华为管理变革 PPT
华为创新管理最终版ppt课件
世界知识产权组织3月13日发布报告称，2013年全球国际 专利申请量首次超过20万件，其中中国取代德国成为世界第三。在企 业专利方面，日本的松下公司以2881件专利申请量居全球首位，中国 的中兴公司和华为公司分别以2309件和2094件位列第二和第三。
领先原因—投入巨大：
根据华为公司的惯例，为保持在技术领域的领先，华为每 年坚持以不少于销售收入10%的费用和43%的员工投入研究开发，并将 研发投入的10%用于前沿技术、核心技术以及基础技术的研究。
NO.1 华为的创新战略
跟随、模仿
即在行业的技术领先 厂商首先研发出新技 术和新产品、证明其 有商业价值的情况下， 华为才会投入大量资 源进行产品级的开发。
合作、改进
跟随、模仿
在华为，创新不是封闭行 为，而是主动接纳全球竞 争对手进步与挑战的“开 放式创新”。华为积极广 泛地与全球电信领域的同 行厂商、知识产权持有人 开展知识产权许可谈判。
NO.2公司业务
运营商业务（70%） LTE被华为视为2014年华为运营商业务增长的最强引
擎全球（4G网络建设的热潮已经影响从网络到承载，再 到终端的各个环节，这是华为的核心机会） 企业业务（6%）
敏捷网络、数据中心解决方案和eLTE解决方案 消费者业务（24%）
提升消费者终端的全球品牌形象是2014年消费者业务 领域的重点
2.用户机厂家：许多当年生产用户机的厂家被淘汰出局。 任正非没有把挣的钱分了，也没有简单地谋划将销售额
再增加一两倍，而是做出了一个大胆、有挑战性的决定：开发局用交 换机，进军公用电话电信领域。
90年代初，正值国家宏观调控时期，像华为这样的民营 企业根本无法从银行贷到款。公司不但把这前年挣的钱全部投入到新 产品的பைடு நூலகம்发中，而且向其他企业以高利率拆借资金来投入。
华为管理模式 PPT课件
华为的逆市增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在 管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、 研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披 荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。
成功基因：管理模式
华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时 间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先， 更因为华为与国际接轨的管理模式。
西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中 西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需 质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化 地推动“软件”的国际化。
向华为学习什么
企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可 以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路， 并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。
2009年，在国际金融危机的大背景下，对中国许多企业来说都是备 受考验的一年。然而对于华为而言，却在这一年中逆市增长，美国业务 增长60%，华为全年营业额超300亿美元。作为中国最成功的民营企业， 华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企 业。
● 在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地 进步。”“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。
● 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
● 企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。 所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有 希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展 的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户 永远是企业之魂。
华为战略管理ppt课件
核心价值观
社会责任
追求
文化
06
核心价 值观
02 员工
利益
04
精神
技术
9
《华为基本法》
第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的
艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无
依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
要比像中兴这样有背景的
企业反应慢，常常会失去
市场的先机，比如：网通
的小灵通和联通的
CDMA 战略。
16
战略方案
“华为公司战略方案“
17
华为公司国内战略
1
“农村包围城市” 的战略
2
技术上优势战略
3
联合经营战略
18
华为公司国际战略
华为国际化战略的概括
19
华为公司国际战略
与跨国公司合作建立
建立完善的服务队伍 （1）和友商共同发展
4
华为技术有限 公司
品牌 ✓质量好 ✓服务好 ✓价格优
5
目录
contents
01
《华为基本法》
02
华为公司发展战略与战》
7
《华为基本法》
华为“基本法”从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998 年3月审议通过，历时数年。这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、 员工800多人，到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元、员工5600人，到1998年 时，截止2014年年底，华为年销售额2890亿，海外业务占比70%，1998年3月、员 工8000人的公司了。
华为变革及流程管理框架
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华为的战略：持续管理变革
华为的战略：持续管理变革华为的战略：持续管理变革华为是一家全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，自1987年创立开始，公司就秉持着持续管理变革的战略，致力于推动通信行业的创新和发展。
在过去的几十年里，华为不仅取得了长足的发展，还成功建立了一个强大的全球品牌，成为了一家备受推崇的企业。
持续管理变革是华为一直以来赖以生存和发展的核心战略。
华为始终坚持以客户为中心的理念，不断调整与适应市场的需求。
公司深知，只有紧跟时代的步伐，才能够应对不断变化的市场环境以及激烈的竞争。
因此，华为始终保持警觉性，积极寻求改变，不断调整公司整体策略与运营方式。
在过去的几十年里，华为实施了一系列重大变革，包括从原来只生产电信设备到现在提供全面解决方案，以及从国内市场向国际市场拓展等。
在华为的管理层中，变革管理被视为一项关键任务。
公司高管们认识到，企业要实现长期的成功，就需要不断总结经验教训，及时优化管理模式，并为组织内部推行变革提供动力。
因此，华为设立了变革管理部门，专门负责组织和推动公司内部的变革活动。
该部门积极引入国际先进管理理念，并结合公司的实际情况制定具体的管理政策和措施，确保变革的顺利实施。
华为的管理层坚信，团队合作和员工的培训发展是推动变革的关键因素。
因此，公司一直重视培养具有全球视野和创新精神的高素质团队。
华为投入大量资源用于员工培训与发展，为员工提供持续学习和不断成长的机会。
同时，华为还积极建立了一套完善的激励机制，通过激励和奖励鼓励员工积极参与变革，推动组织的发展。
华为还注重建立和加强与合作伙伴的关系。
公司与全球各地的供应商、合作伙伴和客户建立了稳定且长期的合作关系。
通过与合作伙伴共同携手，华为得以更好地了解市场需求，并更加敏锐地抓住市场机会。
华为的合作伙伴们共同分享着公司的成功，也是华为持续管理变革的重要支持者。
最后，华为还致力于技术创新和研发投入。
公司将创新视为持续管理变革的重要驱动力。
华为在全球各地设立了多个研发中心，聚集了大量的科研人才，并投入大量资源用于技术研发。
华为管理变革 ppt课件
【关于变革应该知道的】
【1997年的华为现状】
【华为变革收益（以研发为 例）】
【华为的变革历程】
Байду номын сангаас
【华为三个变革阶段的变革项 目】
【华为持续管理变革的原则】
【华为最新变革目标】
【华为变革管理的十六条经验】
【华为变革成本的高投入】
华为管理变革
10班 刘蕴珊 2
发展历程
1987年：创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公 司的销售代理。
1989 年：自主开发PBX。1994 推出C&C08数字程控交换机。 1990年：开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。 1992年：开始研发并推出农村数字交换解决方案。 1995年：销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。成立知
识产权部。成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。 1996年:推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔
签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发
……. 2010年:9月华为C8500作为中国电信首批推出的天翼千元3G智能手
机,在百日内的零售销量突破100万台，创下了“百日过百万”的佳 绩。
2011年：推出华为honor荣耀手机。华为获2011中国金融业客服中 心优秀服务商大奖。推出华为 Vision远见手机。
关于华为
2011年7月，华为以273.557亿美元年营 业收入再度入选世界500强。并且位居世界 500强第351位。华为由此也成为全球通讯设 备领域增长最快的企业。
如果说中国有全球化企业的话，那这家企 业一定是华为。华为的伟大在于他是在一个 竞争激烈的市场中，创造了一个高速成长的 传奇。
华为变革及流程管理框架
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华为管理变革：三原则七反对
华为管理变革：三原则七反对企业之间的竞争说穿了是管理的竞争，华为能够持续发展的根本原因是管理的不断进步。
当华为从强调规模的创业成长阶段，转向强调效益的持续发展阶段之后，唯有通过不断地进行管理变革，才能建立起一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，实现高效的流程化运作、确保端到端的优质交付，达成质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，从而获得支撑持续发展的核心竞争力。
从1998年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发IPD（Integrated Product Development）、集成供应链ISC（Integrated Supply Chain）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑起了客户需求驱动的组织流程和管理体系，经过不断改进的华为管理体系逐步与国际接轨，不仅承受住了业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了华为的全球化战略、引导华为进入了信息与通信ICT领域的领先行列。
华为之所以能够取得IPD等系列管理变革的巨大成功，是因为华为在引进世界领先企业的先进管理体系的过程中，总结出并始终遵循了管理变革的三项基本原则：坚持“先僵化、再固化、后优化”的原则；坚持“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的原则；坚持改进、改良和改善，持续地推行管理变革的原则。
01先僵化、后优化、再固化华为在管理变革中，始终坚持先僵化、后优化、再固化的基本原则：僵化是以样画葫芦让流程先跑起来，优化则是在理解的基础上持续优化流程，固化是在跑的过程中逐步理解和学习并内化的过程。
特别强调要防止在没有对流程深刻理解之前的盲目优化。
首先，华为在学习西方先进的成功管理经验的过程中，强调要防止东方人好于幻想的习惯、坚持僵化和机械地学习，唯有如此才有可能真正学习到管理的真谛；保持虚心学习的态度，是管理变革能够取得成功的前提条件，好的开始等于成功了一半。
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华为管理变革
第一章 华为管理变革：概述
华为历史简介
第一章 华为管理变 革：概述
华为管理哲学
01
02
03
01 以 客 户 为 中 心
02 以 奋 斗 者 为 本
03
长期坚持艰苦 奋斗
企业文化的主要特点
01 不管企业规模多大，它也不上市，它是100%员工持股的公司。
期权制度
02 长期导向
建立一个能够基业长青的商业组织
将变革的基因融
03 入 企 业 文 化
高管团队的变革
04
第二章：高管团队与组织变革：基于制度化变革视角的解读
变革中的领导力
高管团队：变革的催化剂，也是组织变革的先行者。
变革中的领导力
高管团队：变革的催化剂，也是组织变革的先行者。
第二章：高管团队与组织变革：基于制度化变革视角的解读
变革循环
先僵化，后优化，再固化
将变革的基因融入企业文化
A
C
E
队伍不能闲下来， 闲下来就会生锈，
要居安思危
重视变革的质量
变革的发起是自 上而下的过程
自我批判和自我 调整
B
在所有变革过程中 坚持“以客户为中
心”
D
领导力结构的适度分权
不同高层管理者之间的战略 一致性
第二章：高管团队与组织变革：基于制度化变革视角的解读
高管团队的变革
资产管 理
授权
薪酬
政策与 流程
内控与 内审
数据
IDS(2007-2010)
变革管理
项目管理 办公室
推行
IDS(2007-2010)
建立标准合同条 款
优化交付和开票 的原则
对客户进行全流 程的信用管理
华为的变革
• 在我们称之为组织的三个 黑洞中，
• 其实最最可怕的还不是腐 败和山头问题，
• 而是惰怠， • 是组织疲劳。
• 历史是最可怕的敌人，一 个人青少年时期生机勃勃， 什么错误都可以犯，也敢 犯，也犯得起，一个组织 也是如此，早期可以不断 去尝试失败，在失败中找 到成功的路径。
• 但到一定阶段，当这个组 织有了历史，组织就开始 慢慢变的板结起来。
惟有在美国那个地方，可以不问出
过程中所携带的病毒基因，进行不
身，不问背景，不问学历，你把梦
断清洗。
•
华为的机关里有三万多人。
一个国家如此，一个组织如此，一 个企业同样如此。警惕这些细菌的 滋生繁衍就是在为企业加固未来。
• 三万多人在一个像大花园般的 后方，看着PPT，喝着咖啡，要
• 华为过去的成功靠眼睛对着客户，
告诉前方怎么打仗。
屁股对着老板，但今天的华为是不 是还是这样一种文化？
• 那华为未来能不倒下吗？
•
中国历史，尤其是中国共产党的历史，给我 们现代的组织领袖们提供了很多有益的借鉴。
•
在华为，1996年，搞了一次市场部大辞
中国是一个缺乏商业历史和商业管理理论的
职，一千多人，市场部的干部员工，主
国家，但是，组织与组织之间，它在根本的
要是正职干部，集体辞职，写两份报告，
方面是相似的，相通的。
一份辞职报告，另外一份是述职报告。
• 今天的华为是不是也大量存在下级 • 所以，这几年任正非反复讲，
总是把自己的成长与提拔，寄托在 某一个上司赏识自己呢？ • 今天的华为是不是还是那种前方作
要让听得见炮火的人来指挥炮 火，
战的人有充分的指挥权、决策权， • 也多次讲，我们现在上下弥漫
《变革管理理论》课件
05
变革管理案例分析
企业变革管理案例
总结词
企业变革管理案例主要关注企业 在市场竞争和内部发展需求下， 如何通过变革管理应对挑战、抓 住机遇。
华为的数字化转型
华为作为全球领先的通信设备制 造商，在数字化转型过程中，通 过组织架构调整、技术创新和市 场拓展，实现了从传统电信设备 制造商向数字化解决方案提供商 的转变。
组织文化障碍
组织内部可能存在抵制变革的文化氛 围，员工对变革的接受程度不一，导 致变革实施受阻。
资源限制
变革过程中可能面临资源不足的问题 ，如资金、人力和时间等方面的限制 。
利益冲突
变革可能会对某些利益相关者的利益 产生影响，从而引发抵制和反对。
变革管理技能不足
组织或个人可能缺乏实施变革所需的 技能、知识和经验，导致变革进程受 挫。
《变革管理理论》ppt课件
• 变革管理理论概述 • 变革管理的主要内容 • 变革管理的应用与实践 • 变革管理的挑战与解决方案 • 变革管理案例分析
01
变革管理理论概述
定义与概念
定义
变革管理理论是指通过系统的方法和 工具，对组织进行有计划、有目的的 变革，以适应外部环境变化，提高组 织竞争力。
03
变革管理的应用与实践
企业变革管理
企业变革管理的定义
企业变革管理是一种系统性的过程，旨在规划、实施和控制企业内 部的变革，以适应外部环境的变化，提高企业的竞争力和绩效。
企业变革管理的目标
企业变革管理的目标是实现企业的战略转型、流程优化、组织结构 调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和竞争压力。
组织变革管理的目标是实现组织的战略转型、流程优化、组织结构调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和 社会需求。
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华为管理制度的变化
华为管理制度的变化随着全球经济一体化的深入发展，企业的管理制度也在不断变化和调整。
作为中国科技巨头的代表，华为管理制度在全球范围内备受关注。
近年来，随着公司规模的不断扩大和市场的日益竞争，华为也不断调整管理制度，以适应市场的变化和提升企业的竞争力。
本文将从华为管理制度的演变历程、现状以及未来发展方向等方面展开探讨。
一、华为管理制度的演变历程1. 初期探索阶段华为成立于1987年，当时公司处于初创阶段，管理制度相对混乱。
由于公司规模小，业务数量有限，管理层的控制力度相对较轻。
在这一阶段，公司主要以技术为主导，注重产品研发和营销，管理相对宽松，创新能力强。
但由于管理制度不够完善，公司在发展过程中也遇到了不少困难。
2. 建立规范化管理制度随着公司规模的不断扩大和国际市场的开拓，华为逐渐意识到管理制度的重要性。
2007年，公司正式建立了规范化的管理制度，并成立了华为大学，为员工提供培训和学习机会。
在这一阶段，公司开始引入国际先进的管理理念和制度，建立了一套完善的管理体系，包括组织架构、流程管理、绩效考核等，提升了公司的管理效率和执行力。
3. 整合全球资源，打造一体化管理随着全球化战略的实施，华为不断整合全球资源，在全球范围内建立了一体化的管理制度。
公司通过建立全球研发中心、营销网络和供应链体系，打破国界限制，实现全球资源的整合和优化。
在这一阶段，公司加大了技术创新和人才引进力度，提升了市场竞争能力和创新能力。
4. 强化风险管理和合规管理随着全球政治经济环境的不确定性加大，华为也加大了风险管理和合规管理的力度。
公司建立了专门的风险管理团队和合规管理团队，加强了对市场风险和合规风险的监控和控制。
在这一阶段，公司提升了风险意识和合规意识，规范了企业行为和管理行为，提升了公司的可持续发展能力。
二、华为管理制度的现状1. 创新驱动，强化研发优势作为科技企业，创新是华为的核心竞争力。
公司注重技术研发和创新投入，建立了一套完善的研发体系和创新机制。
组织变革案例2华为管理变革的轨迹
华为管理变革的轨迹(一)长期以来，组织效率低下不仅困绕着中石油，也是国内大部分企业要面对的问题。
如何在做大的同时做强企业，建立起高效运作体系？实践证明，只有伴随企业发展过程坚持不间断进行管理变革，才能打造出有核心能力的运作体系，华为22年的持续管理变革也证实了这一点。
华为自1988年十几个人举债2万元创业，至2009年全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），海外收入比例为53.5%，净利润183亿元人民币，成为国际排名仅次于爱立信的世界级移动设备企业。
华为之所以能在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中胜出，成为行业标杆企业，是华为22年间进行的不间断管理变革的结果。
回顾华为的管理变革，主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个阶段。
自主优化阶段：该阶段从1988年持续到1998年，本阶段的主要变革工作：《华为基本法》起草、QC品质圈实施、ISO质量体系认证、各职能优化。
本阶段的管理变革以解决具体问题为主。
如研发管理变革，强调了战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力，这在华为发展初期取得了良好效果，也为企业快速增长立下了汗马功劳。
自主优化也是痛苦的，摸着石头过河，进展缓慢而且经常走弯路，以《华为基本法》为例，聘请了人民大学6位教授，耗时3年，八易其稿出炉，然而出炉不久便被打入冷宫，很少被任正非提及，实际上并未发挥“指导华为前进” 的理论作用。
88年至98年管理变革的主体是华为，虽然由于员工们局限性以及经常被事务性工作所困挠，无法在管理模式上取得突破性进展，但对于当时创业期的华为来说，这次管理变革满足了当时的管理需要，也为企业建立了良好的变革文化。
引进复制阶段：引进复制西方管理体系阶段是从1998年开始至2008年。
华为陆续与IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，进行了业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面的变革。
华为的战略管理.ppt
华为的战略管控
• 融资战略：融资渠道、内部职工银行、参股合作
砍掉非强项业务、不差钱，不上市
华为的战略管控
华为公司层所采用的战略
• 1 全球运营
•
华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于
全球 100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为
华为销售的主要来源。2006年，5%的销售额都来自海外市场。 经过
WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技术组主
席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成员等
职位。 华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技
术的制高点。在3GPP 基础专利中，华为占7%，居全球第 五。 截至2006年12月31日，华为公司： z 申请专利： 19187z 已授权专利：2 742
• 华为的逆势增长，是其长期以来规范管理、改造 流程、塑造企业文化和追求全球化发展的结果：
一、 管理体系 二、 流程重整 三、企业文化 四、战略管控
规范管理体系与流程重整
•
在华为公司不断成长的过程中，进行了一系列管理变
革，逐步与国际接轨。华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG
等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、
华为的竞争优势
• 3、财务资源：可观的资产规模,盈利多
华为的竞争优势
• 4、东方的管理文化理念与西文的管理流程架构的完美结 合。
• 5、华为对自有资源的利用的高效。 • 6、敏锐的市场嗅觉和对行业发展趋势的有效把握。 • 7、对中国廉价劳动力潜力的最大挖掘和对劳动力价值的
独特理解，使华为的劳动力优势不仅体现在价格上，更多 地体现在能力上。 • 8、成功的国际化战略为华为的发展拓宽了视野，提供了 发展的动力。
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华为管理模式ppt课件
资料仅供参考，实际情况实际分析
需求源于顾客的赞赏和抱怨
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华为军训中其中一条规定
若某一个人迟到，和他紧邻的两个小组成员和 小组组长都要受罚，理由是你们属于一个团队， 就有互相帮助的责任，这样才会在以后的工作 中形成团结协作的习惯。
10
进攻精神
企业要前进：就是要发展一批狼，狼有三大特 性，一是、敏锐的嗅觉。 二是、不屈不挠，奋不顾身的进攻精神。 三是、群体奋斗。
华为管理模式
董刚
1
创新的定义：
创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内 涵和它的灵巧新，而是取决于它在市场的成功。 进攻才是最好的防守。
2
狼性文化
企业要想前进，就是要发展一批狼，狼友三大 特性， 一、一是敏锐的嗅觉。 二、二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神； 三、三是群体奋斗。
3
人才牵引
5
标准：
互易是一个肩负着发展和推动中国互联网和知 识产权事业的企业； 标准：就是我们把所有的标准工作做成标准的 模板，按模板来做，一个新员工，看懂模板， 会按模板来做，就已经国际化、职业化，以现 在的文化程度，三个月就掌握了，而这个模板 是前人几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。
6
企业员工共享利益：
20
团队管理
一个企业说到底就是人的企业，把这些员工充 分地调动起来，团队合作是所有成功管理的根 基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言， 管理好团队都是重要且激励性的挑战。
21
团队管理十四条策略
一、切记：每位成员都能为团队作出一些贡献 二、谨慎地设定团队目标，且认真严肃对待他们。 三、切记成员间要彼此扶持。 四、将长程目标打散成许多短程计划 五、为每个计划设定明确的期限。 六、尽早决定何种形态的团队适合你的目标。 七、努力与其他团队的成员建立强有力的紧密关系 八、找一位可提升团队工作士气的重量级人物 九、时时提醒团队成员:他们都是团队一份子。
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【华为变革成本的高投入】
1为
2011年7月，华为以273.557亿美元年营 业收入再度入选世界500强。并且位居世界 500强第351位。华为由此也成为全球通讯设 备领域增长最快的企业。
如果说中国有全球化企业的话，那这家企 业一定是华为。华为的伟大在于他是在一个 竞争激烈的市场中，创造了一个高速成长的 传奇。
从20多年前的2.4万3 人民币起家到如今的
【关于变革应该知道的】
4
【1997年的华为现状】
5
【华为变革收益（以研发为 例）】
6
【华为的变革历程】
7
8
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
9
【华为三个变革阶段的变革项 目】
10
【华为持续管理变革的原则】
11
【华为最新变革目标】
12
【华为变革管理的十六条经验】
华为管理变革
10班 刘蕴珊 2
1
发展历程
1987年：创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公 司的销售代理。
1989 年：自主开发PBX。1994 推出C&C08数字程控交换机。 1990年：开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。 1992年：开始研发并推出农村数字交换解决方案。 1995年：销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。成立知
识产权部。成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。 1996年:推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔
签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发
……. 2010年:9月华为C8500作为中国电信首批推出的天翼千元3G智能手
机,在百日内的零售销量突破100万台，创下了“百日过百万”的佳 绩。 2011年：推出华为honor荣耀手机。华为获2011中国金融业客服中 心优秀服务商大奖。推出华为 Vision远见手机。