东本KPI管理培训销售管理工具-月营业活动成效分析表1
销售主管岗位月度绩效考核表KPI
姓名
部门
岗位
序号
考核内容（岗位PI）
权重
目标值
考核方法
得分
1
协助和督促CC签约，起到监督指导，确保完成部门月度及年度销售目标；
30%
业绩指标________W
未能达到指标的50%则扣除全部分数。若超过指标的50%未达到指标的70%则扣15分；若超过指标的70%未达到指标则扣5分。奖励方式参考：业绩考核方案。
日期
校长签名
日期
三、总计
5%
无差错
1次差错扣5分
二、日常管理项目表：
序号
考核内容
权重
目标值
考核方法
1
部门成员规范着装、仪容仪表
4%
不穿拖鞋，上班着工装
不定期抽查
2
部门成员不迟到早退
4%
早退，迟到不超过3次
不定期抽查
3
部门成员桌面整洁，办公环境保持整洁
2%
按照行政规范格执行
不定期抽查
合计
被考核人签名
日期
销售总监签名
日期
行政总监签名
没有培训扣5分；CC掌握并熟知应用咨询内容，1个CC没有通过Demo扣5分/次
5
模考转化率
10%
上门模拟考试实际成单率
30%以下全扣；30%-40%扣5分
6
定期每周/月向上级汇报销售部工作计划以及进程（意向学员单等）
5%
计划能得以实施并让领导知晓
上级清楚并了解CC部门工作进度以及情况
7
学生课程方案定制及合同签订
2
个人业绩完成
20%
业绩指标________W
分数为实际完成率*20%
每月营业分析报告表(实用标准)
每月营业分析报告表
电子文件编码
CYFW100
页码
Hale Waihona Puke 1-1月份营业点1.本月营业额本月预算
其中：食品其中：食品
饮料饮料
2.用餐客人分析
用餐总人数外宾占%；内宾占%
店内客人占%；店外客人占%
3.经营状况分析：
4.主要推销活动：
5.维修情况：
6.培训情况：
餐厅经理
寄语
本范本为按照专业标准设计的模板，可供你直接使用，或者按照实际需求进行适当修改套用，实用便捷！一份好的范本，将极大的提高你的工作效率，欢迎使用！
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月度经营分析报表
12.67 5.12
8.29% 3.35%
0.79 1.07
分类销售分析：
单位：万元
去年同期
销售增减 毛利增减
销售 销售占比 销售毛利
13.73 10.24% 1.58 0.02
0
20.98 6.70% 3.06
1.15
0.26
8.79 6.24% 1.24 0.55
0.2
13.82 9.82% 1.37
累计数
原因分析
1524.70 比上年同期销售增长了7.8%
1519.85 累计比上年增长了3.78%
99.68%
1462.34
57.51
192.33 毛利比上年同期增长了9.46%
1306.79 累计比上年增长了14.6%
14.72%
164.24
28.09
28.03 由于员工成本、奖金、低值易耗品同比增加可控费用较同
幅较大，烟草由于十月份货源较充足，销售增幅也较大，百货中各品类的销售几乎同比都下降。
8.53
1.09
20.41 14.50% 2.41
0.75
0.07
19.97 19.25
3.13 2.91 0.0074 0.58 0.038 0.47 1.18
14.10% 13.68%
2.22% 2.06% 0.01% 0.41% 0.02% 0.33% 0.83%
2.34 2.23 0.57 0.52 0.0021 0.14 0.0077 0.035 0.16
粮油干调 休闲食杂 冲调保健 酒水饮料 日配食品 进口食品 非处方药 宠物食品
烟草 洗化纸品 日用杂品 针纺织品 服装服饰
鞋 家用电器 文体五金 计生用品 宠物用品 生鲜联营 生鲜自营 合计
销售部月度绩效考核表(计划管理员)
销售部月度绩效考核表被考核人：考核人：朱广华岗位名称：计划管理员起始时间：2005年4月1日至2005年4月30日1、销售计划管理：收集区域要货计划数据，为计划价格科长编制月度销售预测提供依据。
2、订单管理：负责与经销商的信息沟通和协调，加快对客户订单的反应速度，提高客户服务水平和销售计划准确率。
3、据统计分析：从时间、产品、价格、区域、客户、毛利、销售量、销售额等方面进行数据的统计分析，为销售策略的制定提供依据。
4、订单管理和客户关系协调：负责与经销商的信息沟通和协调，加快对客户订单的反应速度，提高客户服务水平和销售计划准确率。
序号指标指标释义权重目标值及评分标准考核得分备注1 销售计划达成率本期销售收入/本期计划销售收入）×100%15分目标值：100%指标值≥100%，得15分；95％≤指标值＜100％，得13分；90％≤指标值＜95％，得10分；85％≤指标值＜90％，得8分；80％≤指标值＜85％，得5分；指标值＜80％，得0分。
2 毛利达成率（本期毛利/本期计划毛利）×100%15分目标值：100%指标值≥100%，得15分；95％≤指标值＜100％，得13分；90％≤指标值＜95％，得10分；85％≤指标值＜90％，得8分；80％≤指标值＜85％，得分；指标值＜80％，得7分。
3 订单完成率订单流程执行率20分目标值：100%指标值≥100%，得20分；95％≤指标值＜100％，得15分；90％≤指标值＜95％，得10分；85％≤指标值＜90％，得8分；80％≤指标值＜85％，得5分；指标值＜80％，得0分。
4 服务质量客户投诉次数10分目标值：0次指标值＝0次，得10分；指标值＝1次，得7分；指标值＝2次，得4分；指标值＝3次以上，得0分；5 分析报告质量销售统计分析报告质量（根据报告得分）20分目标值：及时、完整、准确三项全部达成，得20分；其中一项未达成，得15；其中两项未达成，得0分。
销售部KPI考核
5.能给客户带来意想不到的服务知识与感受
1级10分
2级20分
3级30分
4级40分
5级50分
加权合计
总分
总分=业绩考核得分×85%+行为考核得分×15%=
考核人
签字：
年月日
销售员考核评分表（月度）
考核期间：年月
姓名
岗位
业绩考核
序号
考核项目
权重
目标值要求
评分等级
得分
自评
上级
3级15分
4级20分
5级25分
2
人际关系
25%
1级：接受邀请，维持正常工作关系
2级：建立融洽关系讨论非工作事例
3级：社会交往普遍发生
4级：成为密友并能正当拓展业务
5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方
1级5分
2级10分
3级15分
4级20分
5级25分
3
领导力
25%
1级：任命员工合理
2级：能正确评价员工付出与回报协调性
1级10分
2级20分
3级30分
4级40分
5级50分
加权合计
总分
总分=业绩考核得分×70%+行为考核得分×30%=
考核人
签字：
年月日
销售内勤考核评分表（月度）
考核期间：年月
姓名
岗位
业绩考核
序号
考核项目
权重
目标值要求
评分等级
得分
自评
上级
结果
1
合同归档
20%
在规定期限内归档合同
按要求按时完成得20分未按时完成每次扣5分
销售部月度绩效考核表
次
3 分 违规
次
5 分 违规
次
4 分 缺席
次
5 分 迟到
次
3 分 违规
次
总分
自评 得分
部门评分
备注
（部 得分
门）
经理
因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣
3 分。
经理
每违规一次，扣 1 分
经理 经理 人资
无论通过何种途径了解到该员工超出两个月未走访某 客户，一次处罚 5 分。 公司或本部门组织的各种培训、会议、活动。每缺席 一次扣 2 分。除出差外，无论何种原因。 出勤率达到 100%（出差不计），得满分，迟到超过 3 次， 此项不得分
1 分：总结流于形式，没有价值 2 分：思路基本清晰，有自己的思考在里面 4 分：能对市场清晰了解，对客户充分认识，对自己的工作充分掌握 5 分：工作成果超乎想象，积极对待各项工作。并对未来工作有完善的计划。并 至少有一条有效的市场信息 0 分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真 1 分：自觉地完成工作任务，但工作中有失误； 2 分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 3 分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作 0 分：只了解公司产品基本知识 1 分：熟悉本行业及本公司的产品 2 分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多 4 分：掌握熟练的业务知识及其他相关知识 0 分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断 1 分：一般，能对问题进行简单的分析和判断 2 分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中 4 分：强，能迅速的对客观环境做出较为正 0 分：不能清晰的表达自己的思想和想法 1 分：有一定的说服能力 2 分：能有效地化解矛盾 4 分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行 0 分：缺少变通能力，反应不灵活 1 分：对个别问题能处理，有一定的应变能力。 2 分：较强，工作中遇到的突发事件基本上都可以处理，但有时也有失误 4 分：很灵活，应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施
东本KPI管理培训销售管理工具-月营业活动成效分析表
张++ 自然到店 何++ 李++ 王++ 基盘推介 王++ 李++ 刘++ 外展外拓 黄++ 张++ 何++ ITMC 李++ 王++ 王++ 大客户 李++ 刘++ 刘++ 二网 刘++ 刘++ 展厅合计 本月新增合计 0 0 0 0 0 0 二网A 二网B 二网C 上月留存 二网合计 平均数 D=B/C #DIV/0! 当月工作 工作量 天E F=B/（CE) #DIV/0!
东风本田
提报时间：每月月末最后1日提交上月营业活动实施状况
特约店
月营业活动成效分析表
成交客户来源分析(本月新增订单)
新增订单 交车转化 率
销售渠道计划 实施
到店量 计划 实际
新增意向客户数 计划 实际 预估
登录数 实际 CA姓名 新增首 次到店
展厅值班效率(仅指本月新增来店客户) 新增意 向客户 展厅留 档率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 新增订 新增订单 新增订单 转化率 交车数 单数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
销售人员月度绩效考核表
指标 积极性协作性
权重
评估标准
2
团队配合性强，无个人英雄主义。工作不积极或协作性不强，发现一次扣 1分；相关部门或个人投诉一次扣1分。
实际表现描述 自评分 自评 上级评定 20%
案场经 理评分
40%
分公司总 经理评分
40%
综合 能力 （10%）
责任心纪律性 理解判断能力 学习表达能力
2
工作责任心强，平时能够严于分律已。发现因责任心不强或纪律性不足造 成的工作失误（进度与质量）或相关投诉，一次扣2分。
客户成交套数/客户接待数量
月- 月
实际完成情况描述 自评分 自我评定 上级评定 20%
案场经 理评分
40%
分公司总 经理评分
40%
5 1、接待流程规范
客户接待（25%）
规定时间
5 2、项目信息传递准确
未按标准材料及要求执行，项目信
5 3、客户疑问解答正确
息传递错误或不完整，流程未按标
准动作执行等发现一次扣1分，客
销售接待，为项目、企业竖立良好 的口碑、形象，或能平息客户矛 盾，成功处理投诉。每项可加1-2
分。 根据项目需要，以公司大局为重，
服从公司工作安排和调动。并且其
服从配合类 他项目在需要协助、帮忙时，能服
从公司安排，积极主动配合。每项
加1-2分。
总分
被考核人工作心得及建议 （包括对绩效目标与实际完成差异分析）
考核人总体评价与建议
双方确认的绩效提升计划 （绩效面谈时沟通确定）
面谈日期： 分歧点：
考核确认
面谈结果： □完全或基本达成一致
考核人：
□存在分歧
被考核人：
4 1、项目接待说辞及销讲
销售公司月度绩效考核表
（执行版）
（执行版）
品牌经理（正、副）年月绩效考核表
（执行版）
品牌经理（正、副）年度绩效考核表
品牌货品（主管\专员）（月/年）绩效考核表
（执行版）
某某品牌经理助理、终端货品
（主管\专员）（月/年）绩效考核表（执行版）
终端货品（主管\专员）（月/年）绩效考核表
（执行版）
客服主管（月/年）绩效考核表
（执行版）
区域主管/督导（月/年）绩效考核表（执行版）
品牌经理（正、副）（年）绩效考核表（某某、某某执行版）
物流部经理（正、副）年月绩效考核表
（执行版）
物流仓管年月绩效考核表
（执行版）
（执行版）
（执行版）
（执行版）
电子商务（主管、专员）年月绩效考核表
（执行版）
（执行版）
（执行版）。
(精确版)销售业绩考核表
(精确版)销售业绩考核表1. 背景销售业绩考核表是用于评估销售团队成员的销售业绩和表现的工具。
通过考核表的使用，可以对销售人员的销售能力、目标达成情况以及其他关键指标进行量化评估，为管理层提供决策依据。
2. 考核指标为了确保考核表的准确性和一致性，以下是建议的考核指标，可以根据具体业务情况进行调整和补充：2.1 销售额销售额是衡量销售人员销售业绩的重要指标。
考核表中可以列出销售人员每月或每季度的销售额，以及与设定目标的差异。
2.2 客户数量客户数量是反映销售人员开拓新客户能力和维护现有客户关系的指标。
可以将客户数量按照新客户和现有客户划分，并对销售人员进行评分。
2.3 团队合作团队合作能力是销售人员在团队中的表现评估指标。
可以考虑销售人员在团队项目中的参与度、与同事之间的协作情况等。
2.4 市场份额市场份额是反映销售人员所在团队的市场竞争力的指标。
可以考虑销售人员所负责区域的市场份额增长情况。
2.5 客户满意度客户满意度是衡量销售人员服务质量和客户关系管理能力的重要指标。
可以通过客户满意度调查、客户反馈等方式进行评估。
3. 考核方法为了确保考核的客观性和公正性，以下是建议的考核方法：3.1 定量评估考核表中的指标应该是可以量化的，便于对销售人员进行评分。
可以使用具体的数据和数字作为评估依据，例如销售额金额、客户数量等。
3.2 定性评估除了定量评估外，也可以考虑定性评估的方式。
例如，对销售人员的团队合作能力进行文字描述评估，或者通过案例分析评估销售人员的解决问题能力。
3.3 综合评估综合评估是将各项指标综合考虑，给出综合评分的方式。
可以根据各项指标的重要性和权重，计算销售人员的综合得分，从而进行排名和奖惩。
4. 考核频率考核表的频率应根据具体情况确定，可以选择每月、每季度或每年进行考核。
较短的考核周期可以更及时地发现问题和改进，但也增加了管理成本。
5. 结论销售业绩考核表是管理销售团队的重要工具，通过量化评估销售人员的表现和业绩，可以为管理层提供决策依据。
销售员月度绩效考核表资料讲解
销售员月度绩效考核表学习—————好资料精品资料月度考核表工作模块工作内容具体量化标准所占总分比例评分销售工作模块销售任务保证销售任务的完成，新人前；六个月每月0.5万，老员工每月1万。
查客户资料销售人员每天自行查找客户资料20个，所查资料必须有客户姓名、客户单位全称、采购的项目名称、客户电话，手机、传真、邮件三者必备其一。
并在下班前输入CRM 。
公司有义务对销售部员工所查客户资料进行核实以及客户回访。
电话沟通全职销售人员每天不少于20个有效电话，每月不低于400个。
沟通内容必须包括：MAN 内容、公司产品收集客户的采购信息并立项将沟通内容输入CRM 或客户跟进表客户管理CRM 系统新增客户新增客户每天平均不少于10个，每月不少于200个（根据销售人员crm 系统客户总数不同，详见客户跟进表）CRM 系统客户管理总的沟通量每个月不得少于400 个，并在CRM 系统上有详细记录（包括MAN 内容，项目跟进进展情况，产品需求等），每个沟通记录不得少于10个字，恶意添加或连续雷同的沟通记录无效其他工作总结及汇报每天或每周给直接上级或其他领导发送公司规定的工作汇报或报表，缺少一次扣1分公司安排的其他工作及时保证质量完成考勤迟到／事假一次-1分，事假三次（含）以上，旷工一次或迟到三次（含）或累计超过20分钟此项考核为01）全职销售人员前三个月每月0.5万任务，三个月后每月1万，其他人员考核时按任务比例考核2）考核标准：良好（80-100分）：绩效良好，全额发岗位绩效工资；合格（79-60分）：按比例计发岗位绩效工资和所有奖金；不合格（60分以下）：不计发当月岗位绩效工资和所有奖金，需大幅再改进才能符合标准。
新员工试用期一旦考核不及格或连续两个月不能完成任务直接辞退。
老员工连续两个月考核不合格或连续两个月完不成任务，需换岗甚至辞退。
3）销售任务或crm 系统项目不及格，直接考核不及格。
0 3、考核时间与办法：1）小组任务见本表的第1部分2）考核的时间为下月的前5个工作日3）考核负责人为该主管的直接上级4）考核的依据与原则为公司crm 系统记录凭证或该团队能提交的直接书面资料等其他第一手资料小组主管签字：各地公司负责人签字：签字日期：签字日期：。
管理人员月度KPI绩效考核表
3
纪律性
3%
考评人签字：
小计
能力考核
（15%）
1
沟通效果（例）
3%
2
工作分配（例）
3%
3
解决问题能力（例）
3%
4
服务质量（例）
3%
5
下属发展（例）
3%
考评人签字：
小计
学识考核
（15%）
1
理论考核成绩
5%
2
操作考试成绩
5%
3
实战模拟训练成绩
5%
考评人签字：
小计
综合排名
合计
考核统计人签字：
总经理审批意见：
管理人员月度KPI绩效考核表
被考核人姓名
所属
部门
任职
岗位
评价
绩效
内容
序号
指标
权重
完成情况
A
100-90
B
89-80
C79-60DFra bibliotek59以下
业绩考核
（60%）
1
市场部代理商任务完成目标
30%
2
个人业务完成目标（例）
10%
3
工作计划完成目标（例）
20%
考评人签字：
小计
品德考核
（10%）
1
积极性
4%
2
责任心
销售业务员岗位绩效考核表(月度)
编号：年月
姓名
部门
岗位
考核时间
考核周期
业绩指标
信息来源
考评人
权重
考核标准
得分
市场信息采集与分析
相关市场信息报表
事业部市场部经理
30%
说明：按时提交所在地区市场竞争信息与初步分析报告。
评分内容
权重
得分
上交及时性
20％
形式规范性
10％
内容全面性
20％
数据准确性
30％
分析合理性
20％
地区客户关系维护
工作日记
工作周报
工作月报
直接上级
20%
说明：
评分内容
权重
得分
定期拜访客户
30％
定期组织客户服务活动
20％
客户关系良好
50％
工作汇报
工作日记
工作周报
工作月报
直接上级
15%
说明：及时记录工作并提交工作汇报。
评分内容
权重
上交及时性
20％
形式规范性
10％
内容全面性
20％
数据准确性
30％
部门经理
评语
签字： 日期：
人力资源部经理部Biblioteka 理评语签字： 日期：建议合理性
20％
促销计划完成情况
工作日记
工作周报
工作月报
直接上级
15%
说明：
标准定义
得分区间
促销工作开展出色，效果显著
91～100
促销工作开展良好，效果明显
81～90
促销工作开展正常，有一定效果
61～80
促销工作不力
KPI——销售公司
销售公司KPI 构成表KPI 查核查核KPI 说明权计算方信息根源查核目的周期标准重式销售计划报告月100见附表 115%见表一本岗位提交制定月产品销售计划，分报告对生产起指导作用销售状况剖析月100见附表 225%见表二本岗位提交销售业绩剖析报告分报告对市场状况（价钱走势、销售状况（价、季度100见附表 325%见表三本岗位提交产品需讨状况）剖析，量）展望报告分报告对制定宏观政策供给依据用户反应建议季度100见附表 425%见表四本岗位提交用户对产品满意度的反剖析报告分报告馈市场长久发展年100见附表 410%见表四本岗位提交为公司发展制定长久战趋向剖析报告分报告略供给依照软指标评分表表一：公司销售公司战略规划报告评分表（总经理填写）请针对销售公司提交的公司销售公司战略规划报告综合以下五方面评分软指标评分项目权重得分加权得分报告上交实时性10%本阶段销售公司工作实行内容20%本阶段销售公司工作实行成效剖析25%下阶级销售公司工作要点25%提升销售公司工作成效建议20%总计100%附表 1：公司销售公司战略规划报告格式（销售公司填写）报告项目内容职工流动率剖析本阶段工作回首本阶段销售公司调整方案的策划与实行状况各部门职能改动剖析下阶级销售公司工作展望与计划依据公司战战略拟订销售公司规划表二：管理制度构造设计报告评分表（总经理填写）请针对销售公司提交的管理制度构造设计报告综合以下四方面评分软指标评分项目权重得分加权得分报告上交实时性10%管理制度能否能表现公司文化20%各项管理制度拟订与完美状况40%管理制度能否拥有有序性30%总计100%附表 2：管理制度构造设计报告（销售公司填写）报告项目内容本阶段管理制度履行状况当前管理制度存在问题剖析本阶段管理制度订正状况怎样提升管理制度履行成效的建议下阶段管理制度构造改良工作计划表三：培训工作报告评分（总经理填写）请针对销售公司提交的培训工作报告综合以下五方面评分软指标评分项目权重得分加权得分报告上交实时性10%培训工作能否与公司战略符合25%培训内容能否与今年培训主题同样20%培训估算使用状况剖析15%职工对培训工作满意度检查30%总计100%附表 3：培训工作报告（销售公司填写）报告项目内容对销售公司培训方向的掌握本阶段培训工作内容本阶段组织各项培训目的剖析培训制度与文化联合状况剖析培训花费的使用状况剖析行政总监查核流程行政总监人力资源部信息根源总经理人力资源战略人力资源战略规划报告规划报告整理存案对报告打分管理制度构造管理制度构造设整理存案对报告打分设计报告计报告培训工作报告培训工作报告整理存案对报告打分质检工作报告质检工作报告整理存案对报告打分接受考评反应。
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保险 投保数 6 2 6 2 0 4 2 0 0 0 投保率 85.71% 66.67% 75.00% 40.00% 0.00% 44.44% 40.00% 0.00% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0
梁骏
自然到店 112 97 50.00% 50.00% 0.00% #DIV/0! 0.00% 25.00% 0.00% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 29.17% 0.00% 0.00% 50.00% 25.00% 28.57%
东风本田 韶关南菱富田 特约店 2 月营业活动成效分析表
提报时间：每月月末最后1日提交上月营业活动实施状况
销售渠道计划 实施
到店量 计划 实际
新增意向客户数 计划 实际 预估
登录数 实际 CA姓名 新增首 次到店 4 6 6 25 6 28 9 8 4 2
展厅值班效率(仅指本月新增来店客户) 新增意 向客户 3 3 6 23 6 25 9 8 4 2 展厅留 档率 75.00% 50.00% 100.00% 92.00% 100.00% 89.29% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 98 1 1 2 4 102 89 1 1 2 4 93 90.82% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 91.18% 24 1 1 2 4 28 新增订 新增订单 新增订单 转化率 交车数 单数 4 2 4 3 0 5 4 2 0 0 133.33% 66.67% 66.67% 13.04% 0.00% 20.00% 44.44% 25.00% 0.00% 0.00% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 26.97% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 30.11% 7 0 0 1 1 8 3 1 2 0 0 0 1 0 0 0
精品 销售金额 (万元） 平均金额 （万元） 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 4
新增订单 交车转化 率
成交客户来源分析(本月新增订单) 自然来 基盘推 外展外 店 介 拓 3 2 4 3 0 5 4 2 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ITMC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 大客户 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 二网 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 1 1 2 4
17
22 0 0 0 0 22
53.66% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 46.81%
本月新增合计
120
102
102
93
28
27
南雄二网 翁源二网 仁化二网
上月留存
二网合计 合计 计划量A 实际量B CA人数C 平均数 D=B/C 29 当月工作 工作量 天E F=B/（CE) #DIV/0!
1 0 0 0 4 营业成效分析（仅针对表中数据结果分析）：
访问数量 展厅 CA 产生意向客 户数 工作 效率
35
29
1
92
88
9
10
#DIV/0!
成交数
30
27
9
3
#DIV/0!
表人：
责任人：
制表日期：
二手车 二手车置 二手车置换 换量 率 1 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0.1428571 0.3333333 0.25 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0.097561 0 0 0 0 0.0851064
陈剑辉 成大森 欧保洲
基盘推介
3
1
5
1
1
1
吴云龙 江秀雯 雷勋华
外展外拓
0
0
0
0
0
0
杨锦超 徐万余
冯作鹏
ITMC
35
29
5
1
1
0
王++ 王++ 王++
大客户
0
0
0
0
0
0
李++ 刘++ 刘++
二网
5
4
5
4
3
3
刘++ 刘++ 展厅合计
23 0 0 0 0 23
1 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0