《管理决策全》PPT课件
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《管理学原理最全》ppt课件
控制过程
监控组织绩效、识别偏差并采 取纠正措施，确保计划得以顺 利实施。
决策类型与程序
决策类型
包括战略决策、管理决策和业务决策等，涉及组 织不同层面的重要问题。
决策程序
明确问题、确定目标、制定方案、评估选择和实 施决策等步骤，确保决策的科学性和合理性。
决策风险
分析决策过程中可能遇到的不确定性和风险，制 定相应的应对措施。
领导方法
通过有效的领导，激励员工积极工作，提高 组织绩效。
组织方法
建立合理的组织结构，明确各部门和人员的 职责和关系，实现协同工作。
控制方法
对组织运行过程进行监督和控制，确保计划 得到有效执行。
管理学的基本技能
决策技能
能够运用科学的方法和手段， 对复杂的问题进行分析和决策
。
沟通技能
能够与员工、客户和其他利益 相关者进行有效的沟通和协调 。
团队建设技能
能够激发团队成员的积极性和 创造性，提高团队整体绩效。
创新思维技能
能够不断开拓创新，推动组织 持续发展和进步。
03
管理学的核心要素
管理者角色与职责
管理者定义及分类
01
明确管理者的身份和职责，包括高层管理者、中层管理者和基
层管理者等。
管理者角色定位
02
分析管理者在组织中的角色定位，如领导者、决策者、协调者
沟通技巧
包括倾听、表达、反馈、 非语言沟通等方面。
沟通策略
根据沟通目的和对象选择 合适的沟通方式，如书面 沟通、口头沟通、电子媒 介沟通等。
团队建设与激励
团队建设的意义
提高团队协作效率，增强团队凝聚力。
团队建设的方法
包括明确团队目标、建立信任关系、分配角色与责任、培养团队精神 等方面。
管理学2讲决策PPT课件
November 11
二、团体决策
（一） 团体决策之优缺点 （二） 团体决策之改善方法
November 11
（一） 团体决策之优缺点
1.优点
• 1 .提供更完全的信息和知识 • 2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮 • 3. 提供更多样的经验和观点 • 4. 可以开发更多的可行方案(alternatives) • 5. 提高解决方案的接受程度 • 6. 增加正当性
• 例：换轮胎、铺货上架，服务生把汤撒到顾客身上。
November 11
• 非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性 的、新奇的和没有明确定义的情况。（偏主观 判断、经验）
• 必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。 例：创业中的并购决策、再造流程以提升
效率、是否卖掉赔钱的业务等 • 新的问题、环境因素各异 • 非结构化的问题
注意： 大多数决策往往既不是完全程序化 的也不是完全非程序化的，而是两者的结合。
November 11
问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
November 11
2. 决策者的风格
— 直接的(directive) 》模糊忍受度低 + 理性思考 》既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 — 分析的(analytic) 》模糊忍受度高 + 理性思考 》决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 — 概念的(conceptual) 》模糊忍受度高 + 直观思考 》注重长期的，创造性的解决之道 — 行动的(behavioral) 》模糊忍受度低 + 直观思考 》容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。
决策准则(decision criteria)是做决策所 考虑的重要因素。非决策准则与决策准则虽 同样重要，与决策无关。例：买车子。非决 策准则：产地；决策准则：价格、样式(双门 或四门)、 大小、厂牌、配备(自排、冷气)、 省油与否、维修纪录。 • 加权决策准则
二、团体决策
（一） 团体决策之优缺点 （二） 团体决策之改善方法
November 11
（一） 团体决策之优缺点
1.优点
• 1 .提供更完全的信息和知识 • 2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮 • 3. 提供更多样的经验和观点 • 4. 可以开发更多的可行方案(alternatives) • 5. 提高解决方案的接受程度 • 6. 增加正当性
• 例：换轮胎、铺货上架，服务生把汤撒到顾客身上。
November 11
• 非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性 的、新奇的和没有明确定义的情况。（偏主观 判断、经验）
• 必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。 例：创业中的并购决策、再造流程以提升
效率、是否卖掉赔钱的业务等 • 新的问题、环境因素各异 • 非结构化的问题
注意： 大多数决策往往既不是完全程序化 的也不是完全非程序化的，而是两者的结合。
November 11
问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
November 11
2. 决策者的风格
— 直接的(directive) 》模糊忍受度低 + 理性思考 》既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 — 分析的(analytic) 》模糊忍受度高 + 理性思考 》决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 — 概念的(conceptual) 》模糊忍受度高 + 直观思考 》注重长期的，创造性的解决之道 — 行动的(behavioral) 》模糊忍受度低 + 直观思考 》容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。
决策准则(decision criteria)是做决策所 考虑的重要因素。非决策准则与决策准则虽 同样重要，与决策无关。例：买车子。非决 策准则：产地；决策准则：价格、样式(双门 或四门)、 大小、厂牌、配备(自排、冷气)、 省油与否、维修纪录。 • 加权决策准则
管理学原理01-《决策》课件
风险型决策：对决策问题的条件知道较
多，但不全面和肯定的情况下所做的决策。 不确定型决策：对决策问题的条件知之
甚少，主要依赖决策者的经验和主观判断所 做的决策。
◎ 2.决策的类型
(3)按决策的重复程度分
程序性决策：是指重复性的、可以釆
用例行方法解决问题的决策。如针对员工违 纪、产品质量问题的处理。
3 E程序性决策：是指对不重复或很少
(3)盈亏平衡点示例
例如某企业某产品固定成本为1000万 元，产品售价150元，单位变动成本为 70元。
则盈亏平衡点的产量
Q=1000万元：(150-70) =12.5万件。
@ 4.群体决策方法
(2 )名义群体法
指决策中对群体成员的讨论或人际沟 通加以限制，以避免由于群体压力带来的 群体思维现象。
-讨论之前，每个成员先写下自己的看法和观点。 -每个成员逐一向群体其他成员说明自己的观点，
一次一个，并分别记录下每个成员的观点。 -群体讨论和评价这些观点。
-每个成员对所有观点进行投票和排序，根据投票 结果选择赞成人数最多的方案为决策方案。
1.决策的概念和原则
(2 )决策的重要性
在一个组织系统中，管理人员最终做出有效 的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心， 贯穿于管理过程的始终。无论计划、组织、领导 和控制，各项管理职能的开展都离不开决策。
管理就是决策!
1.决策的概念和原则
(2 )决策的重要性
世界上每100家破产倒闭的大企业中，85 家的破产原因
5.经营单位组合分析法
疑问产品
产 独 销 售 増 长 率
低
高
现金牛产品 IV.瘦狗产品
业
5.经营单位组合分析法
不同经营单位的决策选择，
多，但不全面和肯定的情况下所做的决策。 不确定型决策：对决策问题的条件知之
甚少，主要依赖决策者的经验和主观判断所 做的决策。
◎ 2.决策的类型
(3)按决策的重复程度分
程序性决策：是指重复性的、可以釆
用例行方法解决问题的决策。如针对员工违 纪、产品质量问题的处理。
3 E程序性决策：是指对不重复或很少
(3)盈亏平衡点示例
例如某企业某产品固定成本为1000万 元，产品售价150元，单位变动成本为 70元。
则盈亏平衡点的产量
Q=1000万元：(150-70) =12.5万件。
@ 4.群体决策方法
(2 )名义群体法
指决策中对群体成员的讨论或人际沟 通加以限制，以避免由于群体压力带来的 群体思维现象。
-讨论之前，每个成员先写下自己的看法和观点。 -每个成员逐一向群体其他成员说明自己的观点，
一次一个，并分别记录下每个成员的观点。 -群体讨论和评价这些观点。
-每个成员对所有观点进行投票和排序，根据投票 结果选择赞成人数最多的方案为决策方案。
1.决策的概念和原则
(2 )决策的重要性
在一个组织系统中，管理人员最终做出有效 的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心， 贯穿于管理过程的始终。无论计划、组织、领导 和控制，各项管理职能的开展都离不开决策。
管理就是决策!
1.决策的概念和原则
(2 )决策的重要性
世界上每100家破产倒闭的大企业中，85 家的破产原因
5.经营单位组合分析法
疑问产品
产 独 销 售 増 长 率
低
高
现金牛产品 IV.瘦狗产品
业
5.经营单位组合分析法
不同经营单位的决策选择，
管理决策第一章
件
管理就是决策——西蒙
6
11/19/2019
1.1 基本概念
管
广义来说，决策是为实现某一特定目标， 借助一定的科学手段和方法，从两个或两
理
个以上的可行方案中选择一个最优方案，
决
并组织实施的全部行为过程。
策
方 详细的说，决策是为了按预期的目的去完
法
成某项任务或解决某个问题，运用各种方
课 件
策
及测度和属性的结构关系就是概念模型
方 约束条件（决策限制因素）：以概念模型为基础
法
分析，不可控的客观环境或内在规律
课 决策变量（决策的因素）:可控的属性因素 件 目标函数（管理决策的目的性测度）:有关如何控
制或调整这个系统向什么状态变化期望的系统状
态的描述
15
11/19/2019
1.2 一般决策问题
变化，可表示为常量C0生，这样总成本CT可描述
如下：
CT Cx1, x2 ,, xn , C0 m pi n aij x j C0 （1-1）
i1 j 1
30
11/19/2019
1.3 决策目的描述模型
1.3.2 收益数量模型
管
生产计划决策时，还应该知道当卖出某一数
1.2 一般决策问题
决策约束条件一般可分为内在和外在约束
管
两类
理
决 策
内在约束条件：主要反映客观事物系统的 内在规律性的制约，它由内因素决定。
方
法
外在约束条件：主要是指客观事物系统所
课 件
处的社会、经济、自然和文化等环境中， 决策者不可控的环境因素状态的制约。
22
11/19/2019
《管理学决策》PPT课件_OK
9
有人曾对高管做过一项调查，要他们回答三 个问题： 1、你每天花时间最多的是哪些方面？ 2、你认为最重要的事情是什么？ 3、你在履行职责时感到最困难的工作是什么？
绝大多数人的答案只有两个字：决策
10
即学即练：
在你成长的记忆中，曾做过哪些重要决 策？
你认为大学四年中你会做哪些决策？
11
什么是决策？
中期目标：指导组织的战术决策
短期目标：指导组织的业务决策
目标的特征：可以计量或衡量、规定有时间期限、可确
定责任者。
22
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 拟定方案：方案要有创造力和想象力，要提出尽量
多的备选方案，而且要善于征求他人的意见； 备选方案能够相互替代，不能相互包容。
✓ 筛选方案：
1、方案实施的条件是否具备，付出何种成本？ 2、方案实施能带来何种利益？ 3、方案实施中的风险及失败的可能性？ 要统筹兼顾、要注意反对意见、要有决策的魄力。 23
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 执行方案：充分利用各种资源，化解方案执行中遇
到的阻力； 1、确保方案被参与者充分理解 2、实行目标责任制及合理的奖惩制度 3、管理者要善于授权
✓ 评估效果：
1、检查是否有偏差？ 2、进行完善或调整。
24
即学即练：
对你影响重大的一次决策是怎样作出的？
25
小节作业：
成长历程
• 1918年，山姆·沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金 菲舍镇，是一个土生土长的农村人。
• 7岁的时候，山姆就开始打零工了，他靠送牛奶和报纸 赚得自己的零花钱，另外还饲养兔子和鸽子出售。
• 18岁的时候，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学 位，并担任过大学学生会主席。
有人曾对高管做过一项调查，要他们回答三 个问题： 1、你每天花时间最多的是哪些方面？ 2、你认为最重要的事情是什么？ 3、你在履行职责时感到最困难的工作是什么？
绝大多数人的答案只有两个字：决策
10
即学即练：
在你成长的记忆中，曾做过哪些重要决 策？
你认为大学四年中你会做哪些决策？
11
什么是决策？
中期目标：指导组织的战术决策
短期目标：指导组织的业务决策
目标的特征：可以计量或衡量、规定有时间期限、可确
定责任者。
22
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 拟定方案：方案要有创造力和想象力，要提出尽量
多的备选方案，而且要善于征求他人的意见； 备选方案能够相互替代，不能相互包容。
✓ 筛选方案：
1、方案实施的条件是否具备，付出何种成本？ 2、方案实施能带来何种利益？ 3、方案实施中的风险及失败的可能性？ 要统筹兼顾、要注意反对意见、要有决策的魄力。 23
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 执行方案：充分利用各种资源，化解方案执行中遇
到的阻力； 1、确保方案被参与者充分理解 2、实行目标责任制及合理的奖惩制度 3、管理者要善于授权
✓ 评估效果：
1、检查是否有偏差？ 2、进行完善或调整。
24
即学即练：
对你影响重大的一次决策是怎样作出的？
25
小节作业：
成长历程
• 1918年，山姆·沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金 菲舍镇，是一个土生土长的农村人。
• 7岁的时候，山姆就开始打零工了，他靠送牛奶和报纸 赚得自己的零花钱，另外还饲养兔子和鸽子出售。
• 18岁的时候，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学 位，并担任过大学学生会主席。
领导方法之领导决策PPT课件(32张)
加强对历史、现实的研究，预测未来； 充分考虑社会发展的需要： 考虑政策和法律规范方面的支持；
4、领导决策的基本程序
发现问题
确定目标 价值评估 拟定方案
方案咨询、 论证和评估
决策产生
决策实施与控制 信息反馈 方案修正
准备
谋划
抉择
控制修正追踪
第三节 群体决策 （群体成员一起对问题进
行分析、讨论和争议，缩小分歧并达到一致的过程。）
决策的原则 小生产观念
现代生产观念
目标原则 无定义、含糊、单一
定义明确、多目标体系
时效原则 慢、过时、拖拉、错失机会 迅速、及时，可能时机欠成熟
系统原则 个别性、有反复
程序化、规范化、整体分析
协同原则 各决策目标易互相排斥撞车 协调性、沟通好
知识原则 凭经验、“照方抓药”
重知识、靠咨询系统
适应原则 以不变应万变
基本步骤：
建立特别小组，选定征询对象（专家）名单； 发放问题征询表，请专家预测、评价； 回收整理，综合意见，进行第二轮征询预测（写
出与平均意见不同的理由） 如有必要，可反复上述步骤，产生最终意见。
优点：背靠背，互不干预，自由度大，可建立意见数据库。 缺点：较复杂，需文字解释的问题不利，可能把创意舍弃。
领导决策
领导方法之三
内容
决策的基本问题 领导决策 群体决策 战略管理
第一节 决策的基本问题
1. 决策的概念及特征 “决策”一词来自英文（Decising making) “做出决定”.软科学兴起，奠定现代决策的 基础：
1945年（美）L.V.Bertalanffy提出Theory of system 1948年（美）C.E.Shannon 提出Informatics 1948年（美）N.wiener 提出 Cybernetics 1960年（美）H.Simon 提出Decising-making
4、领导决策的基本程序
发现问题
确定目标 价值评估 拟定方案
方案咨询、 论证和评估
决策产生
决策实施与控制 信息反馈 方案修正
准备
谋划
抉择
控制修正追踪
第三节 群体决策 （群体成员一起对问题进
行分析、讨论和争议，缩小分歧并达到一致的过程。）
决策的原则 小生产观念
现代生产观念
目标原则 无定义、含糊、单一
定义明确、多目标体系
时效原则 慢、过时、拖拉、错失机会 迅速、及时，可能时机欠成熟
系统原则 个别性、有反复
程序化、规范化、整体分析
协同原则 各决策目标易互相排斥撞车 协调性、沟通好
知识原则 凭经验、“照方抓药”
重知识、靠咨询系统
适应原则 以不变应万变
基本步骤：
建立特别小组，选定征询对象（专家）名单； 发放问题征询表，请专家预测、评价； 回收整理，综合意见，进行第二轮征询预测（写
出与平均意见不同的理由） 如有必要，可反复上述步骤，产生最终意见。
优点：背靠背，互不干预，自由度大，可建立意见数据库。 缺点：较复杂，需文字解释的问题不利，可能把创意舍弃。
领导决策
领导方法之三
内容
决策的基本问题 领导决策 群体决策 战略管理
第一节 决策的基本问题
1. 决策的概念及特征 “决策”一词来自英文（Decising making) “做出决定”.软科学兴起，奠定现代决策的 基础：
1945年（美）L.V.Bertalanffy提出Theory of system 1948年（美）C.E.Shannon 提出Informatics 1948年（美）N.wiener 提出 Cybernetics 1960年（美）H.Simon 提出Decising-making
管理学课件 第三章--决策
二、决策的类型
其十，根据决策目标数量的多少，可以将决策划分 为单目标决策与多目标决策两种类型。
单目标决策就是指决策的目标只有一个的决策。 多目标决策就是指决策目标有两个或两个以上的决 策。也就是说，在一个决策活动中，往往有一个占据主 要地位的“主导目标”，同时也存在着处于依从地位的 “附加目标”。
第三章 决策
第一节 决策的基本概念 一、决策的概念 1．决策（decisions）：狭义地说，决策是在两个
或多个备选方案中进行选择，即通常所说的“拍板”。 广义地说，决策是决策者在作出选择之前必须进行的 一切活动和对于实施的决策的评价，即包括制定、选 择、对决策实施的评估的整个过程。决策是人们为了 达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深 刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案， 从中选出合理方案并对方案实施评估的过程。
第三，决策中都要对多种方案进行分析、评 价和选择，以求出最佳方案。实现决策目标所付 出的代价和副作用小。（优劣标准）
第四，决策的内容必须是为了付诸实践，并 且在实践中有用。不付诸实施的决策是多余的， 在实施中无用的决策是无效的。
决策内容可简化为两个方面的选择：目标选择和方 案选择。
决策中的价值要素 决策中的事实要素
三、决策的重要作用
决策作为一种重要活动，它不仅表现为各项管理工作 的前提和基础，而且贯穿于整个管理工作的始终及各个方 面，在整个管理活动中起着重要作用。
第一，决策是理性行动的基础。决策正是保证管理活 动顺利进行并能达到预期效果的理性行动基础。只有有了 决策，才能保证各项经营管理活动不陷入盲目区。
第二，决策是管理的核心，贯穿于管理的全过程。管 理各项职能的发挥，不论是计划的编制、组织实施，还是 控制、调节、监督等活动都离不开决策，管理就是决策， 没有决策就没有自觉的管理活动。
管理学原理-第四章-决策 PPT课件
3．选择与评估 学生练习 通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
管理学-决策-PPT课件
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二、决策的意义与作用
决策贯穿于管理过程始终 决策正确与否直接关系到组织的生存与 发展 决策能力是衡量管理者水平高低的重要 标志
Previous Next
三、决策的特点
1. 目标性 目标是决策的前提 2. 可行性 决策受到资源和环境诸因素的限 制，可行性就是要分析决策的约束条件。 3. 选择性 决策的关键在于选择，重大决策 一定要有多个可行方案供选择。 4. 满意性 最优决策仅仅是理论上的，我们 所寻求的决策则是指满意决策。 5. 过程性 决策非瞬间动作，而是一个过程。 6. 动态性 没有起点和终点的循环过程。
SE
0
QE—盈亏平衡点产量
QE
产量（销售量）
Previous
Next
SE—保本收入
P—单价
2. 定量分析方法 （2）
• 生产成本=F+C=F+Q×CV • 保本成本=QE ×P F • ∴盈亏平衡产量 QE= P－CV
QE × P= SE=
F P－CV F 1－
CV P
（边际贡献）
×P
（盈亏平衡点成本）
（2）不确定型决策分析方法
①
• 决定决策者的心理效应，通常可运用乐观法 则，悲观法则，折衷法则和遗憾法则确定。 • 试结合图示分析如下：
Previous
Next
（2）不确定型决策分析方法
②
a. 乐观法则 b. 悲观法则 c. 折衷法则 方案 1 方案 2 方案 3
d. 遗憾法则 大中取小， 遗憾最小， 选方案2。
• 组织（群体）决策和个人决策 ⑴群体决策的优点
① 集思广益 ② 有利于决策的执行 ③创造性与准确性
⑵群体决策的缺点
《管理学》第四章决策
MM2 2
B 100 80 20 -20 C 85 60 25 5
MM4 3
折中原则— 折中决策法
MM3 4
最小后悔值则— 最小后悔决策法
三、风险型决策
决策 风险型决策是指决策中自然状态不止一种，决策
者不能知道哪些自然状态会发生，只能知道有多少种 自然状态及每种自然状态发生的概率，决策者根据可 能性对方案进行判断的决策。决策的结果受概率估计 值的影响，因而方案的选择虽有一个较确切的标准， 但又带有一定的风险性，故将这种决策称之为风险性 决策。对风险型决策一般可采用决策树法进行。
（2）要掌握好时间，会议持续1小时左右，形成的 设想应不少于100种。但最好的设想往往是会议要结 束时提出的，因此，预定结束的时间到了可以根据情 况再延长5分钟，这是人们容易提出好的设想的时候。 在1分钟时间里再没有新主意、新观点出现时，智力 激励会议可宣布结束或告一段落。
二、名义小组法
决策 指的是参加集体决策的成员面对面地接触，
销路差 0.4
10
决策树法
决策
口——决策结点，表示一个决策问题。若需要做出多个相关决 策，决策树则出现相应数量的方框。
O——表示状态结点，状态结点表示一个被选方案可能出现多 种不同的自然状态。
“——”表示方案枝或概率枝，当直线由方框自左向右引出时， 称方案枝；当直线由圆圈自左向右引出时，称为概率枝，概率 枝通常标出状态概率。
第二步，将各状态概率及损益值标注在概率枝上。
第三步，计算各方案的期望值并将其标注在该方案对应的状态 结点上。
第四步，剪枝决策。比较各方案期望值，剪掉期望值小的方案， 期望值最大的方案即为最佳方案。
在所有的意见还没有全部提出来之前，成员之间 不进行讨论，而是等到所有的方案都提出来之后， 再进行讨论，直到达成一致意见。
B 100 80 20 -20 C 85 60 25 5
MM4 3
折中原则— 折中决策法
MM3 4
最小后悔值则— 最小后悔决策法
三、风险型决策
决策 风险型决策是指决策中自然状态不止一种，决策
者不能知道哪些自然状态会发生，只能知道有多少种 自然状态及每种自然状态发生的概率，决策者根据可 能性对方案进行判断的决策。决策的结果受概率估计 值的影响，因而方案的选择虽有一个较确切的标准， 但又带有一定的风险性，故将这种决策称之为风险性 决策。对风险型决策一般可采用决策树法进行。
（2）要掌握好时间，会议持续1小时左右，形成的 设想应不少于100种。但最好的设想往往是会议要结 束时提出的，因此，预定结束的时间到了可以根据情 况再延长5分钟，这是人们容易提出好的设想的时候。 在1分钟时间里再没有新主意、新观点出现时，智力 激励会议可宣布结束或告一段落。
二、名义小组法
决策 指的是参加集体决策的成员面对面地接触，
销路差 0.4
10
决策树法
决策
口——决策结点，表示一个决策问题。若需要做出多个相关决 策，决策树则出现相应数量的方框。
O——表示状态结点，状态结点表示一个被选方案可能出现多 种不同的自然状态。
“——”表示方案枝或概率枝，当直线由方框自左向右引出时， 称方案枝；当直线由圆圈自左向右引出时，称为概率枝，概率 枝通常标出状态概率。
第二步，将各状态概率及损益值标注在概率枝上。
第三步，计算各方案的期望值并将其标注在该方案对应的状态 结点上。
第四步，剪枝决策。比较各方案期望值，剪掉期望值小的方案， 期望值最大的方案即为最佳方案。
在所有的意见还没有全部提出来之前，成员之间 不进行讨论，而是等到所有的方案都提出来之后， 再进行讨论，直到达成一致意见。
管理学课件-第六章-决策
第一节 决策概述
▪ 一、决策的定义 ▪ 二、决策的重要性 ▪ 三、决策的类型 ▪ 四、决策的特点和要求 ▪ 五、决策的程序
管理的核心是决策。正 确的决策决胜千里；错误的 决策南辕北辙。
课堂讨论
你认为何为决策？
决策管理学派创始人——西蒙
一、决策的概念
▪ 决策就是管理者为应对所面临的机会或威胁， 通过分析备选方案，就特定的组织目标和行动 方案做出决定并实施的过程。
大德通票号的艰难决策
▪ “大德通票号”是乔家第三代主人乔致庸创 办的。清末社会混乱，时局维艰，许多票 号纷纷倒闭。资本雄厚的大德通也历经劫 难，在历史的风浪中摇摇晃晃走到了1926 年。这年，大德通经历了严重打击，冯玉 祥的部队在北撤途中，摊派给大德通500万 石粮食，150万银元。乔家商号元气大伤， 几乎一蹶不振。
三、决策的类型
（一）按照决策的重要性划分 1．战略决策 2．管理决策 3．业务决策 （二）按照管理的职能划分 1．生产决策 2．营销决策 3．财务决策 4．人事决策 5．研究与开发决策
（三）按照决策的重复性划分
1．程序化决策 ▪ 日常例行决策，可以依标准化的例行做法处理的
重复决策。 ▪ 例如：上班迟到的处罚决策
1 2 3 ………
M
1
option
2
M×N
·
result
·
· N
庞统攻蜀三计
▪ 三国时期，刘备应刘璋之请，进驻葭萌关，抗拒汉 中张鲁的入侵，后来因为向刘璋借军马钱粮，受到 刁难，于是二人翻脸。
▪ 这时，刘备问计于庞统，庞统说：“我有三条计策， 请主公自己选择。”
▪ 刘备又问：“哪三条？”
▪ 庞统说:“一条计是挑选精兵，昼夜兼程奔袭成都， 这是上计。杨怀和高沛是蜀中名将，各自统领大军 把守关隘，现在主公可以假装回荆州，二将听说以 后，必然会来相送，只要在送行的地方擒拿二将， 夺取关隘，先占领涪城然后进攻成都，这是中计。 我们退回白帝城，连夜回荆州，再慢慢谋求进取四 川，此为下计。如果再犹豫不决，恐怕会被困于此， 就很危险了。”
《管理学》第四章决策
4、后悔值法(大中取小法)
市场状态
后悔值 需求量 需求量 需求量 需求量 最大
方案
较高 一般 较低
很低
后悔值
30 30
0
0
A方案 （100-70） （80-50） （30-30） （20-20） 30
0
0
10 40
B方案 （100-100） （80-80） （30-20） （20+20） 40
15
他搜集了无数事件和生还者的资料，给 出以下答案，并详细解释其理由。
“沙漠求生”专家的答案16-2
1 化妆镜
在各项物品中，镜子是获救的关键。在 白天用来表示你的位置，是最快和最有效 的工具。
镜子在太阳光下，可产生相当于五到七 万支烛光；如反射太阳光线，在地平线另 一端也可看到。
如没有其他物品，只有一面镜子，你也 有80%获救的机会。
（1）决策者对可供选择的方案及其未来的后 果“无所不知”；
（2）决策者要有无限的估算能力；
（3）决策者的脑中对各种可能的后果有一个 “完全而一贯的优先顺序”。
西蒙给决策者提出两个建议：
（1）用“令人满意的”准则代替“最优化” 准则；
（2）不考虑一切可能和复杂情况，只考虑与 问题有关的特定情况。
第二节 决策的思维方式
1、个性决策论 2、情势决定论 3、相互作用决定论
任务/技术 人员/社会
分析型风格 Ⅱ
理念型风格 Ⅲ
思考
指令型风格 Ⅰ
行为型风格 Ⅳ
行动
三、决策风格的一般类型
信 息
检测型（S）
收
集 洞察型（N）
ST型 条理型风格
NT型 思索型风格
SF型 判定型风格
《管理学》第五章 决策
消费者不喜欢这样做，结果9个月营业额减少了6000万美元。
12
二、决策的依据 管理者在决策时离不开信息
13
数量和质量的要求 进行成本－收益分析
适量的信息是决策的依据
14
你家有几头牛
宿舍里，一名同学来自蒙古，大一报道时互相作自我介 绍，蒙古同学说：“学费真贵，我们家是卖牛交的学 费！”我们5个听了都挺同情他，在生活上多加照顾， 能请吃饭就请，毕竟人家为了上学把家里的牛都卖了， 太不容易了！
第二年开学，蒙古同学又说：“学费真贵，卖头牛交的 学费！”宿舍同学又为他担心起来，毕竟中国西部的经 济状况，的确让有良知的知识分子忧心忡忡啊。 第三年开学，蒙古同学又说：“学费真贵，卖头牛交的 学费！”终于，有人忍不住问他：“你家到底几头牛 啊？” 蒙古同学沉默了一会儿，说：“我也算不过来了，大概 有几千头吧！”
两个饿得快要倒毙在地的人，爬到一块玉米地的边上， 这些玉米正好给他们恢复体力和重新获得生命的机会。 其中的一人追求最优，他的想法是，既然要填肚子，那 么最好的方式就是找到一个最大的玉米，找到它就能延 续生命。于是他在玉米地里不停地爬行、寻觅。最大的 玉米还没有找到，他就饿死在这寻找的途中。 第二个人追求满意，他想：只要能填肚子，一个比较大 的玉米就行。于是，在他的手所能触及的范围内，摘下 来一只最大的玉米。吃下去之后，体力便恢复了一点； 于是他在能力所允许活动的范围内继续寻找，再找到一 个最大的玉米吃下去，他的生命终于得救，体力也完全 恢复。最后，这块地里最大的玉米被不断寻找满意的他 得到了。
1、个人决策： 单个人做出的决策。
2、集体决策： 多个人一起做出的决策
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类型 个体 决策 群体 决策
优点 效率高 责任明确 质量高 接受性强
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组织结构变化、重大投资、开发新产品、重大政策的制定等问题。
（1）程序性决策
程序性决策是针对例行的、重复出现的活动而言的。由于问题是重复 出现的，管理者经常做出此类决策，所以形成了在特定情况下进行决策的 准则和方针。利用现成的决策准则就可以解决未来的问题。
（2）非程序性决策
非程序性决策是针对例外问题，这类问题是偶然发生的，或者第一次 做出决策，无先例可循。非程序性决策需考虑内外部条件变动及其他不可 量化的因素，这类决策正确与否，决策效果如何，往往取决于决策者的气 魄、首创精神和决策方法的科学性。大多数战略决策属非程序性决策。
战术决策多由中、基层管理者做出的。这类决策涉及的多是组织的局部问题， 涵盖的时间期限较短，对组织的具体活动影响较直接。战术决策又可分管理决 策和业务决策。
（后）
管理决策是为了实行组织的战略决策，对所需人力资源，资金资源 以及对组织结构进行调整的一种决策，属于执行战略决策过程中的具体决 策。
管理决策旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理利用以
2．确定型决策、风险型决策、非确定 型决策和模糊决策
(1)确定型决策
任何决策都面临一定的环境和条件，确定型决策是在稳定（可控）条件 下进行的决策。决策者对决策问题充分了解，备选方案目标能否实现可以预 见的，每一个方案只有一个确定结果，将风险型决策
如果自然状态是不确定的，但决策者能够根据预测的情况计算出事件 发生的概率，并根据概率能对决策结果做出一定的估计，这种决策就叫做 风险型决策。风险是指决策者对决策结果可以估计，但不完全确定，要冒 一定风险。这种风险来自决策者在可供选择的方案中对自然状态缺乏控制 的能力和这类决策目标能否实现只能用概率来加以评估。
西蒙认为，人要作到完全理性或绝对理性，必须作到： ➢ 收集与决策有关的全部信息； ➢ 穷尽所有可能备选方案； ➢ 能准确预测到每个方案在未来的执行结果。
三.决策的类型
1．战略决策和战术决策
战略决策寻求组织与变化着的外部环境之间达成均衡的一种决策，由高 层管理者做出。这类决策事关全局，对组织的影响较为深远。
提高经济效益和管理效能。
业务决策是指组织的基层管理者处理日常事务的决策。决策内容主要包 括：工作任务的日常分配与检查，工作日程的监督与管理，岗位责任制的 制定与执行，企业的库存控制、材料采购等方面的决策。
业务决策是组织所有决策中范围最小、影响最小的具体决策，是组织中 所有决策的基础，也是组织运行的基础。
决策的定义还有很多不同的描述。
共识：决策是指一个组织（或某人）为了实现某一目标，从多个可行备选方案 中选择最满意（或最合理）方案并加以实施的过程。 理解决策的涵义必须把握以下要点：
决策要有明确的目的。 决策本质是一个系统的过程，而不是瞬间作 出的决策。 决策的原则是“满意原则”，而非“最优原 则”。
“德国最愚蠢的银行”。
【讨论题】
1.什么是决策？ 2.如何才能做出正确的、合理的决策？ 3.您若是这家银行的总裁，将如何处理此类问题？
管理决策
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策过程 定性决策 定量决策技术
第一节 决策概述
一、决策的定义
赫伯特•西蒙：管理即决策。 亨利•艾伯斯：决策有狭义和广义之分。 狭义－决策是在几种方案中做出选择； 广义－决策包括做出选择进行的一切活动。 里基•格里芬：决策是从两个以上备选方案中选择一个的过程。 周三多：指组织或个人为实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内 容及方式进行选择或调整的过程。
二、决策的原则
决策的本质是选优，即对决策方案如何选优。管理学家赫伯特 · 西蒙 提出“有限理性”原则。即所谓“满意原则”，而非“最优原则”。
西蒙认为，人类实际的理性既不是完美无缺的“绝对理性”，也不是非 理性的。
“有限理性”概念指出人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常 常只能满足于“足够好”或“令人满意”的决策。
第五章 管理决策
【开篇案例】10分钟的悲剧
2008年9月15日上午10：00，拥有158年历史的美国第4大投资银行雷曼兄弟 公司向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个 角落。
令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行10分钟后居然 按照外汇掉期协议，通过计算机自动付款系统向雷曼兄弟公司即将冻结的银行 账户转入了3亿欧元！令德国社会大为震惊!
（3）非确定型决策
如果自然状态是不确定的，而且决策者或者没有能力，或者难以确定 各自然状态出现的概率，其结果也无法预料，这种决策就叫做非确定型决 策。
非确定型决策和风险型决策类似，不同点在于各自然状态出现的概率可 否得以预计。
（4）模糊决策
模糊决策是最困难的决策。模糊是指决策想要达到的目标或者想要解 决的问题不明确，找到选择方案非常困难，与结果相关的信息也无法获取。
几天后，一份报告显示了该银行人员在这10分钟内忙了些什么：
首席执行官乌尔里奇•施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否 撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定；
董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策；
董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线， 我想还是隔一会儿再打吧；
如遇到模糊性决策问题，经理人员必须在信息缺乏的情况下，凭借智 慧来确定决策的目标以及与此相关的措施和步骤。
3、程序性决策与非程序性决策
组织中的问题可分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例 行问题是指那些重复出现的日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质 量，设备故障，现金短缺，供货单位未按时履约等问题。例外问题则是指 那些偶然发生的，新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如
负责处理雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有 雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了……
10：10分，德国国家发展银行便发生了这件天下奇闻。 德国经济评论家哈恩说，在这家银行，没有一个人是愚蠢的，可悲的是， 几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起，结果就创造出了：
（1）程序性决策
程序性决策是针对例行的、重复出现的活动而言的。由于问题是重复 出现的，管理者经常做出此类决策，所以形成了在特定情况下进行决策的 准则和方针。利用现成的决策准则就可以解决未来的问题。
（2）非程序性决策
非程序性决策是针对例外问题，这类问题是偶然发生的，或者第一次 做出决策，无先例可循。非程序性决策需考虑内外部条件变动及其他不可 量化的因素，这类决策正确与否，决策效果如何，往往取决于决策者的气 魄、首创精神和决策方法的科学性。大多数战略决策属非程序性决策。
战术决策多由中、基层管理者做出的。这类决策涉及的多是组织的局部问题， 涵盖的时间期限较短，对组织的具体活动影响较直接。战术决策又可分管理决 策和业务决策。
（后）
管理决策是为了实行组织的战略决策，对所需人力资源，资金资源 以及对组织结构进行调整的一种决策，属于执行战略决策过程中的具体决 策。
管理决策旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理利用以
2．确定型决策、风险型决策、非确定 型决策和模糊决策
(1)确定型决策
任何决策都面临一定的环境和条件，确定型决策是在稳定（可控）条件 下进行的决策。决策者对决策问题充分了解，备选方案目标能否实现可以预 见的，每一个方案只有一个确定结果，将风险型决策
如果自然状态是不确定的，但决策者能够根据预测的情况计算出事件 发生的概率，并根据概率能对决策结果做出一定的估计，这种决策就叫做 风险型决策。风险是指决策者对决策结果可以估计，但不完全确定，要冒 一定风险。这种风险来自决策者在可供选择的方案中对自然状态缺乏控制 的能力和这类决策目标能否实现只能用概率来加以评估。
西蒙认为，人要作到完全理性或绝对理性，必须作到： ➢ 收集与决策有关的全部信息； ➢ 穷尽所有可能备选方案； ➢ 能准确预测到每个方案在未来的执行结果。
三.决策的类型
1．战略决策和战术决策
战略决策寻求组织与变化着的外部环境之间达成均衡的一种决策，由高 层管理者做出。这类决策事关全局，对组织的影响较为深远。
提高经济效益和管理效能。
业务决策是指组织的基层管理者处理日常事务的决策。决策内容主要包 括：工作任务的日常分配与检查，工作日程的监督与管理，岗位责任制的 制定与执行，企业的库存控制、材料采购等方面的决策。
业务决策是组织所有决策中范围最小、影响最小的具体决策，是组织中 所有决策的基础，也是组织运行的基础。
决策的定义还有很多不同的描述。
共识：决策是指一个组织（或某人）为了实现某一目标，从多个可行备选方案 中选择最满意（或最合理）方案并加以实施的过程。 理解决策的涵义必须把握以下要点：
决策要有明确的目的。 决策本质是一个系统的过程，而不是瞬间作 出的决策。 决策的原则是“满意原则”，而非“最优原 则”。
“德国最愚蠢的银行”。
【讨论题】
1.什么是决策？ 2.如何才能做出正确的、合理的决策？ 3.您若是这家银行的总裁，将如何处理此类问题？
管理决策
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策过程 定性决策 定量决策技术
第一节 决策概述
一、决策的定义
赫伯特•西蒙：管理即决策。 亨利•艾伯斯：决策有狭义和广义之分。 狭义－决策是在几种方案中做出选择； 广义－决策包括做出选择进行的一切活动。 里基•格里芬：决策是从两个以上备选方案中选择一个的过程。 周三多：指组织或个人为实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内 容及方式进行选择或调整的过程。
二、决策的原则
决策的本质是选优，即对决策方案如何选优。管理学家赫伯特 · 西蒙 提出“有限理性”原则。即所谓“满意原则”，而非“最优原则”。
西蒙认为，人类实际的理性既不是完美无缺的“绝对理性”，也不是非 理性的。
“有限理性”概念指出人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常 常只能满足于“足够好”或“令人满意”的决策。
第五章 管理决策
【开篇案例】10分钟的悲剧
2008年9月15日上午10：00，拥有158年历史的美国第4大投资银行雷曼兄弟 公司向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个 角落。
令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行10分钟后居然 按照外汇掉期协议，通过计算机自动付款系统向雷曼兄弟公司即将冻结的银行 账户转入了3亿欧元！令德国社会大为震惊!
（3）非确定型决策
如果自然状态是不确定的，而且决策者或者没有能力，或者难以确定 各自然状态出现的概率，其结果也无法预料，这种决策就叫做非确定型决 策。
非确定型决策和风险型决策类似，不同点在于各自然状态出现的概率可 否得以预计。
（4）模糊决策
模糊决策是最困难的决策。模糊是指决策想要达到的目标或者想要解 决的问题不明确，找到选择方案非常困难，与结果相关的信息也无法获取。
几天后，一份报告显示了该银行人员在这10分钟内忙了些什么：
首席执行官乌尔里奇•施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否 撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定；
董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策；
董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线， 我想还是隔一会儿再打吧；
如遇到模糊性决策问题，经理人员必须在信息缺乏的情况下，凭借智 慧来确定决策的目标以及与此相关的措施和步骤。
3、程序性决策与非程序性决策
组织中的问题可分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例 行问题是指那些重复出现的日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质 量，设备故障，现金短缺，供货单位未按时履约等问题。例外问题则是指 那些偶然发生的，新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如
负责处理雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有 雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了……
10：10分，德国国家发展银行便发生了这件天下奇闻。 德国经济评论家哈恩说，在这家银行，没有一个人是愚蠢的，可悲的是， 几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起，结果就创造出了：