一汽-大众激励机制改进
一汽大众企业文化
一汽大众企业文化引言概述：一汽大众作为中国汽车行业的领军企业之一，其企业文化在公司的发展和成功中扮演着重要的角色。
一汽大众的企业文化以创新、诚信和团队合作为核心价值观，通过建立健康的工作环境和积极的企业文化，不断提升员工的工作效率和企业的竞争力。
一、价值观的明确1.1 创新精神一汽大众的企业文化强调创新精神，鼓励员工不断探索新的思路和方法，推动企业的持续发展。
公司积极鼓励员工提出创新的想法，并为员工提供相应的培训和支持，以激发员工的创造力和创新能力。
1.2 诚信价值观一汽大众坚持诚信为本的价值观，要求员工在工作中始终保持正直、诚实和透明。
公司建立了严格的道德准则和行为规范，对违反诚信原则的行为进行严肃处理，以维护企业的声誉和信誉。
1.3 团队合作一汽大众注重团队合作，鼓励员工之间的沟通和协作。
公司鼓励员工分享知识和经验，建立跨部门的合作机制，以实现共同的目标。
公司还定期组织团队建设活动，增强员工之间的团队凝聚力和协作能力。
二、员工关怀2.1 健康工作环境一汽大众致力于为员工提供良好的工作环境，关注员工的身心健康。
公司注重工作场所的安全和舒适性，提供必要的工作设施和设备，确保员工能够在安全、健康的环境中工作。
2.2 培训和发展一汽大众重视员工的培训和发展，为员工提供广阔的学习和成长空间。
公司设立了专门的培训机构，提供各种培训课程和学习资源，帮助员工提升专业技能和职业素养。
2.3 奖励和激励机制一汽大众建立了完善的奖励和激励机制，鼓励员工积极工作和创新。
公司设立了多种奖励制度，包括薪酬激励、岗位晋升和荣誉表彰等，以激发员工的工作热情和创造力。
三、社会责任3.1 环境保护一汽大众积极履行企业的社会责任，注重环境保护。
公司采用先进的环保技术和设备，减少对环境的影响。
同时，公司还积极参与各种环保活动和项目，推动可持续发展。
3.2 公益事业一汽大众积极参与公益事业，回馈社会。
公司通过捐款、志愿者活动等方式，支持教育、扶贫、灾害救助等公益项目，关心弱势群体，积极推动社会进步。
一汽大众薪酬体系
一汽大众薪酬体系随着经济的发展和企业竞争的日益激烈，薪酬体系成为企业吸引和留住人才的重要手段之一。
作为中国汽车行业的龙头企业之一，一汽大众积极构建和完善了自己的薪酬体系，以提高员工的工作动力和满意度，保障企业的可持续发展。
一汽大众的薪酬体系旨在建立公平、公正、可持续的激励机制，根据员工的工作岗位和绩效表现制定相应的薪酬政策。
薪酬体系主要包括基本工资、绩效奖金、福利待遇、培训和发展机会等方面。
一汽大众的薪酬体系中的基本工资是员工的稳定收入来源，根据员工的工作岗位和工作年限确定。
基本工资的确定一般考虑到员工的工作经验、学历、技能等因素，以确保员工在薪酬方面的公平待遇。
一汽大众注重员工的绩效管理，通过绩效奖金来激励员工的工作表现。
绩效奖金的发放是根据员工在一定时期内的工作表现和完成的任务量来确定的。
一汽大众通过设定明确的绩效指标和绩效评估体系，以客观公正的方式评估员工的绩效，确保绩效奖金的公平分配。
除了基本工资和绩效奖金之外，一汽大众还为员工提供了丰富的福利待遇。
福利待遇包括但不限于五险一金、带薪年假、节日福利、员工购车优惠等。
这些福利待遇不仅提高了员工的生活质量，也增强了员工的归属感和忠诚度。
一汽大众也注重员工的培训和发展机会，为员工提供广阔的职业发展空间。
通过内部培训、外部培训和跨部门交流等方式，一汽大众不断提升员工的专业能力和职业素质，为员工的个人发展提供良好的平台。
一汽大众的薪酬体系旨在激励员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
通过公平、公正的薪酬政策和丰富的福利待遇，一汽大众吸引了一大批优秀的人才，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
未来，随着一汽大众的持续发展和壮大，相信一汽大众的薪酬体系也会进一步完善和优化，以适应企业和员工的发展需求，为实现企业的长远目标提供强有力的支持。
上海市一汽大众员工激励现状及改进对策调研
员工激励现状及改进对策调研分析报告员工激励现状及改进对策调研分析报告；第一章员工激励的相关理论概述；1.1激励的含义；按中文词义来说，激励就是激发、鼓励的意思，激发人；激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、；一个人对企业和部门的价值并不完全取决于他的能力，；激励是管理者需要掌握的最具有挑战性的技能，它既要；1.2激励与绩效的关系；管理的目的在于充分利用所拥有的资源，使组织高**汽车员工激励现状及改进对策调研分析报告第一章员工激励的相关理论概述1.1激励的含义按中文词义来说，激励就是激发、鼓励的意思，激发人的工作动机，鼓励人的工作干劲。
激励一词，在英语中是一个动词，意为“使人产生行动的动机”或“激发人的行为动机”。
我们可以通俗地说：激励就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动，也就是调动人的积极性。
激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现所在组织目标的过程。
在企业中，中消研常看到这样的现象，不同的人工作的努力程度不同，绩效也就不同。
一个人对企业和部门的价值并不完全取决于他的能力，在很大程度上取决于他的工作动机，也就是工作的积极性。
人的工作动机并不是天生就有的，人没有生来就懒惰的，也没有生来就勤快的，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。
激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标之间的关系，从而产生努力工作的内在动力，勤奋工作。
总之，激励问题是企业和部门不得不面对的重要的管理问题，这是决定企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素，应该引起企业和部门管理者的重视。
作为上海**汽车有限公司某部门的负责人要积极地研究部门员工的激励问题，这对提高部门的绩效是极具现实意义的。
激励是管理者需要掌握的最具有挑战性的技能，它既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。
在现代企业管理中，激励是管理者应该具备的一项重要管理职能。
一汽大众微店激励规则
一汽大众微店激励规则一汽大众微店是一汽大众为了更好地服务消费者而推出的一项创新服务。
为了激励经销商和销售人员积极推广和销售一汽大众的产品，一汽大众制定了一系列激励规则，以鼓励他们的努力和表现。
一、销售奖励1. 产品销售奖励：一汽大众微店销售一辆车即可获得相应的销售奖金，奖金金额根据车型的不同而有所差异。
销售人员可以通过微店系统进行订单录入和销售跟踪，保证销售记录的准确性和及时性。
2. 销售额奖励：销售人员根据每月的销售额完成情况，可以获得相应的销售额奖励。
销售额奖励根据销售人员的销售业绩进行评定，销售额越高，奖励越丰厚。
销售人员可以通过微店系统实时查看自己的销售额和奖励情况。
二、服务奖励1. 客户评价奖励：客户对销售人员的服务进行评价后，销售人员可以根据评价结果获得相应的奖励。
客户评价奖励可以提高销售人员的服务质量意识，激励他们更好地为客户提供优质的服务。
2. 售后服务奖励：销售人员在售后服务过程中的表现也会受到奖励。
销售人员可以通过微店系统及时处理客户的售后问题，并积极解决客户的疑问和困惑，从而提高客户的满意度和忠诚度。
三、团队奖励1. 团队销售奖励：销售人员可以组成销售团队，团队成员共同合作完成销售任务。
团队销售奖励根据团队的销售业绩进行评定，销售业绩越好，奖励越丰厚。
团队销售奖励可以增强团队协作精神，提高销售效率。
2. 团队服务奖励：团队成员可以共同合作提供优质的售前和售后服务。
团队服务奖励根据团队的服务质量进行评定，服务质量越高，奖励越丰厚。
团队服务奖励可以鼓励团队成员相互学习和帮助，提高整体服务水平。
四、特别奖励1. 优秀销售人员奖励：一汽大众每年会评选出一批优秀销售人员，他们的销售业绩和服务质量在同行中具有明显的竞争优势。
优秀销售人员将获得额外的奖励和荣誉，以表彰他们的优秀表现和贡献。
2. 特别贡献奖励：一汽大众会根据销售人员在推广和销售过程中的特殊贡献，给予额外的奖励和认可。
特别贡献奖励可以激励销售人员更加积极地参与推广和销售活动，为一汽大众的发展做出更大的贡献。
一汽大众4s店销售部绩效考核方案
销售部绩效考核方案绩效考核奖励方案为实现经营目标并进一步强化绩效管理，引入激励机制，体现“公平，公正，合理”及“责，权，利”相结合之原则，充分调动销售部全体员工的工作积极性，创新性和开拓性，而制定本方案。
1 绩效考核工资：销售部全体员工实行绩效考核并与考核结果钩,固定工资（岗位工资+职务工资+工龄工资+福利工资）的相应比例用于绩效考核：1.1结构工资的拆分:销售部全体员工的月工资（岗位工资+职务（技能）工资+工龄工资+福利工资）的80%作为固定工资按出勤/日工资率每月计发，剩余20%与每月的基本销售目标挂钩并按实际完成情况计发。
1.2 绩效考核工资举例说明：销售部员工的月绩效考核工资的拆分比例为20%，以销售部销售顾问为例：月固定工资=1200×80% = 960（出满勤）月绩效工资=1200×20% = 240月实发工资=月固定工资×80% +月绩效工资×月销售目标完成率×管理绩效达标率2 绩效考核奖金:销售部全体人员(含经理)每月根据销售目标及管理绩效考核目标完成情况实行单台车单项奖励销售提成，但要遵循顾客归属原则：2.1 展厅内部顾客2.1.1第一次接待顾客，并且建立顾客档案;如果一周以上同一个顾客再次来店，第一次销售顾问没有电话联系，并且顾客没有要求原来销售顾问接待，属于本次接待的销售顾问;如果顾客来店没是顾问电话预约，顾客没有要求销售顾问接待应该属于本次接待顾问;在同一个销售政策下，接待过的销售顾问由顾客选择。
2.1.2 展厅与大客户顾客,大客户开发的顾客建立档案，有联系纪录的属于大客户,在外拜访过的大客户（公司、集团、单位）都由大客户人员跟踪;公司已有的大客户也应该统一规划大客户跟踪，组织团购;个人购车，没有签约的公司，集团，单位属于展厅；如果有特殊情况，销售部经理应首先根据公司长期的利益，再次根据销售原则判定顾客归属权。
2.2 单车销售奖金提成标准：2.2.1适用于销售主管及顾问2.2.1.1 单车销售提成主管：每月完成基本台数（B和A）：12台/月销售顾问：每月完成基本台数（B和A）：8台/月具体提成标准：台数第1台--10台第11台--15台第16台以上A 200/台250 300B 150/台200 250单台销售提成奖金= B/A相应提成标准×管理绩效达标率2.2.1.2 单车销售利润提成单车利润奖金=（实际销售价格- 公司规定价格）×10%2.2.1.3 单车精品销售提成月精品基本任务：650元/台，个人低于基本目标，精品奖金不给予提成，公司赠送精品不予提成。
一汽集团高科技人才流失原因分析及对策初探
一汽集团高科技人才流失原因分析及对策初探二、一汽集团高科技人才流失的现状及原因分析（一）一汽集团高科技人才流失的现状走进21世纪，特别是在加入WTO后，以高科技为代表的新经济日新月异，企业最重要的资源不再是资金，而是高水平的人才。
鉴于此，各个国家、各个企业间最关键、又最常见、最公开、又最隐秘的竞争就是对人才的争夺。
而这场人才争夺战的硝烟早已燃及我国。
近几年间，全球几乎所有知名的世界级大企业，如微软、IBM、惠普、诺基亚等等，竞相在中国开设了争夺中国本土人才的研究院所。
在广州，近百家跨国公司占据了羊城的一角；在北京，曾经宣称“要吸引100名顶尖中国科学家”的微软中国研究院已经提升为亚洲研究院；而摩托罗拉更是增加100亿投资广揽人才。
随着中国“入世”，跨国企业大量涌入，这又带给我们史无前例的激烈的高科技人才竞争战。
相比之下，在激烈的市场竞争中我国的国有企业劳动用工制度仍处在由政府控制的完全不自由的计划经济体制向自由的以市场调节的市场经济体制过渡阶段。
在两种用工制度的影响下，一汽集团许多国有企业员工的劳动行为还处于一种进退维谷徘徊观望的态势。
许多员工流出意愿强，但实际未流出。
一些员工一脚踏在国有企业另一只脚却迈向市场部门，呈现在职失业和从事第二职业的特殊的劳动力隐性流出态势。
一汽集团中的一些企业出现“该进的进不来”、“该留的留不住”、“该分流的流不出”等特殊现象，从而使国有企业出现显性流出和隐性流出两种人才流失状态。
据中国社会调查事务所调查显示，在过去的五年里，被调查的各国有企业共引入各类科技人才7831人，而流出的各类科技人才达5521人，流出引入比为71％。
其中，北京、上海、广州三市由于外企、合资企业及有实力的集体、私营企业较多，国有企业人才流失现象更为严重，流出引入比达到89％。
[7]而在一汽集团这样的个案中，以它的一个汽车科研院所的状况为例：2001年到2006年的5年时间里，先后有600多人辞职离开，有70%的人去了新兴的自主品牌的主机厂；20%左右的人流向集团内部效益好的单位，甚至不惜改行从业；另外有5%左右的人去了三资企业。
一汽大众合理化建议
一汽大众合理化建议一汽大众合理化建议：一、改善生产线布局：合理规划生产线布局，以实现生产过程的流程化、标准化、规模化和自动化，提高生产线的效率和产能，减少生产过程中的浪费和消耗。
可以采用模块化生产方式，将相似的工序相近的车型集中生产，减少换线时间和设备调整时间，提高生产效率。
同时，还可以采用智能物流系统，优化物料运输路径，减少物料搬运时间和成本，提高生产线的运作效率。
二、推动标准化生产：制定统一的生产工艺标准，确保生产过程稳定可控，减少因个人技术水平差异而导致的质量问题和生产变动。
通过培训和技术指导，提高员工的操作技能和意识，减少人为失误和产品缺陷。
同时，还可以通过设备升级和改造，提高设备的自动化水平，提高生产的一致性和品质，降低人工成本和质量风险。
三、优化供应链管理：建立完善的供应链管理体系，与供应商建立稳定的合作关系，共同优化供应链的效率和效益。
通过信息技术的应用，实现供应链的可视化和追踪，减少库存和过剩生产，降低资金占用和仓储成本。
同时，对供应商进行绩效评估和考核，建立供应商激励机制，激发供应商的积极性和创造力，提高供应链的整体竞争力。
四、采用智能制造技术：引进智能制造技术，如物联网、大数据分析、人工智能等，实现生产过程的数字化、网络化和智能化，提高生产线的自动化水平和灵活性。
通过大数据分析和预测，进行生产计划的优化和调整，降低库存和过剩生产。
通过智能机器人和自动化设备，替代部分劳动密集型工序，提高生产过程的效率和精度，降低成本和质量风险。
五、提高员工素质和参与度：加强员工培训和技能提升，提高员工的职业素养和专业能力，增强员工的执行力和创新能力。
鼓励员工参与合理化改进活动，激励员工提出改进建议和解决方案，提高员工的主动性和参与度。
建立员工奖励和激励机制，对于能够提出有效改进的员工进行奖励和认可，激发员工的积极性和创造力。
通过以上合理化建议的实施，可以提高一汽大众的生产效率和品质水平，降低生产成本和质量风险，提升市场竞争力和盈利能力。
一汽大众顾客忠诚度——顾客关系管理案例
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服务
人性化服务到位
电话畅通率 服务态度 客户指导
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管理软件拉动服务
服务
CRM和其他
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人性化服务到位
教授常识 客户反馈
人性化服务
第一，保证电话畅通率。客服热线还是各个服务站的热线电话都保持了24小时畅通，会给客户带来良好 的初始体验。
第二，规范接听电话态度，服务热线接听人员对客户来电接待用语的规范与标准程度，尤其是最初问候 用语。
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1998年，一汽-大众正式通过ISO9001质量体系认证； 2002年，一汽-大众通过ISO9001(2002版)标准认证，并荣获ISO14001环境管理体系认证证书。 2004年3月20日通过了德国技术监督协会TüV cert认证公司审核，获得了VDA6.1补充证书。 2006年1月荣获中国环境标志产品认证。
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产品款式
一汽始终以独特的设计理念和新颖的设计打动消费 者，通过对中国消费者心理需求独特的把握，设计出给消 费者带来耳目一新感觉的产品。
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产品款式
2008年十月20日晚，一汽大众汽车公司在北京宣布，首款有一汽大众中方工作人员参与设计的A 级车新宝来正式推向市场。
在外形方面，新宝来前大灯的设计风格借鉴了中国传统的舞狮元素，完全是中国一汽和德国大众进一 步进化合作优势互补的结晶，也是德国大众汽车首次在一汽大众开发针对中国用消费者需求的车型。
【四】增加客户对企业的信任和情感牵挂
一汽大众承诺 “严谨就是关爱”的售后服务品牌的核心内容，是为车主 提供专业、周到和可信赖的服务。
一汽大众承诺，企业面向全国的上百万辆车主提供一年３６５天、每天２ ４小时的全天候服务，并保证一般业务即刻回复，复杂业务２４小时内回 复、疑难投诉７２小时内回复、紧急救援实时处理、每半小时跟踪处理情 况的服务保障等。如果接到消费者对不遵守规定的经销商的投诉，经销商 将被取消销售资格。
汽车行业销售人员的激励机制
四、 启示
通过对欧美日等品牌汽车厂商的案
2. 美系代表一：通用别克
别克作为上海通用汽车的支柱品 牌 ，2010 全 年 别 克 累 计 销 售 已 突 破 55 万辆。其中凯越这一款车型即售出 22.25 万，在全国轿车销量排行中名列第五。自
例分析， 我国本土汽车企业可以从中得 到不少建议， 从而帮助汽车厂商优化各 自的销售人员激励方案：
5. 在 激 励 形 式 方 面 ，可 以 适 当 考 虑
增加销售个体选择的权力。 目前国内大 多数汽车厂商的激励形式只采取了现金 激励，销售人员缺少自主选择的权力，激 励效果有限。 一汽丰田在设置奖励时考 虑了积分商城的形式， 让销售人员自行 选择兑换商品， 能更有效地激励销售人 员的积极性。 国内汽车厂商在制定销售 人员激励政策时， 可以考虑将激励内容 尽可能地多元化， 对具有不同需求的销 售顾问进行有针对性的激励。 （作者系正略钧策管理咨询顾问）
度，还会获得销售团队奖励。别克厂商较 少 地 直 接 激 励 经 销 商 一 线 销 售 人 员 ，通 常是为了消化库存而制定一种临时性奖 励政策。奖励对象一般是团队，奖励方式 是现金或实物奖励， 奖励频次大约半年 一次。 别克厂商每季度会举行一次销售 评比（如 MOT ）。 全年还有金牌销售员评 比，且分全国性和区域性，得到的奖励程 度将不同。 别克厂商和经销商每年都会 组织人员培训、人员评级等激励活动，但 各自工作重点不同。 别克厂商更多的关 注中高层销售管理人员， 而经销商在中 低层销售人员管理上具有较多决定权。
4. 在 激 励 主 体 方 面 ，可 以 考 虑 适 当
放权给经销商。 在东风日产的案例中发 现， 激励方案不仅要对一线销售人员有 效，还必须能吸引经销商的参与和支持， 才能发挥其功效。除此之外，还可以借用 消费者的参与来完成各厂商开展的激励 竞赛等活动。 东风日产在组织竞赛评比 活动的时候， 旨在把活动的影响力转化 为销售力， 既是一种激励销售人员的手 段， 同时也起到了向消费者传达东风日 产重视服务的一种理念， 这一点上值得 本土汽车厂商学习。
绩效考核：一汽大众员工
制度、流 程的优化
环境
缺乏积极向上的企业文化和鼓励先进的氛围 积极向上企业 文化的推进
领导对工作任务的安排不清晰
领导
领导技能
建立提升领导 力的体系
领导缺乏对员工的尊重、信任、重视和认可
个人
缺乏主观能动性、能力和性格特征
建立员工绩效 管理系统
个人影响自身绩效的因素：
主观能动性 能动性
主观
个人 绩效
难以改变！
性格特征 工作要求
内部市场 机制
沟通机制
① 个体之间的人格方面存在着本质的差异； ② 工作具有不同的类型；
③ 当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作绩效；
绩效
能 力 主观能动性 工作业绩 绩效管理
绩效管理中的责任分工：
人力资源部
制定绩效管理的原 则，为直线经理提 供绩效管理的系统 和工具。
内
能力总结
工作中哪些能力得到了提高，哪些能力尚需 改进，如何改进
容
行为模式的总结
公司及部门倡导的行为模式的执行情况，哪 些表现的好，哪些表现的不好，原因是什么 ，如何改进
平衡计分卡将作为经销商建立关键绩 效指标（KPI）体系方案的基础
平衡计分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远 景的工具
直线经理与员工共同确定当年重要的工作任务目标和能力提升的期望
目标。
拟定绩效计划书：
直线经理与员工共同制定绩效计划书(可参考人力资源部提供的样表表 式）
2.2
绩效辅导：
绩效辅导的定义：
绩效辅导是绩效管理的关键环节，直线经理应该通过与员
工经常性的沟通互动来追踪绩效进展，因人而异的运用不同 的管理技巧对员工的工作进行辅导，激发员工的工作积极性 和创造力，协助员工改进和提高绩效水平，它贯穿在整个工作 过程中。
一汽大众4s店销售部绩效考核方案
销售部绩效考核方案绩效考核奖励方案为实现经营目标并进一步强化绩效管理，引入激励机制，体现“公平，公正，合理”及“责，权，利”相结合之原则，充分调动销售部全体员工的工作积极性，创新性和开拓性，而制定本方案。
1 绩效考核工资：销售部全体员工实行绩效考核并与考核结果钩,固定工资（岗位工资+职务工资+工龄工资+福利工资）的相应比例用于绩效考核：1.1结构工资的拆分:销售部全体员工的月工资（岗位工资+职务（技能）工资+工龄工资+福利工资）的 80%作为固定工资按出勤/日工资率每月计发，剩余20%与每月的基本销售目标挂钩并按实际完成情况计发。
1.2 绩效考核工资举例说明：销售部员工的月绩效考核工资的拆分比例为20%，以销售部销售顾问为例：月固定工资=1200×80% = 960（出满勤）月绩效工资=1200×20% = 240月实发工资=月固定工资×80% +月绩效工资×月销售目标完成率×管理绩效达标率2 绩效考核奖金:销售部全体人员(含经理)每月根据销售目标及管理绩效考核目标完成情况实行单台车单项奖励销售提成，但要遵循顾客归属原则：2.1 展厅内部顾客2.1.1第一次接待顾客，并且建立顾客档案;如果一周以上同一个顾客再次来店，第一次销售顾问没有电话联系，并且顾客没有要求原来销售顾问接待，属于本次接待的销售顾问;如果顾客来店没是顾问电话预约，顾客没有要求销售顾问接待应该属于本次接待顾问;在同一个销售政策下，接待过的销售顾问由顾客选择。
2.1.2 展厅与大客户顾客,大客户开发的顾客建立档案，有联系纪录的属于大客户,在外拜访过的大客户（公司、集团、单位）都由大客户人员跟踪;公司已有的大客户也应该统一规划大客户跟踪，组织团购;个人购车，没有签约的公司，集团，单位属于展厅；如果有特殊情况，销售部经理应首先根据公司长期的利益，再次根据销售原则判定顾客归属权。
2.2 单车销售奖金提成标准：2.2.1适用于销售主管及顾问2.2.1.1 单车销售提成主管：每月完成基本台数（B和A）：12台/月销售顾问：每月完成基本台数（B和A）：8台/月具体提成标准：台数第1台--10台第11台--15台第16台以上A 200/台250 300B 150/台200 250单台销售提成奖金= B/A相应提成标准×管理绩效达标率2.2.1.2 单车销售利润提成单车利润奖金=（实际销售价格- 公司规定价格）×10% 2.2.1.3 单车精品销售提成月精品基本任务：650元/台，个人低于基本目标，精品奖金不给予提成，公司赠送精品不予提成。
恶意降薪 一汽大众
恶意降薪一汽大众一汽大众集团是中国汽车市场最引人注目的企业之一，最近又发生了一段令人不安的事件一汽大众的恶意降薪。
6月13日晚，一汽大众的官方宣布，将以“综合考虑企业战略方向”为由，向员工做出恶意降薪的决定。
据悉，该集团将把职位调整、减员和降薪作为推进组织转型的重要措施，最终影响到近7000人，占集团总人数的30%。
据该集团在新闻发布会上公布的信息，该集团会对拟定汽车生产计划、研发计划和采购计划，以及近半年内的营销绩效和效率进行实实在在的考核，以确定更加精细的薪资标准，更加准确、合理地分配员工的薪资福利政策。
受此降薪影响的员工不少，他们纷纷表达着不满，而一汽大众的这种行为也被不少批评家认为是恶意的。
一汽大众的恶意降薪行为，引发了许多社会各界的共同质疑，市民普遍认为，一汽大众的做法并不是健全的资源管理，更不是良好的企业文化，而是损害公司员工形象，损害公司运营效率的行为，而且公司行为不体现出对员工尊重和关爱的态度，有违企业的价值观。
对此，一汽大众也向公众就降薪响应了。
一汽集团表示，将全力开展整改，并承诺确保所有被影响的员工收入不受影响。
此外，一汽集团还表示，将继续加强对实现企业发展目标的责任落实，确保员工福利得到保障，改善企业责任机制，维护公司形象和品牌形象。
此外，一汽集团还表示，将继续加强诚信管理，履行社会责任，优化企业管理体系，审核核查各类费用，完善激励机制，维护企业发展的公平、公正和公开的环境。
同时，一汽集团将加强对各部门的绩效考核，提高员工的素质，以及实施新的调薪方案，以确保企业质量和效率的提升。
从一汽大众恶意降薪事件中，可以看到，大企业若想得到企业发展，集团及其领导者应尊重员工的权利和利益，在重大决策中，务必予以沟通协商，以确保员工也能得到公平和尊重，这也是企业可持续发展的重要保障。
在今后的发展中，一汽大众还需要采取更多措施，以确保发展的健康良性，全面提升员工的素质，有效的激励机制，以及改善企业管理体系，建立诚信管理制度，以实现企业稳定发展，给员工创造更加良好的工作环境。
一汽薪酬管理
一汽集团薪酬激励机制
3.绩效年薪延期兑现 • 基本年薪是企业经营者的保障性收入，用于维持正常生活，应按照
月标准固定支付。绩效年薪是依据年度绩效考核结果确定，因此要 在年终财务决算后支付。为了约束企业经营者的管理行为，确保企 业年度经营结构真实准确，同时避免短期行为，绩效年薪要分为两 部分兑现，其中 60%的部分可在年度经营业绩考核结束后一次性兑 现，另外 40%部分应规定在一个任期结束（一般为三年）后，根据 绩效审计和任期考核结果实施兑现。
一汽集团薪酬激励机制
（一）年薪
2.绩效薪金。 绩效年薪是体现企业经营者业绩结果的激励性报酬，主要与其年度经营业绩
考核结果挂钩。完成或超额完成绩效指标的要逐步增加绩效年薪的额度，未完成 年度经营业绩指标要减少或取消绩效年薪。
实施企业经营者绩效年薪与业绩考核结果挂钩的方法，依据A、B、C、D、E 五个等级结果，绩效年薪分别按照基本年薪的 2-3 倍、1.5-2 倍、1-1.5 倍、0-1 倍和 0 等确定绩效年薪。同时，为了避免企业经营者单纯追求效益指标而不惜降 低员工收入的问题发生，将员工人均收入增长率纳入绩效年薪的计算公式，确保 员工利益不受损失。
一汽集团薪酬激励机制
二、年度特殊奖励 年度特殊奖励主要是结合集团年度重点项目或任务，对于在自主创
新（包括自主知识产权）、资源节约、扭亏增效、管理创新等方面取得 突出成绩、做出重大贡献的高级经理，每年给予的一次性特殊奖励。年 度特殊奖励是辅助性的激励手段，是针对少数有突出贡献的企业经营者 的额外奖励性收入，是对年薪制分配制度的有效补充。奖励额度是根据 企业经营者的实际贡献情况确定，原则上不超过企业经营者人均年薪水 平。
一汽集团薪酬激励机制
绩效年薪计算公式为： • Ws=Wb×（P＋I） • Ws：绩效年薪。 • Wb：基本年薪。 • P：工资调节系数。根据集团公司、所在子公司员工人均年度工资增减变
一汽大众项目质量管理现状分析及改进对策
一汽_大众项目质量管理现状分析及改进对策1.1.2一汽－大众项目管理概况在众多的汽车制造企业中，一汽－大众汽车有限公司（以下简称一汽-大众）作为中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。
自1991年2月份成立以来，经过不断发展，一汽-大众已经形成日产2000辆整车的生产能力，大众品牌和奥迪品牌两大名牌产品：捷达、宝来、高尔夫、开迪、速腾、迈腾、新宝来、奥迪A4、奥迪A6L；产品覆盖A、B、C全系列。
2007年和2008年，一汽-大众连续夺得全年销量冠军，市场占有率达到9.4%。
为了在激烈的市场角逐中立于不败之地，一汽-大众在大众集团成熟的产品诞生流程基础上，引进现代项目管理模式，旨在通过“练内功”的方式打造出一支能打硬仗的项目团队，加强产品竞争力，进而提升企业竞争力。
2007年8月份一汽-大众产品管理部正式成立。
该部门负责制订公司未来产品战略发展规划和动力总成规划，保证公司的产品在市场上具有竞争力。
在产品管理部的领导下，公司的产品项目分为PQ32/34、PQ35、PQ46和AUDI四个平台进行管理。
平台经理（即平台内项目的项目经理）负责平台内主导车型（新车型）的项目管理工作，同时监管平台内具有相同资源的衍生车型和批量生产车型，保证所有产品项目的同步协调发展。
另外还有专门的科室进行政策研究，产品战略规划和动力总成规划；研究项目管理流程及方法，管理技术更改等。
产品管理部的组建标志着一汽-大众开始借鉴国内外先进的项目管理方法和工作模式对自己的产品诞生过程进行管理。
公司开始系统的引进大众康采恩的产品诞生流程（PEP），并开始着手对项目管理流程进行标准化。
第2章一汽－大众项目质量管理现状分析一汽-大众的项目管理流程建立在大众集团的成熟的产品诞生流程基础上，借鉴德国先进的项目管理经验，起点较高。
但是项目管理模式落户一汽-大众时间较短，还处于起步阶段，面临着将大众产品诞生流程与一汽-大众实际情况相结合、构建并逐步细化适合自己项目工作特点、满足公司质量方针要求的项目管理流程的任务。
FAW-VW_Project Process Training_Final
流程 分析
职位设置
职责权利 关键能力 考核领域
人员配备
胜任能力 选拔要求 选拔方法
Hewitt Associates
23
一汽大众
翰威特职位分析3D模型
定义现行职位活动 决策能 力 任职成功要素分析
(实施)
人岗匹配
关键活 动
工作贡 献 沟通 行为 结果 技能 知识
Hewitt Associates 12
一汽大众
一汽-大众部门职责分析的维度
明确部门宗旨 分析部门关键职责 分析部门现有工作流程 分析部门应有的关键能力
部门的使命和目的 部门为实现一汽-大众战略目标和构建 一汽-大众关键能力应作出哪些贡献？ 部门的关键角色和职责是什么？ 部门的关键绩效领域是什么？ 其关键绩效衡量指标是什么？
对于该部门 流程描述的 观察与建议
+
部 职责 KRA 流程 门 宗 职责 增值领域 流程 旨 一 一 一 职责 二 职责 三 增值领域 二 增值领域 三
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关键活 动 活动一 活动二 活动三
科A 主导
科B
科C 参与
参与
流程 二 流程 三
一汽大众
Hewitt Associates
3D：将关键活动分解到各部门的岗位上
Hewitt Associates
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一汽大众
部门职责分析的目的
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一汽集团自主体系企业经营者薪酬激励机制
一汽集团自主体系企业经营者薪酬激励机制28D：上年度地区国有企业职工平均工资占全国国有企业职工平均工资的比重H：上年度行业职工平均工资占全国国有企业职工平均工资的比重Q：上年度本企业职工平均工资占全国国有企业职工平均工资的比重R：其它调整系数（由国资委直接确定）2、绩效薪金。
根据企业年度经营业绩考核结果确定。
当年度考核结果为A级时，绩效薪金为基薪的2－3倍；考核结果为B级：绩效薪金是基薪的1.5－2 倍；考核结果为C级：绩效薪金为基薪的1－1.5倍；考核结果为D级：绩效薪金为基薪的0－1倍；考核结果为E级时，无绩效薪金。
为了避免企业负责人的短期行为，规定当年只兑现绩效薪金的60%，其余40%则于任期结束后，根据任期考核结果实施延期兑现。
3、尚未出台中长期激励具体方案，但在《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中规定：对于任期考核结果为A级、B级和C级的企业负责人，按期全部兑现延期绩效薪金，根据考核结果和中长期激励条件给予相应的中长期激励。
具体办法另行规定。
4、针对央企负责人职务消费不规范、隐性收入不受控的问题，国资委出台了《关于规范中央企业负责人职务消费的指导意见》，要求各中央企业依据法律、法规及企业负责人岗位职责和履职特点，自行建立健全规范职务消费的制度规章，对于经常发生、用途明确、标准易定的职务消费逐步实行货币化，增强职务消费的透明度。
一汽企业负责人的职务消费只要包括公务用车、通讯费用、差旅费用、业务招待（含礼品）费用和出国考察培训费用等，每年要将职位消费情况随年薪审批方案报国资委备案。
4.2一汽集团自主体系企业经营者薪酬激励机制构成长期以来，一汽集团自主体系企业经营者始终与普通员工执行同一种工资制度。
虽然经历了几次分配制度改革，但每次都是只调整工资结构或挂钩计算方法，而没有区分人员的身份性质差别。
企业经营者始终作为一般的人力资源，总经理与普通员工的工资收入水平差别很小，其人力资本价值没有得到体现，大锅饭现象比较严重。
一汽薪酬体系
一汽薪酬体系一汽薪酬体系：为员工创造公平合理的激励机制随着市场竞争的日趋激烈，企业在吸引和留住人才方面面临着越来越大的压力。
而薪酬作为一项重要的员工激励手段，对于企业的发展和员工的积极性起着举足轻重的作用。
在这个背景下，一汽集团积极探索和创新，建立了一套科学合理的薪酬体系，致力于为员工创造公平合理的激励机制。
一汽薪酬体系的核心理念是“公平、竞争、激励、科学”。
公平性是一汽薪酬体系的基础，体现在薪酬待遇的公正性和员工之间的公平竞争机会。
一汽以市场和岗位价值为基础，根据员工工作表现和贡献，制定相应的薪酬政策和激励机制，确保员工的薪酬待遇与其工作贡献相匹配。
一汽薪酬体系注重竞争性，通过激励员工不断提升绩效和能力，促进组织的持续发展。
一汽采用绩效评估和绩效工资挂钩的方式，将员工的工资与其绩效水平直接挂钩。
高绩效员工将获得更高的薪酬回报，同时也会得到更多的晋升和发展机会。
这种激励机制激发了员工的积极性和创造力，推动了企业的创新与发展。
在一汽薪酬体系中，科学性是一个重要的指导原则。
一汽充分运用市场调研和数据分析的方法，根据行业和企业的情况，制定出科学合理的薪酬架构和激励政策。
一汽根据岗位的工作内容、技能要求和市场行情，划分出不同的薪酬等级和档次，为员工提供了明确的晋升和发展路径。
一汽薪酬体系的成功离不开一汽一贯强调的人才发展理念。
一汽注重员工的培训和发展，为员工提供了广阔的成长空间和机会。
一汽设立了多个培训机构和岗位技能培训项目，帮助员工提高专业能力和综合素质。
同时，一汽也注重员工的职业规划和发展，通过内部晋升和轮岗培养，为员工提供了广阔的发展平台。
一汽薪酬体系的实施取得了显著的效果。
一方面，员工的积极性和工作热情得到了极大的提升，员工的工作效率和绩效水平明显提高。
另一方面，一汽也吸引了大量的优秀人才，为企业的长远发展奠定了坚实的人才基础。
总之，一汽薪酬体系的建立和实施，为员工创造了公平合理的激励机制，促进了员工的个人发展和企业的持续发展。
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Entgelt: passt nicht den Konkurenz Status auf dem Markt an
年度全面现金收入(不含奖福基金)：年度固定薪酬+年度浮动薪酬
75百分位 50百分位 一汽大众全 面现金
25百分位
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市场值 50%ile
FAWVW实际现金收入
目录 Inhaltverzeichnis
1. 为什么要改进 Warum Reform? 2. 改进什么 Was wird geaendert? 3. 如何实施 Wie wird umgesetzt? 4. 未来会怎样 Ausblick in Zukunft?
5. 目前问题 Schwierigkeiten z.Z.?
市场值 25%ile
市场值 75%ile
1. 为什么要改进 Warum Reform? 4、适应市场—提高劳动生产率满足柔性化生产要求
Voraussetzung zu Produtivitä t-Erhoehung: einheitliches Entgeltungssyt.
现状分析
管理体制 一厂、二厂— 成本中心
05年重点进行方案调研策划，2006年正式启动实施。
Konzept Entwicklung ueber 2005 und Umsetzung in 2006.
1. 为什么要改进 Warum Reform? 2、连续三年员工满意调查－亟待改进的弱项
Drei Jahre- MA Unzufriedenheit
一厂
二厂
高 工 资
工资体系一致性的方案
解决随产量变化 人员流动问题
低 工 资
1. 为什么要改进 Warum Reform?
目标 Ziele
创造最具吸引力的人力资源环境; Anziehrungskrä ftige HR Umfeld 建立国内领先的人才开发体系; Fortschrittliche Personale Entwicklung; 为公司的经营管理和未来发展赢得竞争优势; Konkurenz-Überlegenheit fü r Geschaeftsfü hrung
1. 为什么要改进 Warum Reform?
2004年上半年形成中方员工激励机制改进草案，经秦 焕明总经理审定后决定进一步完善。2004年7月6日召开 中方经理人员大会正式启动该项目。
Projekt Vorbereirung in 1.Halbjahr 2004 und
Kick-off Veranstaltung (chin. FK) am 06. Juli 2004.
目录 Inhaltverzeichnis
1. 为什么要改进 Warum Reform?
2. 改进什么 Was wird geaendert?
3. 如何实施 Wie wird umgesetzt? 4. 未来会怎样 Ausblick in Zukunft? 5. 目前问题 Schwierigkeiten z.Z.?
岗位重要程度
1. 为什么要改进 Warum Reform? 原因分析 Ursachen Analyse
薪酬是影响员工满意度最直接最明显的因素，要使员工对薪
酬感到满意，必须符合： Entgelt ist nur Oberflaeche
岗位价值 － 公平反映岗位对公司产生的价值 Position Value – Beitrag zu der Firma 内部公平性－相对于公司内同事所得薪金，它是公平的 Internes Fairness － im Vergleich zu Kollegen 外部竞争性－相对于其它公司相似岗位的员工 Externe Wettbewerbsfaehigkeit – aenhliche Position draussen
1. 为什么要改进 Warum Reform? 1、股东的要求 Forderung aus Shareholders
中方股东《深化薪酬分配改革的指导意见》核心内容： Chin. Shareholder 》Ueber Entgeltungsreform《 通过分配制度的创新，使分配向关键岗位、重点岗位倾 斜；向从事创新劳动并做出贡献的经营管理人员、科技人员 和生产操作人员倾斜。 Orientierung an Keyposition 德方股东Vahland副董事长也要求我们进行“激烈的变革”。 Dr. Vahland: “rasende Revolution”
1. 为什么要改进 Warum Reform?
岗位划分过粗，没有真正体现岗位价值
Zu grobe Positionsglierung, keine Differenzen
80.0% 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0%
改进前岗位分布状态图（管理人员）
73.6%
87%的人员在9—14和9—13级薪酬带中 10%的人员在8—12和8—11级薪酬带 中
13.4%
3.1%
15~17级 9~14级 9~13级
7.0% 8~12级
2.6% 8~11级
0.3% 5~9级
1. 为什么要改进 Warum Reform? 3、人才竞争和经营形势的要求
—薪酬与市场比对：未反映市场竞争程度，与人才市场脱钩
目录 Inhaltverzeichnis
1. 为什么要改进 Warum Reform?
2. 改进什么 Was wird geaendert? 3. 如何实施 Wie wird umgesetzt? 4. 未来会怎样 Ausblick in Zukunft?
5. 目前问题 Schwierigkeiten z.Z.?
经理人员
需 求 层 次
基本生产工人
管理技术人员 辅助工人
激励措施和政策 激励政策和措施 薪酬待遇 考核 激励政策和措施 薪酬待遇 福利 考核 福利 激励政策和措施 薪酬待遇 个人发展 福利设施
薪酬பைடு நூலகம்遇
个人发展
• Motivationspolitik • Engeltungspolitik • Leistungsbewertung • Persoenliche Entwicklung