基于BSC的物流企业绩效评价指标设计
基于BSC物流企业综合绩效评价体系研究
（ 黑 龙 江 大 学信 息 管 理 学 院， 黑 龙 江哈 尔 滨１ ５ ０ ０ ８ ０ ）
（ Ｃ ｏ ｌ ｌ ｅ ｇ ｅ ｏ ｆ Ｉ ｎ ｆ ｏ ｒ ｍ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ Ｍｃ ｍ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ ， Ｈ ｅ ｉ ｌ ｏ ｎ ￣ｉ ａ ｎ ｇ Ｕ ｎ ｉ ｖ ｅ ｒ ｓ ｉ ｔ ） ， Ｈａ ｒ ｂ ｉ ｎ １ ５ ０ ０ ８ ４ Ｃ ｈ ｉ ｎ ａ ）
要 ：根 据 物 流 企 业 特 点 ，将 原 来 的 平衡 记 分 卡 （ Ｂ Ｓ Ｃ ） 理 论 改 进 ，从 财务 、顾 客 、 内部 业 务 流 程 、 学 习与 成 长 、 营运
安 全 五 个 层 面 来 设 计 物 流 企业 绩 效评 估 指 标 体 系 ，采 用层 次分 析 法 （ Ａ Ｈ Ｐ ） 将 指 标 分 层 系列 化 ，然后 计 算 各 层 因素 相 对 重 要 性
Ｋｅ ｙ ｗｏ ｒ ｄ ｓ ：ｂ ａ ｌ ａ ｎ ｃ ｅ ｄ ｓ ｃ ｏ ｒ ｅ ｃ ａ ｒ ｄ ；ＡＨＰ ；ｌ ｏ ｇ ｉ ｓ ｔ ｉ ｃ ｓ ｅ ｍｐ ｉ ｒ ｓ ｅ ；ｐ ｅ ｒ ｆ ｏ ｒ ｍａ ｎ ｃ ｅ ｅ ｖ ａ ｌ ｕ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ
全球经济 的一体化促进 了世 界物 流业 的社会化趋势 ，这就使得经济中连接产需 的物流活动 日益庞大和复杂 ，物流在经 济领 域 中的作 用 日益显现。近年来 ，绩 效评 价风靡全球 ，企业为了获得更好的竞争优势 ，纷 纷推行绩效管理 。物流企业 由于其 作为 第 三方服 务的特殊性 质 ，企业 实际运营过程中 ，要考虑货物存储 、运输 、客户服务 、流通 管理等诸多领域方面 的问题 。物 流企
１ 企 业绩 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 管 理
ｉ ｎ ｄ ｅ ｘ ｅ ｓ ｃ ｏ ｍｐ ａ ｒ ａ ｔ ｉ ｖ ｅ ｌ ｙ ｉ ｍｐ ｏ ｒ ｔ ａ ｎ ｃ ｅ ．Ａｔ ｌ ａ ｓ ｔ ，ｔ ｈ ｅ ａ ｎ ａ ｌ ｙ ｔ ｉ ｃ ｍｅ ｔ ｈ ｏ ｄ ｉ ｓ ｐ ｏｖ ｒ ｅ ｄ ｔ ｏ ｂ ｅ ａ ｖ ａ ｉ ｌ ａ ｂ ｌ ｅ ｂ ｙ ｃ ｏ ｍｐ ａ ｎ ｙ Ａ．
基于平衡计分卡的物流企业绩效评价指标体系的设计
《财经界》March，2008 学术探讨287基于平衡计分卡的物流企业绩效评价指标体系的设计段雯雯 冯 毅（中国矿业大学（北京）管理学院，北京，100083）摘 要：本文提出依托BSC（Balanced Scorecard，平衡计分卡）建立物流企业的绩效评价指标体系，将平衡计分卡四个方面的指标与物流企业战略目标有机的结合，以冀能够为物流企业所用，明确企业在市场竞争中的优劣势，为物流企业的科学化决策和长期稳定的发展奠定较好的基础。
关键词：平衡计分卡（BSC） 绩效评价 物流 指标中图分类号：F272.5 文献标识码：A 文章编号：1009—2781（2008）03—0287—02 近几年来，我国物流企业的发展进入理性、务实、快速发展的新阶段，但存在的问题同样不容忽视，特别是一些影响物流长远发展的深层次问题有待解决。
要想使物流企业健康发展，必须对其经营绩效进行科学、全面地分析和评价。
本文提出依托BSC （Balanced Scorecard ，平衡计分卡）建立物流企业的绩效指标体系，以冀能够为物流企业所用，不断完善和提高物流企业的绩效管理水平。
建立平衡计分卡指标体系之前, 首先必须明确物流企业的战略目标及企业所处的生命周期和战略。
由于我国的物流企业大多尚处于成长期或创业期，通常企业战略定位于“发展”或“成长”战略［1］。
明确战略后，运用战略图描绘战略与如何实施战略的重要因素之间的假定关系，及财务目标和非财务目标之间的假定因果关系（见表1所示）。
然后将所有目标分解出具体的衡量指标。
依照平衡计分卡的分析框架，企业的评价指标的设计应从财务、客户、内部经营、学习和创新四个角度进行，具体描述如下：表1 因果关系图一、财务角度财务层面的绩效评价指标确定了公司必须达到的财务业绩，同时成为平衡计分卡其他三个角度所有指标的最终目标的指标［2］（P128）。
处于成长期的物流企业的财务目标通常可分为两大类：盈利和增长；改善公司的资本结构和优化资本的运营，提高其生存能力。
基于BSC的物流企业KPI体系设计
Ｄｅ ｓ ｉ ｇ ｎ ｏ ｆ ＫＰ Ｉ Ｓ ｙ ｓ ｔ ｅ ｍ ｏ ｆ Ｌｏ ｇ ｉ 【 ｓ ｔ ｉ ｃ ｓ Ｅｎ ｔ ｅ ｒ ｐ ｒ ｉ ｓ ｅ ｓ Ｂａ ｓ ｅ ｄ ｏ ｎ ＢＳ Ｃ
王新 颖认 为应包括财务 、 客户 、 内部业务流程 、 学习与成长 、 供 应链 等共 五个 维度 。李 听等认为应包 括财务 、 客户 、 内部业 务流程 、 学 习与成长和社会 责任共 五个 维度 ； 而其他学 者则 基本沿用传 统平衡计 分卡 的四个 维度 。在 指标设计 上 ， 差异 也较大 ， 以财务 维度和客 户维度为例 ， 田剑等认为 ， 财务 维度 包括 了四项指标 ， 即销售增长率 、 权益报酬率 、 资产周转率 、 应
战术性问题 ， 绩效 评估 的核心环节之一是绩效指标体系设计 ，
它关系到绩效管理是否有效。
关于绩效 指标体 系设计 的方 法和视 角很多 ， 其 中尝 试 以
平衡计分 卡（ 以下 简称 Ｂ Ｓ Ｃ ） 理论 为思 想指导 ， 拓展传统 的 Ｂ Ｓ Ｃ
分析维度 ， 在 原 有 的财 务 、 顾客、 内 部 流 程 和 学 习 与 成 长 的 基
技 术 与 方 法
ｄ ｏ ｉ ： ｌ Ｏ ． ３ ９ ６ ９ ／ ｊ ． ｉ ｓ ｓ ｎ ． １ ０ ０ ５ — １ ５ ２ Ｘ ． ２ ０ １ ４ ． ０ ８ ． １ Ｏ ４
物流技术２ ０ １ ４ 年第３ ３ 卷第８ 期（ 总第３ １ １ 期）
基于 Ｂ Ｓ Ｃ的物流企业 Ｋ Ｐ Ｉ 体 系设计
应最低 级别的 Ｋ Ｐ Ｉ 最终 权重 ， 最终形成一套科 学合理 的绩效指标体 系。进行绩效评估 时 ， 先求 出各最低级 的 Ｋ Ｐ Ｉ 的最终权重 得 分， 根据最低级 的 Ｋ Ｐ Ｉ 等级确定等级标 准分 ， 最终 权重得分及相应的等级标准分相乘得各指标实际得分 ， 把所 有指标 的实际得分 求 和， 可得 到公司 的整体绩效。 【 关键 词】 平衡 记分卡 ； 关键绩效指标 ； 层次分析法 ； 物流企业
基于EVA-BSC模型对物流企业绩效分析
基于EVA-BSC模型对物流企业绩效分析物流企业的绩效分析对于企业的发展至关重要。
本文将基于EVA-BSC模型对物流企业的绩效进行分析。
EVA（经济增加值）是一种衡量企业经济利润的指标，它将企业的资本成本考虑在内，更能反映企业的实际经济效益。
而BSC（平衡计分卡）则是一种绩效管理工具，它通过引入多维度的指标来评估企业的绩效，包括财务、客户、内部流程和学习与成长。
在物流企业中，财务绩效是最直观也是最重要的指标之一。
物流企业可以通过EVA来评估自身经济利润的状况。
EVA的计算公式为EVA=净利润-（总资产*资本成本率）。
通过计算EVA，物流企业可以了解自身的经济效益，并据此制定相应的发展战略。
物流企业的客户绩效也是非常重要的。
通过BSC的客户维度，物流企业可以分析客户的满意度、忠诚度以及市场份额等指标。
通过客户绩效的分析，物流企业可以了解自身在市场上的竞争力，并据此制定相应的市场营销策略。
内部流程是物流企业绩效的关键。
物流企业可以通过BSC的内部流程维度，评估自身的生产效率、运输准时率、库存周转率等指标。
通过内部流程绩效的分析，物流企业可以了解自身的生产效能，并据此优化内部流程，提高运营效率。
学习与成长维度是物流企业绩效分析中的重要一环。
通过BSC的学习与成长维度，物流企业可以评估员工的培训情况、技术创新以及组织文化等指标。
通过学习与成长绩效的分析，物流企业可以了解自身的组织能力，并据此优化组织结构，提升人员素质。
基于EVA-BSC模型的物流企业绩效分析是一种综合性的评估方法。
通过对财务、客户、内部流程和学习与成长等维度的评估，物流企业可以全面了解自身的经济效益和运营状况，并据此制定相应的发展战略。
这将有助于提升物流企业的竞争力和绩效水平。
基于BSC的企业绩效评估方法
基于BSC的企业绩效评估方法摘要：bsc(平衡计分卡)是一种战略管理工具，它把组织的战略和一整套的衡量指标联系起来，从而使企业战略得以有效实施。
本文主要总结了bsc评估方法的内容及优点与不足。
关键词：平衡计分卡绩效评估bsc(平衡计分卡)是一种战略管理工具，是以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又包含了顾客角度、内部流程、创新和学习的业务指标。
一、基于bsc绩效评估方法的提出及完善1992年，罗伯特s卡普兰(robert skaplan)、大卫诺顿(david pnor-ton)在《哈佛商业评论》上发表了论文“平衡计分卡：良好绩效的测评体系”，第一次提出了平衡计分卡的概念。
文章中阐述了平衡计分卡可以从四个方面对企业绩效进行全新的测评，平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。
他们在1993年在《哈佛商业评论》上发表了论文“平衡计分卡的实际应用”，1996年在《哈佛商业评论》上发表了论文“把平衡计分卡作为战略管理体系的基石”，使得平衡计分卡的理论框架更加的完善。
为了克服西方绩效评价模型的不足，国内学者对西方的绩效评价模型以及方法进行了整合。
杨成炎(2006)在评价eva和bsc的优缺点基础上，对两者进行整合。
以bsc为载体，以eva为导向，将bsc 在企业长期战略中的作用和eva评价系统的导向作用相结合，构建新的bsc体系。
乔均、祁晓荔和储俊松(2006)以江苏网通为例，对bsc法作了实践检验分析，修正了bsc评价模型，提高了该模型bsc 模型在中国的适用性。
二、基于bsc企业绩效评估的主要内容bsc是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡最指标联系起来，能使企业战略有效地实施。
1．财务指标：其目标是解决“我们怎样满足股东？”这一类的问题。
告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。
物流部门KPI考核指标(结合BSC)
物流部门KPI考核指标(结合BSC)背景信息物流部门是负责组织和管理物流活动的部门，其运营效率和服务质量直接影响着企业的运作和客户满意度。
为了监控和管理物流部门的表现，制定一套科学有效的关键绩效指标（KPI）体系是非常重要的。
BSC绩效管理框架为了确保物流部门的绩效考核能够对全面的方面进行评估，我们建议结合平衡记分卡（BSC）的概念来制定物流部门KPI考核指标。
平衡记分卡是一种多维度的绩效评价方法，通过从财务、顾客、内部流程和研究与成长等四个维度来评估组织的绩效，以确保整体目标的协调与实现。
物流部门KPI考核指标为了实际应用BSC绩效管理框架，我们建议制定以下几个关键考核指标：1. 财务绩效- 成本控制率：衡量物流部门在运营过程中控制成本的能力。
- 资金周转率：衡量物流部门运营效率与资金利用效率的关系。
2. 顾客绩效- 客户满意度：通过调查问卷或回馈机制，衡量顾客对物流部门提供的服务满意度。
- 交货准时率：衡量物流部门按时交付货物的准确率。
3. 内部流程绩效- 运输效率：衡量物流部门在运输过程中的效率与准确性。
- 库存周转率：衡量物流部门库存管理的效率与流动性。
4. 研究与成长绩效- 培训参与率：衡量物流部门员工参与绩效提升培训的积极性。
- 错误率：衡量物流部门在操作过程中出现错误的频率。
以上指标只是建议，具体的KPI考核指标应根据企业业务模式、战略目标和具体情况进行量化和制定，保持与企业整体目标的一致性。
结论通过结合BSC绩效管理框架，我们能够制定出科学、全面的物流部门KPI考核指标，帮助管理层监控和评估物流部门的绩效，为其改进和提升提供有力的支持。
同时，根据具体情况对指标进行定期调整和优化也是必要的，以适应企业发展的需求。
基于EVA-BSC模型对物流企业绩效分析
基于EVA-BSC模型对物流企业绩效分析EVA-BSC模型是一种结合了经济附加值（Economic Value Added，EVA）和平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）的管理模型，用于评价企业绩效。
EVA-BSC模型结合了财务和非财务指标，能够更全面地评价企业的绩效，对于物流企业来说，更能够全面展现其运营和管理的情况。
EVA-BSC模型通过四大维度来评价企业绩效，包括：财务绩效、顾客绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效。
下面将分别从这四个维度对物流企业的绩效进行分析。
1. 财务绩效财务绩效是评价企业绩效的重要指标，也是EVA-BSC模型的核心之一，物流企业的财务绩效主要包括利润、资产回报率、现金流等指标。
通过对这些指标的评价，可以更全面地了解物流企业在财务方面的表现。
在EVA-BSC模型中，利润是最直观的财务绩效指标，可以反映企业的盈利能力。
对于物流企业来说，利润的来源主要包括运输、仓储和配送服务等，通过对利润的评价，可以了解企业的盈利情况。
资产回报率是评价企业绩效的重要指标，反映了企业利用资产进行经营活动的效率。
对于物流企业来说，资产回报率可以反映其在运输设备、仓储设施等方面的投资回报情况。
2. 顾客绩效顾客绩效是物流企业绩效评价的重要指标之一，物流企业的核心业务是为客户提供物流服务，因此顾客满意度和客户忠诚度是评价企业绩效的重要指标。
通过对顾客绩效的评价，可以了解物流企业的市场地位和竞争能力。
3. 内部业务流程绩效4. 学习与成长绩效学习与成长绩效是评价物流企业绩效的重要指标之一，物流行业的竞争日益激烈，企业需要不断学习和成长，才能保持竞争力。
通过对学习与成长绩效的评价，可以了解物流企业的创新能力和发展潜力。
在EVA-BSC模型中，通过员工培训率、研发投入比例、技术创新等指标来评价物流企业的学习与成长绩效，可以全面了解企业的发展动力和潜力。
组织文化也是评价学习与成长绩效的重要指标，可以反映企业的学习氛围和创新能力。
运用BSC指标编写绩效报告
运用BSC指标编写绩效报告绩效报告是企业对业务运营和组织目标实现情况的一种总结和反馈，它有助于管理层评估当前绩效水平，发现问题和机会，并指导未来的决策和行动。
在编写绩效报告时，运用BSC（平衡计分卡）指标是一种有效的方法。
本文将从六个方面展开详细论述如何运用BSC指标编写绩效报告。
一、财务绩效在绩效报告中，财务绩效指标是一个重要的衡量标准。
通过对企业的财务数据进行分析，如销售收入、利润率和资本回报率等指标，可以评估企业的盈利能力和财务健康状况。
在报告中，应该详细列出这些指标的变化趋势，并进行对比分析，说明具体的原因和影响因素。
二、客户满意度客户满意度是衡量企业在市场上获得成功的关键指标。
通过定期开展客户满意度调查，了解客户的需求和期望，并根据调查结果制定改进措施，可以提高客户满意度。
在绩效报告中，应该介绍客户满意度调查的结果，并详细说明客户反馈的意见和建议，以及企业采取的措施和改进效果。
三、内部业务流程内部业务流程是企业运营和管理的核心。
通过分析内部业务流程的效率和质量指标，如生产周期、交付准时率和产品质量等，可以评估企业的运营能力和竞争力。
在绩效报告中，应该描述这些指标的变化情况，并分析原因和改进措施，以及对业务绩效的影响。
四、学习与成长学习与成长是企业保持竞争优势和持续发展的重要条件。
通过衡量员工培训和发展的指标，如培训覆盖率、员工满意度和专业知识水平等，可以评估企业的学习与发展能力。
在绩效报告中，应该详细介绍企业的培训计划和措施，以及员工参与度和成果，同时分析培训对绩效的影响。
五、创新能力创新能力是企业保持竞争优势和适应变化的关键。
通过衡量创新投入和创新产出的指标，如研发投资比例、新产品占比和专利申请数量等，可以评估企业的创新能力。
在绩效报告中，应该详细描述企业的创新项目和成果，并分析创新对业务绩效的贡献。
六、社会责任社会责任是企业可持续发展的基础。
通过衡量企业的社会责任履行情况，如员工福利、环境保护和社区参与等指标，可以评估企业的社会形象和可持续发展能力。
物流部门KPI指标(结合BSC)
物流部门KPI指标（结合BSC）
说明：本表格列出了物流管理部门常用的关键绩效考核指标（KPI 指标）内容，共70余项。
具体包括各项指标的名称、指标定义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。
这样，使用者就可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的KPI指标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合，从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的KPI指标。
当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参考，使用者不可盲目的选取使用。
尤其是在KPI指标设定工作中，一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO管理、KPI设定原则等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。
基于BSC的物流关键绩效指标设计
基于BSC的物流关键绩效指标设计提要本文通过对A集团公司物流管理现状的分析,结合物流绩效评价的效率、效果要求,在调研的基础上,为A公司设计了基于BSC的物流关键绩效指标(KPI)评价体系。
关键词:物流;平衡计分卡(BSC);关键绩效指标(KPI)中图分类号:F27文献标识码:A一、研究背景(一)集团公司背景。
A石化集团公司成立于1995年,主要产品有:90#汽油、93#汽油、200#溶剂油、-20#柴油、-10#柴油、精丙烯、液化气、1#燃料重油、2#燃料重油、58#半精制石蜡、各种规格的活性炭、金属缠绕垫片、岩棉保温材料等,是一个多种生产能力的综合性加工公司。
A石化集团现已形成的炼油化工板块,将在3～5年内扩充到年加工原油600万吨,催化100万吨以上的生产能力,企业形成了满负荷、长周期的生产状态。
经过专家多次论证,企业准备向四个方向发展:向大型企业集团发展;向大规模生产经营方式发展;向大项目发展,力争建成具有较强经济实力和竞争优势的大型企业集团。
公司准备实现四个提升:提升传统的生产工艺、提升项目装备水平、提升产品技术含量、提升产业结构。
为此,公司组建地域生产综合体,即以能源,特别是煤炭、天然气、石油和电力开发为中心,联动化工、建材、冶金等高耗能工业,向“能源-化工-其他载能工业”的地域生产综合体模式进军。
(二)集团公司物流管理存在的问题1、物流系统分散。
集团的各个分公司的物流环节脱节现象严重,集团的物流缺乏系统的管理与监控,整体物流成本较高,而且物流绩效评价指标严重缺失,造成集团物流成本居高不下,部门之间物流分工不明确,考核标准不清晰,导致物流绩效考核失去应有的作用,给员工管理和集团物流系统的顺畅运行带来极大的阻碍。
2、业务流程脱节。
由于原油属于国家专控产品,A石化集团的身份造成他没有足额的原油供给,结果集团公司的原材料供应地分散,每次采购数量少造成运输成本高,设备的炼制能力受制于原油的采购、运输,会出现炼制设备空转现象。
基于BSC的企业绩效管理体系的构建
基于BSC的企业绩效管理体系的构建企业绩效管理是企业经营管理中的一个重要方面，它关乎企业的发展和长期竞争力。
现代企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须建立有效的绩效管理体系，以确保企业的运营、生产和管理能够以最有效的方式实现目标。
基于BSC（平衡计分卡）的企业绩效管理体系正是一种适应当前企业管理需求的绩效管理模式。
BSC是一种企业战略管理工具，它不仅仅可以衡量企业的财务绩效，还可以评估企业在客户、内部业务流程和学习与成长等方面的表现。
通过BSC的绩效管理体系，企业可以全面了解自身的运营状况和管理情况，在此基础上制定和实施合理的战略，以提高整体绩效水平。
下面将从BSC的基本概念、构建企业绩效管理体系的思路以及实施BSC的方法等方面进行阐述。
2. BSC的核心思想BSC的核心思想在于将企业的战略转化成为可操作的绩效指标，从而更好地理解、执行和实现企业的战略目标。
BSC通过四个维度来衡量企业的绩效，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个维度相互联系、相辅相成，构成了一个平衡的绩效评价体系。
二、构建企业绩效管理体系的思路1. 确定战略目标企业在构建绩效管理体系之前，首先需要明确企业的战略目标。
企业战略目标主要包括财务目标、客户目标、内部业务流程目标和学习与成长目标。
这些目标应该是可衡量的、可操作的，同时要符合企业的长期发展战略。
2. 设定关键绩效指标在明确战略目标的基础上，企业需要设计关键绩效指标（KPI），用于衡量企业在不同维度上的绩效。
这些指标需要具有可衡量性、可比较性、可影响性，它们应该是与企业战略目标紧密相关的。
3. 建立战略地图战略地图是BSC的一个重要工具，它用于将企业战略目标与关键绩效指标之间的因果关系进行描述。
战略地图有助于企业理解各项指标之间的联系，更好地识别出影响绩效的关键因素，并有针对性地制定改进措施。
4. 确定改进措施通过战略地图的分析，企业可以确定改进绩效的关键因素和作用路径，根据这些信息制定相应的改进措施。
基于BSC的企业战略绩效评价指标体系设计
基于 Ｂ Ｃ的企业战略绩效评价指标体系设计 Ｓ
沈阳农业 大学 林柳 燕 田月昕
对于战略实施 中关键环节 的控制指标体 系构建 ， 目前多数企
业还在沿用以往的财务控制指标体 系 ， 导致无法有效控制战略实
实现 的关 键 因素 。
笔者拟在借鉴 ＢＣ思想的基础上 ， Ｓ 探讨如何科学地设计 基于 Ｂ Ｃ Ｓ 的企业战略绩效评价指标体系 ，以关注所有影 响企业经营的关键
成功因素。 平衡计分卡 （ ａａｃｄ ｃｒ ａｄ Ｂ Ｃ） １９ 罗伯特 ・ Ｂ ｌｎｅ ｏ ｃｒ， Ｓ 是 ９ ２年 Ｓ ｅ 卡 普 兰 （ ｏｅ ・ ａｌ 与戴维 ・ 顿 （ ａｉ Ｎ ｒ ｎ 在 《 Ｒ ｂｒＳ Ｋ ｐａ ｔ ｎ） 诺 Ｄ ｖ Ｐ・ ｏ ｏ ） ｄ ｔ 哈佛 商业评论 》 上发表的文章 “ 平衡计分 卡——业绩衡量与驱动 的新 方法”中首次提出的。 文章指 出， 从财务上所表现 的对股票的价值
业 的财务业绩一般在 战略实施后 的一段 时间里才 能体 现出来 ， 由 此造成企业无法及时了解战略实施过程 中是否出现 问题 ，当然也 就无法及时加 以纠正和解决。企业 的战略性评 价更应该着眼于未
的每项评价指标都应 当是实现企业战略 目 的因果关系链 的一部 标
分。 （ 业绩动因关系。 因概念来 自于作业成本法 ， ２） 动 通过 “ 动因”
传统 的以财务 为主 的绩效考 核体系 主要存 在 四个 方面 的缺
陷： １ 传统财务控制指标与战略的非相关性 。 （） 传统 的财务报表并 不一定包含适合企业 自身特点的衡量指标 ，管理者无法了解 战略 的实施情况 ， 也就无法及时修正战略和方案 ， 最终使企业花大力气 制定的战略蓝 图形同虚设 。（ 传统财务控制指标 的滞后性 。企 ２）
基于EVA-BSC模型对物流企业绩效分析
基于EVA-BSC模型对物流企业绩效分析【摘要】本文通过基于EVA-BSC模型对物流企业绩效进行分析，探讨了企业绩效评价模型、EVA-BSC模型简介、物流企业绩效评价指标体系、基于EVA-BSC模型的物流企业绩效分析方法以及案例分析。
通过对物流企业的实际情况进行分析，得出了基于EVA-BSC模型对物流企业绩效的启示，同时也指出了研究的局限性和未来研究的展望。
本研究对于加强物流企业绩效评价、提高企业管理水平和促进企业可持续发展具有一定的参考价值。
【关键词】物流企业绩效、EVA-BSC模型、绩效评价、指标体系、案例分析、启示、局限性、未来展望、研究背景、研究意义、研究目的。
1. 引言1.1 研究背景物流企业作为现代经济活动中的重要组成部分，其绩效评价一直是研究的重点之一。
随着全球化和信息化的快速发展，物流企业面临着多元化的挑战和机遇。
在这种背景下，如何科学评价和提升物流企业的绩效，成为了摆在研究者和企业管理者面前的难题。
通过对物流企业绩效评价指标体系的构建和基于EVA-BSC模型的绩效分析方法的研究，可以帮助企业管理者更好地理解企业的运行状况，找到问题所在并及时调整管理策略。
通过案例分析，可以验证该模型在物流企业中的适用性和有效性，为企业的可持续发展提供参考依据。
1.2 研究意义物流企业作为现代经济社会中一个重要的组成部分，其绩效水平直接关系到国民经济的发展和社会的进步。
通过对物流企业绩效的评价和分析，可以全面了解企业的运营状况，找出存在的问题并提出改进措施，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
基于EVA-BSC模型对物流企业绩效进行分析，可以综合考虑财务绩效和非财务绩效，更加全面地评价企业的绩效表现。
EVA-BSC模型能够帮助企业建立长期发展的战略目标，并指导企业实现战略目标的过程管理。
通过研究物流企业绩效，可以为企业提供科学的决策支持，帮助企业在竞争激烈的市场环境中稳健发展，最终实现持续增长和可持续发展。
基于BSC+KPI的销售物流企业绩效评价体系构建
基于BSC+KPI的销售物流企业绩效评价体系构建作者：刘晓玉来源：《行政事业资产与财务》2019年第03期摘要：平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）作为绩效管理工具，均是从企业总目标出发，寻求衡量企业绩效的指标体系。
本文以钢铁销售物流企业为研究对象，在对BSC与KPI两种绩效管理方法进行比较分析的基础上，构建了基于BSC+KPI的销售物流企业绩效评价体系。
关键词：平衡计分卡;关键绩效指标;绩效管理一、BSC与KPI比较分析1.平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Score Card ，简称BSC），最早见于1993年诺顿和卡普兰发表的两篇论文《平衡计分卡的应用》和《将平衡计分卡用于战略管理系统》。
它从财务、顾客、内部运营、学习与成长四个维度来构建绩效评价体系，全面系统对企业绩效进行评价。
通过分析企业战略后，BSC从四个维度来衡量企业的发展目标并进行目标分解，然后形成组织、部门以及个人目标，最终形成完整的BSC绩效评价体系。
平衡计分卡实现了从单纯追求企业股东利益最大转化为兼顾其他利益相关者的利益，从单纯追求财务指标转变为追求企业的均衡发展。
2.关键绩效指标关键绩效指标法（Key Performance Indicator，简称KPI）是由丹尼尔（D. Ronald Daniel）在20世纪60年代设计的，通过发展慢慢成为评价企业绩效的重要方法之一。
KPI遵循二八原则，即大多数（80%）均是不重要因素，而重要因素只有少数，约占20%，我们只需要将其20%的重要性因素牢牢把握就可以掌控整个局面。
KPI是基于当前企业经营管理的绩效评价体系，它将公司宏观战略目标层层分解，仅提炼对企业绩效起关键作用的指标，而非与企业经营管理有关的所有指标。
3.BSC与KPI区别与联系表1 BSC与KPI对比图二、R公司BSC+KPI绩效管理体系的构建1.R公司简介R公司是一家位于豫北地区钢铁国际贸易有限公司，主要经营冷、热板类产品，产品主要包括金属材料、建筑材料、铁路配件等。
基于BSC的物流企业绩效评价指标设计
基于BSC的物流企业绩效评价指标设计［摘要］本文在BSC的框架下建立一套与企业战略相适应的绩效评级体系,并确定其相应的指标。
最后,指出本文相应的不足之处。
［关键词］BSC；绩效；绩效评价；物流企业1 物流BSC绩效指标体系所遵循的原则一是绩效评价指标体系的指标设计反映物流企业本身的产业特点。
二是根据物流企业的特点,BSC的四个方面应分为两个层次,财务目标作为物流企业营利性经营的最终绩效体现,是作为总体存在的；而BSC其他三个方面,则是为了实现长期经营绩效而采取的具体战术措施的绩效的表现。
三是绩效评价指标体系所设立的指标,都是可量化、可衡量的指标,具有实际操作性。
2 物流企业BSC绩效指标体系的建立2.1 财务指标基于以上分析,本文选取反映应急能力和偿债能力的流动比率作为生存指标；选取反映资产赢利能力的权益净利率作为成功指标；选取市场成长相对市场份额增加额作为增长指标。
从而,体现现代物流企业的整体发展战略立足于长期发展和获取利润的能力。
2.2 客户指标本文选取BSC中客户层面的绩效评价指标来衡量物流企业对客户资源的保持,开发和利用。
具体来说,这一评价主要考虑两个方面,一是客户对物流服务满意度的评价；二是企业的经营行为对客户开发的数量和质量绩效评价。
2.3 内部业务评价运营成本,本文选取本企业单位物流成本指标,评价企业成本相对竞争力。
在评价服务质量时,可以通过作业效率、可靠性、可保性、综合性几个方面来评价。
(1)作业效率的评价可以选取完成订发货周期指标；同时选取特殊情况下配送延时率这一指标,它反映了企业的真实效率。
(2)可靠性指标主要由按时交货率和缺货率两个可量化指标来评价。
(3)可得性反映了客户获得一个物流企业的难易程度。
因此,我们选择物流服务网点的密度来衡量这一指标。
(4)综合性指标主要用于评价物流企业为客户提供多种服务的能力。
在目前情况下,本文选用物流企业提供多项服务水平与同行业中的比较数字。
基于EVA-BSC模型对物流企业绩效分析
基于EVA-BSC模型对物流企业绩效分析一、引言物流行业是现代产业链中不可或缺的一部分，其发展水平直接影响到整个产业链的效率和效益。
随着市场竞争的加剧和全球化经济的发展，物流企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须不断提升自身的绩效水平。
在这样的背景下，对物流企业绩效进行科学的评估和分析显得尤为重要。
本文将基于Economic Value Added（EVA）和Balanced Scorecard（BSC）模型，对物流企业的绩效进行深入分析，旨在为物流企业提升绩效水平提供一定的参考。
二、EVA-BSC模型介绍1. EVA模型EVA是经济附加值的英文缩写，是一种用以衡量企业经营业绩的综合指标，其核心思想是通过减去企业的资本成本，来反映企业经营决策对股东财富的创造能力。
换言之，EVA衡量了企业经营活动带来的实际价值，是一个衡量企业价值创造能力的重要指标。
2. BSC模型BSC是平衡记分卡的英文缩写，是一种绩效管理工具，通过制定战略目标、建立绩效指标、设置目标值和考核绩效结果等步骤，全面衡量企业在财务、客户、内部业务流程和学习成长等方面的绩效，从而达到全面提升企业价值的目的。
结合EVA和BSC两种模型，可以全面反映企业绩效水平，为企业提供科学的评价和分析指标。
三、物流企业绩效分析1. 财务绩效在EVA模型中，财务绩效是一个非常重要的指标，它主要通过衡量企业的收入、利润等财务指标来反映企业经营活动的盈利能力。
对于物流企业而言，财务绩效除了要关注传统的毛利润率、净利润率等指标外，还需要考虑到物流成本的控制和利润的提升。
通过EVA模型，可以计算出企业的经济附加值，从而了解企业的盈利能力和价值创造能力。
在BSC模型中，财务绩效可以通过制定目标指标、比较实际执行情况和目标值，从而达到全面衡量企业财务绩效的目的。
2. 客户绩效物流企业的客户绩效是衡量企业市场竞争力和客户满意度的重要指标。
通过EVA模型，可以了解企业在满足客户需求、提高客户满意度和获取新增客户的过程中所创造的附加价值，从而了解企业在市场竞争中的表现。
第三方物流企业运用BSC绩效管理的应用指标
准确的订单数／ 总订单数
Ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ Ｓｃｉ－ Ｔｅｃｈ ２００７．１１ ８７
指标 库存准确率 货损率 在库时间 存储空间利用率 上架时间 库存可见性
第三方物流企业运用 ＢＳＣ 绩效管理的应用指标
表 ３ 库存管理指标
定
义
实际库存与报告库存差异比例
损坏库存价值占库存价值的比例
基于销售记录的平均在库时间
库存占用的比例
从货物到达到可被拣选的平均时间
从货物收货到通知库存可用的时间
算
法
实际库存 （ ＳＫＵ） ／ 报告库存 （ ＳＫＵ）
损坏库存价值／ 库存总价值
平均库存金额／ 平均每天销售额
平均库存面积／ 仓库总面积
每次收货直到上架的平均时间
收货到录入收货数据的时间
表 ４ 仓库作业效率
指标
定
义
算
法
每小时处理订单数 每一工时拣选和包装的平均订单数
（ ３） 内部营运角度： 为了满足我们的股东及 顾客， 我们应该遵循于哪个营运程序？
（ ４） 学 习 与 成 长 角 度 ： 为 了 达 到 我 们 的 远 景， 我们应如何保持我们的能力， 以持续改进及
客户类指标 例如： 客户满意率
解决投诉量 新增用户数 总用户数
公司战略
公司愿景
公司使命
学习与创新 例如： 创新建议采纳率
收稿日期： ２００７－ ０３－ ２８ 作者简介： 汪 娅（ １９８２－ ） ， 女， 四川渠县人， 西南交通大学物流学院物流工程硕士研究生， 研究方向： 供应链管理。
８６ Ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ Ｓｃｉ－ Ｔｅｃｈ ２００７．１１
第三方物流企业运用 ＢＳＣ 绩效管理的应用指标
基于EVA-BSC模型对物流企业绩效分析
基于EVA-BSC模型对物流企业绩效分析物流企业的绩效分析是企业管理的重要内容之一，通过对企业绩效的分析可以帮助企业发现问题、制定改善措施，提高企业整体竞争力。
本文将基于EVA-BSC模型对物流企业绩效进行分析。
我们来介绍一下EVA-BSC模型。
EVA是企业价值增值指标（Economic Value Added）的缩写，是反映企业经济利润能力的指标。
EVA-BSC模型是在传统的平衡计分卡（BSC）基础上引入EVA指标，通过衡量企业的财务绩效、顾客满意度、内部流程和学习与成长四个维度的表现，综合评估企业的整体绩效。
在物流企业中，财务绩效是重要的衡量指标之一。
通过对企业的财务指标进行分析，可以了解企业的盈利能力、资本运作能力等。
在EVA-BSC模型中，我们可以通过计算企业的EVA指标来评估其财务绩效。
EVA指标是通过减去企业的资本成本后的经济利润，它能够反映出企业是否能够为股东创造价值。
通过对比企业的EVA值与资本成本的关系，我们可以分析企业的盈利能力和资本运作效率。
除了财务绩效之外，顾客满意度也是物流企业绩效分析的重要内容。
物流企业的主要服务对象是客户，客户满意度直接影响企业的生存和发展。
在EVA-BSC模型中，我们可以通过客户满意度调查等方法来评估企业在顾客满意度方面的表现。
通过了解客户的需求和反馈，企业可以根据顾客的要求进行改进，提供更优质的服务，从而提高客户满意度。
物流企业的内部流程也是绩效分析的重要指标之一。
物流企业的核心业务是货物的物流管理，包括货物的运输、仓储、配送等环节。
通过对物流企业的内部流程进行分析，可以评估企业的运作效率和处理能力。
在EVA-BSC模型中，我们可以通过衡量出货数量、配送准时率、仓储周转率等指标来评估企业的内部流程表现。
通过分析这些指标，企业可以找到流程瓶颈和问题，并采取相应的改进措施，提高企业的运作效率。
学习与成长是物流企业绩效分析的第四个维度。
物流行业是一个不断发展和变化的行业，企业需要不断学习和适应新的技术、市场和管理方法。
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政府对物流企业影响的评价指标Байду номын сангаас ３３ 信息系统建设落后 ． 与欧美企业相比，我 国物流企业的信息化进程很慢 ，
信息 的精 细度 和质 量要求相 对较 低 ，这 成为 企业 实施 Ｂ Ｃ Ｓ 的一 大障 碍 。
评价。 ３ 内部业务
．
评 价运 营成本 ，本 文选 取 本企 业 单位 物 流成 本 指 标 ， 评 价企业 成本 相对竞 争力 。在 评价 服务质量 时 ，可 以通 过
作业效率 、可靠性、可保性 、 综合性几个方面来评价。
（ ）作业 效率 的评价 可以选 取完 成 订 发货周 期 指 标 ； 同 时选取特殊 情况 下配送 延时 率这一指 标 ，它 反映 了企业 的真实 效率 。
文相应的不足之处。
［ 荚键 词 ］Ｂ Ｃ Ｓ ；绩 效 ；绩效评价 ；物 流企业
【 中囱分类号 ］Ｆ５ ２２
［ 文献标识码 ］Ａ
［ 文章编号］１０ ６３ ２ １ ）４ ０５ 一 ０５— ４ ２（００ ９— ０ ６ 叭
多种 服务 的能力 。在 目 情况 下 ，本 文选用 物流企 业提供 前
３ 不 足 之 处
通 过上 面 的分 析 研究 ，基 于 Ｂ Ｃ的物 流企 业 绩 效 评 Ｓ 价体 系是一 套 行 之有 效 的物 流 企 业 绩 效 评 价 的手 段 。但 是 ，其运 用还 存在 一定 的不足 之处 。 ３１ 实 施的 成本较 高 ． Ｂ Ｃ要求 物流企业 从财 务 、客户 、内部运 营 、学 习成 Ｓ
从 而增加 股东 价值 、保 持企业 成长 。 因此 ，物 流企业 创新 和学 习才 能全 面评价 其长期 的赢 利能力 。 创新 和学 习主要 分为两 个方 面 ：员工 的学 习和业 务 的
创新 。其 中考察 员工学 习可从 企业 内员工 激励 和员工 能力
流动比率作为生存指标 ；选取反映资产赢利能力的权益净 利率作为成功指标；选取市场成长相对市场份额增加额作
企 业 物 流
中国市场 ２ １ ００年第４ 期 （ ９ 总第６８ ） ０期
基 于 Ｂ Ｃ 的 物流 企 业 绩效 评 价 指 标 设 计 Ｓ
魏 巍
０４ ２ ） １０ ５ （ 内蒙古包 头轻工职业技术 学院，内蒙古 包 头
［ 摘
萎］本文在 ＢＥ的框架下建立一套与企业战略相适应的绩效评级体 系，并确定其相应的指标。最后 ，指 出本 Ｓ
一
足于长期发展 和获取利润的能力。 ２２ 客户猎标 ．
本文选取 Ｂ ｃ中客户 层 面 的绩 效 评 价 指标 来 衡 量 物 ｓ 流 企业 对客 户资源 的保持 ，开发 和利用 。具体来说 ，这 一 评价主要考虑两个方面，一是客户对物流服务满意度的评 价： 是企业 的经 营行 为 对 客 户 开发 的数 量 和 质 量 绩 效 ；二
多项 服务水 平与 同行业 中 的比较数字 。
１ 物流 Ｂ Ｃ绩效指标体系所遵循的原则 ￥
一
是绩效评价指标体系的指标设计反映物流企业本身
的产业特点。二是根据物流企业的特点 ，Ｂ Ｃ的四个方面 Ｓ
应 分为两 个层 次 ，财 务 目标作 为物 流企业 营利性 经营 的最
２４ 创新与学习能力绩效评价 ． 虽然可 以通过顾 客层 面和 内部层 面 已经对企业 的经 营
化 、可衡 量的 指标 ，具 有实 际操作 性。
２ 物流 企业 Ｂ Ｃ绩 效指标体 系的建立 Ｓ
２１ 财努指标 ．
基 于以上 分析 ，本 文选取 反映应 急能力 和偿债 能力 的
持续为顾客提供更多价值含量高的产品 ，减少运营成本 ， 提 高企业 经营效 率 ，扩 大市 场 ，找 到新 增 附 加值 的 机会 ，
长四个层面考虑战略 目 的实施，并为每个方面制定详细 标 而明确指标 ，企业要付出较高的成本。 ３２ 未能反映一些必要的指标 ．
有些 指标 对于 物流企 业 的绩效评 价很 必要 ，但是 由于 其 不易量 化 ， 以可操 作 性不 强 。 比如 未能 反 映 供应 商 、 所
（ ）可靠性指标 主要 由按时交货率和缺货 率两个可 ２ 量 化指标 来评价 。
状况进行 了内外评价 ，但 这些评 价指标都 集 中于物 流企业 现有 的竞争能 力方 面 ，而创 新 与学习层 面则强 调 了企业不 断创新并 保持 其竞争 能力 与未来 的发展 势头 以及不 断成长 的能力 。物流 产业 中 ，只有 对业 务的不 断学 习和创新 才能
终绩效体现 ，是作为总体存在的；而 Ｂ Ｃ其他三个方面 ， Ｓ 则是为 ＿实现长期经营绩效而采取的具体战术措施 的绩效 『 的表现 。三是 绩效评 价指标体 系所 设立 的指标 ， 是 可量 都
为增 长指标 。从 而 ，体现 现代物 流企业 的整体 发展 战略立
管理两方面进行。员工激励决定了企业促使员工投身工作 和学 习 的积极性 ，本文 用员工 满意 率来考 察 ；而员工 能力
管理 是企业 为提 高员工 的学 习能力 而进行 的努 力 ，本 文用 定 考察期 内员工 参 与培训 的 比例来 反 映。
度 。因此 ，我们 选择物 流服务网点 的密度来 衡量这一 指标 。
（ ）综合性指标主要用于评价物流企业为客户提供 ４
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