。
公司是一个整体,你所领导的部门是整体中的一分子,必然会与其他部门发生,沟通也就必不可少。
沟通的目的不是谁输谁赢的问题,而是为了解决问题,解决问题的出发点是公司利益,部门利益服从公司利益。
部门内的沟通也很重要,下属工作中的问题,下属的思想动态,甚至下属生活上的问题,作为部门管理者你需要了解和掌握,去指导,去协助,去关心。
反之,对于你的领导,你也要主动去报告,报告也是一种沟通。
四、培养下属的能力作为一个部门管理者,培养下属是一项基本的,重要的工作。
不管你所领导的单位有多大,你要牢记你所领导的单位是一个整体,要用团队的力量解决问题。
很多部门管理者都不愿将一些事交给下属去做,理由也很充分。
交给下属做,要跟他讲,讲的时候还不一定明白,需要重复,然后还要复核,与其如此,还不如自己做来得快。
管理者如何做好部属培养试题答案
单选题1. 面试问题：请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？当时是怎样解决这些问题的？这一问题是在考察候选人的（）特质和情况√A 工作经历B 是否了解新工作C 弱点D 灵活性正确答案： D2. 成长和发展的机会属于双因素激励理论中的√A 激励因素B 保健因素C 自我实现需要正确答案： A多选题3. 如何选择“合适”的人这一问题，管理者需要考虑的方面有×A 你想要什么样的人？达到标准的会不会选择你？B 把你的选人标准排序，排在第一位的是哪个？C 如何甄别你想要的人选？D 找到一个完美的人正确答案： A B C4. 面试时，可以考察被面试人的动力情况的话术有√A 为什么选择这一份工作？B 长期职业生涯目标是什么？C 您想怎样实现这一目标？D 从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？正确答案： A B C D5. 面试时，可以考察被面试人的稳定性情况的问题有√A 离开目前工作岗位的原因是什么？B 为什么现在要找工作？C 您最初的职业生涯目标是什么？正确答案： A B C6. 新人管理阶段，管理者需要特别关注以下哪些方面√A 减压辅导B 工作反馈C 关怀谈话D 入职介绍正确答案： A B C D7. 日常管理阶段，管理者需要特别关注以下哪些方面×A 表扬与激励B 班前会C 处理态度D 关怀谈话正确答案： A B C8. 激励理论中的保健因素包括√A 公司政策、管理措施、B 人际关系C 工作条件D 工资、福利正确答案： A B C D判断题9. 领导者个人必须超越控制者角色,进入旁观者境界。
所以应当完善管理,让程序和规则去负责。
该说法√正确错误正确答案：正确10. 管理者受人欢迎会带来风险：削弱你做决策和解决问题的有效性。
该说法×正确错误正确答案：正确。
优秀管理者的十大技巧
第十个技巧：改善部属的生活质量
营造一艘欢乐的船：如果工作中充满乐趣，同事之间营造出融洽的气 氛，就能拉近彼此的距离，并增加组织的凝聚力；而这种感觉并非公 司发放奖金，或拥有股票认购权可以替代的。
为部属争取权益：你要记得部属才是组织的核心，但你却掌握大权， 在适当的时候，要懂得帮助部属争取应有的权益，这也是身为主管的 职责之一，自私的主管会让部属痛恨。
在竞争中保持领先：一家公司的表现良窳与否，管理者要负成败之责，事前 的准备和部属的表现，事实上就是管理者领导能力的呈现。
嘉惠众人的志工服务：对企业而言，可以针对他们的能力，去帮助真正需要 帮助的团体，这一点也不复杂。需求就在眼前，只要真实的面对与实行，必 定能嘉惠众人，也回馈其身。
平淡无奇的事，也可以让你成为赢家：有时侯，一个问题的解决方案如果过 于简单或明显，我们往往会忽略它。我们会迟疑，心想这个方案会不会不够 创新、不够酷、不够复杂，或者其它人可能已经考虑过，而选择放弃这个方 案。但这其实大错特错。
开启闭塞的管道：虽然知识就是力量，但领导者需要的是 全体的力量和全体的知识，愈多人知道和或使其深入了解 组织的目标，则参与的程度及达成的效果就会愈显著。沟 通不良的问题将导致严重的后果。
善用各种沟管道：不管是正式和非正式管道，你必须熟知 沟通的技巧，并拥有沟通意愿，否则就只能「说给自己 听。」
信任部属，他们常会证明你是对的：打破层级的限制，信任基层部属的能力， 也是一种积极而正向的转变。
重视和善待新人：许多企业组织在迎接新进人员时的表现往往令人为之气馁。 我们经常可以发现如果一个干劲十足的新进人员，进入一个萎靡的企业文化， 那新血的热情很快会被摧毁。管理者的角色要懂得维持新进进人员对工作的 热情。
管理者如何培育部属的能力
管理者如何培育部属的能力不管职位高低，只要是企业的管理人员，都必须承担培养下属的责任。
教育人是需要很多方法和技巧的，不是每个人都可以完全胜任培养下属的工作，所以管理者要通过不断的训练来提高这方面的能力。
（一）如何做好教育训练教育训练的工作可从以下几个方面来进行：制定训练计划公司每个部门都要按照管理人员、操作人员、新进人员的不同情况安排常年性的训练计划。
训练课程安排的原则学员参与，触动并启发他们，让每一个学习者都能够提出问题，甚至把他身边的一些案例带来共同研讨。
训练讲师注意事项准备充分的课程内容，了解学习者的背景，提高学员的注意力，检讨与改进。
（二）如何进行工作教导对员工进行工作教导主要从以下几个方面着手：制定训练预定表：内容包括产品的变动和人员的调动做好训练计划：包括训练哪些人、何种工作、起止时间准备与教导有关的物品工作教导步骤：口授、示范、实际操作、追踪指导（三）如何培养新进人员主要从以下几个方面来培养新进人员：消除陌生和恐惧感表示欢迎，大家庭，尽快融入到企业文化中介绍部门状况，介绍工作内容，介绍相关领导安全教育（三级安全教育）上岗前的实习有计划的工作教导制定职业生涯规划（四）如何培养基层干部基层干部是企业最基层的骨干，他们的强弱直接影响到企业的作战能力。
生产主管在选拔基层干部时，需要考虑以下几个因素：1.物色对象的基本素质学历应定一个基准，可塑性强专业技术强人际关系好，活动力强认真负责，主动积极，对未来的工作充满信心身体健康资历较深2.多与储备人选接近以增进彼此感情请假或不在时，试着由他代任主管让他协助对新进员工的指导有机会让他了解干部日常工作开会时尽量让他有发言机会工作上要对他更加严格要求3.要使部属有责任感给他明确而不啰嗦的工作指示给他适当的压力，并经常检查只要一经委任，不要过多干涉协助他拟定工作目标，并协助完成适当地鼓励或惩罚4.OJT训练OJT（On the Job Training），即在职训练，是训练下属最常用且最有效的方法。
统筹管理能力
统筹管理能力成为一个称职的企业管理者应具备的六大能力：1、沟通能力。
为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。
惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣。
2、协调能力。
优秀的管理者必然具备了高度的协调能力，他可以化解部属之间的争端，部门之间的矛盾，不会对组织内部的冲突视而不见，或是随着员工的情绪而上下波动。
面对冲突事件时，他会召集相关部属，直接理清冲突的原因，并且在冲突萌芽之际，就立即采取化解之道，甚至化阻力为助力。
3、规划与统整能力。
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。
换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。
特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。
聪明的管理者会尽量往下授权，让员工参与可行的计划，并让员工代表公司对外洽公，这些都是可以培养员工自信心、决断力的好方法。
事实上，培育下属的方法有很多种，像是有计划性与持续性的培育、通过业务发展来培植人才等等。
其中，最基本的培训方法。
6、统驭能力。
优秀的管理者懂得信任部属，并真心关怀部属，也知道感恩，不会一心只想控制、支配员工，而是时时激励大家的工作干劲，以顺利完成工作目标。
简单地说，没有人希望自己的上司是斤斤计较、冷血无情的人，他必须关心客户与公司营运，甚至敏感地注意员工的心情。
统筹能力是指洞察事物、工作谋划、整合协调和创造性思维等方面的能力。
从深层来看，它包括了一个过程的五个步骤即：统一筹测（预测）——统一筹划（计划）——统筹安排（实施）——统一运筹（指挥）——统筹兼顾（掌控）。
如何管理下属
六 、如何赞美部属好的表现
1、不要吝啬赞美，不要觉得不好意思。 2、赞美一定是真诚的。 3、好的激励是指给部属需要的激励。 4、不要居高临下的给予赞美。 5、赞美要举具体事例，不要泛泛而谈。 6、擅用公开表扬与私下激励。
七、 如何面对部属出勤不良
1、出勤不良现象，要了解真正的原因所在。 2、在铁的纪律面前，要有适当的关心，关心 要以原因为导向。 3、让部属自己提出解决问题的方法。 4、“清官难辩家务事”，你没办法帮助他解 决工作环境以外的事情。 5、与部属求得共识，一致解决。
十 、如何处理部门冲突
1、团队精神永远第一位。 2、“责己天、责人宽”是解决冲突的积极态度。 3、要了解冲突的真正原因。 4、“通则不痛，痛则不通”思想一致是最重要的。 5、部门之间的冲突问题，不是员工能够解决的。 6、站在对方的角度思考问题。 7、注意维护部属的自尊。 8、不管何种困难，顶着头去解处理其它部门调用自己的员工
1、内部服务，自己的问题自己解决。 2、如果只是问你的看法，并未确定时： 了解对方的用意 表达自己的想法 双方达成共识 3、学会从公司的观点处理任何事情 4、重视整体团队的发展，而不仅满足自己店 铺的“私欲”。
十九、 如何处理个性刚烈的部属
1、倾听是化解情绪的唯一处方。 2、惹事生非往往“外强中干”。 3、以柔刻刚。 4、个性改，如何善用人力资源 。
三、 如何应付部属的特别请求
1、要确定部属所请求的事，部属是否真的无 法自己解决。 2、确定原则性与灵活性，“水至清则无鱼”。 3、坚决避免“下不为例”。 4、就算你有权力决定，也不能太明确，爽快。 5、强调所请求的事情你很重视，也能了解， 但不一定同意。 6、不要大包大揽，“天塌下来有我顶”的主 管做不得。
高尔夫案例
管理干部领导教导部属
管理干部领导教导部属在组织中，管理干部扮演着至关重要的角色。
他们不仅领导整个团队的工作，还需要教导和指导部属，帮助他们发展和成长。
本文将探讨管理干部如何有效地领导教导部属，从而提升团队的整体绩效。
管理干部的关键角色管理干部作为组织中的中层领导，承担着连接高层领导和基层员工的桥梁作用。
他们不仅需要执行上级领导的指示，还需要负责指导部属的工作。
因此，管理干部的角色至关重要，他们对团队的影响至关重要。
领导的关键元素激励激励管理干部需要具备激励部属的能力，激发部属的潜力，帮助他们超越自我，取得更好的工作表现。
通过表扬、奖励和激励，管理干部可以激励部属积极进取，提升整个团队的绩效。
有效沟通沟通是领导的关键元素之一。
管理干部需要与部属保持良好的沟通，确保信息传递的准确性和及时性。
通过有效的沟通，管理干部可以建立良好的关系，增强团队的凝聚力和合作性。
教导部属的技巧设定明确的目标管理干部需要与部属共同设定明确的工作目标，明确任务分工和责任。
通过明确的目标，部属可以清晰地知道自己的工作任务，提高工作效率和质量。
提供必要的资源和支持管理干部需要为部属提供必要的资源和支持，帮助他们顺利完成工作任务。
通过关注部属的需要，提供必要的支持，管理干部可以帮助部属克服困难，取得成功。
总结管理干部不仅需要领导整个团队的工作，还需要教导部属，帮助他们发展和成长。
通过激励激励、有效沟通、设定明确的目标和提供必要的支持，管理干部可以有效地领导教导部属，提升团队的整体绩效。
希望本文的内容能够帮助管理干部更好地发挥领导作用，带领团队取得更好的成绩。
如何做一个优秀的部门管理者经典课件(PPT60页)
Ⅱ型人才： 高热情、低能力
➢ 进行系统、有效的培训 ➢ 提出提高工作能力的具体要求和具体方法 ➢ 调整员工到其最适合的岗位或职务
Ⅳ人才： 低热情、低能力
➢ 有限作用 ➢ 解雇辞退
低能力
低热情
4
有效授权
有效授权--授权的含义
授权就是把相应的权力交 给员工，让员工自主完成一定的任务。
说给他听； 做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。
激励沟通 进度检查、沟通协调
部门经理管理基础知识--决定下属业绩的两个要素
· 推也不动
不推不动
·
· 自动自发
服从安排
·
先态度后能力，主动与热情很难培养
1. 不是什么人都能干一番事业的 2. 进门的第一关要把好 3. 要求自觉，但不能靠自觉 4. 用管理体系推动人的成长与进步
部门经理管理基础知识—决定下属业绩的两个要素
预见问题主动沟通 换位思考能解决问题核 心 善用EQ解决问题
团队领导力
宣导经营理念，以身 作则 积极进取，激发团队 鼓励共同参与，团队 协作
4
下属指导力
重视下属成长，用心指导下 属 与下属分享资源与知识，鼓 励下属思考行动 善于授权历练下属能力
部门经理管理基础知识—部门经理的7项工作的重点
计划控制
——杰克.弗朗西斯（美国）
如何激励部属—双因素理论
保健因素
防止职工产生不满情绪
1.工 资 2.地 位 3.安 全 4.工作环境 5.政策制度 6.人际关系
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激励因素
激励职工的工作热情
1.工作本身 2.赏 识 3.提 升
4.成长可能性 5.责 任 6.成 就
部门管理思路
要把团队培养成理想型、激情型、创新型和学习型的队伍。给员 工大的发展空间，大胆的让其发挥自己的才干，工作中培养每位员工 都能独立操作，使每位员工都具有独当一面的能力，以及具备一个领 导者的能力。创造一个充满活力、激情，而又具有轻松气氛的工作氛 围。团队是舞台，每一位员工都可以淋漓尽致地展示自己的才华，充 分发挥自己的潜能。在每次的例会中都能踊跃的讲出问题和意见，大 胆想象，大胆构思，大胆表演，对于合理部分公开褒扬，个别问题则 私下探讨解决，对现实中已造成的错误要勇于承担责任，对遇到的问 题不做简单处理，更不能推卸责任，要乐于倾听别人，主动帮助别人。 有时管理者自己认为简单的问题在下属中可能就是其工作的绊脚石。 并不断的激励下属，让部门的所有人员都达到激情营销的状态，这一
为培养人才，把“狼”养得强壮，一定要对各层职员进行定期、 定人、定向的培训。另一方面，在对员工严格管理要求的同时还要以 亲情文化温暖员工的心，关心员工的生活，就好比我们直销团队经常 会组织一些集体活动，让其感到公司是“避风港，安全的家”。还要 做到来者欢迎，去者欢迎。
作为一个部门领导人，要时时不忘记帮助下属，而又总不让下属 觉得离不开自己。
倡导以人为本ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ管理哲学，完善人才管理与激励机制，形成选才、 育才、留才之道，也可称“养狼哲学”，必须选才准、用才狠、待才 以情。
管理者如何做好部属培养试题答案
单选题1. 面试问题：请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？当时是怎样解决这些问题的？这一问题是在考察候选人的（）特质和情况√A工作经历B是否了解新工作C弱点D灵活性正确答案：D2. 成长和发展的机会属于双因素激励理论中的√A激励因素B保健因素C自我实现需要正确答案：A多选题3. 如何选择“合适”的人这一问题，管理者需要考虑的方面有×A你想要什么样的人？达到标准的会不会选择你？B把你的选人标准排序，排在第一位的是哪个？C如何甄别你想要的人选？D找到一个完美的人正确答案：A B C4. 面试时，可以考察被面试人的动力情况的话术有√A为什么选择这一份工作？B长期职业生涯目标是什么？C您想怎样实现这一目标？D从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？正确答案：A B C D5. 面试时，可以考察被面试人的稳定性情况的问题有√A离开目前工作岗位的原因是什么？B为什么现在要找工作？C您最初的职业生涯目标是什么？正确答案：A B C6. 新人管理阶段，管理者需要特别关注以下哪些方面√A减压辅导B工作反馈C关怀谈话D入职介绍正确答案：A B C D7. 日常管理阶段，管理者需要特别关注以下哪些方面×A表扬与激励B班前会C处理态度D关怀谈话正确答案：A B C8. 激励理论中的保健因素包括√A公司政策、管理措施、B人际关系C工作条件D工资、福利正确答案：A B C D判断题9. 领导者个人必须超越控制者角色,进入旁观者境界。
所以应当完善管理,让程序和规则去负责。
该说法√正确错误正确答案：正确10. 管理者受人欢迎会带来风险：削弱你做决策和解决问题的有效性。
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管理人员的“承上”“启下”
2、管理人员对主管的基本心态，应该是“要顺从”，也就是“以理智客观的心境来顺”，唯有如此，才能够事事顺得恰到好处。
（三）把上司的指令转化为部属能够接受的好主意。
1、直接传达，基层一定会抗拒。遇到抗拒再来设法解决，已经慢一步。
2、防患未然，站在部属的立场来考虑，怎样才能为他们所乐于接受呢？此为第一步。
3、把上司的旨意放在心中，不直接讲出来，设法让部属自己不知不觉地讲出来，此为中心ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ骤。
4、部属讲出来后，给予相当的尊重，他们旅游活动会乐于接受，至此大功告成。
管理人员应如何启下：
（一）心目中有部属的存在，却不可以过份的溺爱。
管理人员的“承上”、“启下”
管理人员的主要职责，说起来就在“承上”、“启下”。唯有具备这两种能力，才是有“能”的管理人员，才能得以“圆满”达成任务。
承上，是得到上司的赏识；启下，是获得部属的支持。只能承上不能启下，成为“看高不看低”，部属会愈来愈反感，将来事情会愈来愈难办。只能启下而不能承上，叫做“看低不看高”，得不到上级的赏识，哪里还有什么前途？
管理人员应如何承上：
（一）心目中要尊重上司的存在，却不可以存心表面讨好上司。
1、中国人要求“活在他人心中”，因此很容易走上“讨好他人”的歧途。
2、管理人员如果存心表面讨好上司，迟早会弄得彼此都不愉快。最好的方式是“心目中尊重上司”，却绝对不要存心表面去讨好上司。
（二）以理智客观的心境来顺，以求事事顺得恰到好处。
2、上司听见之后，往往马上追问“是谁说的”？然后立即把提意见的部属找去大骂一场，部属还以为管理人员有意出卖他。
3、把部属的讯息向上传达，应该有一套比较妥善的方式，必须好好磨练。