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项目管理之风险管理(PPT)
单因素敏感性分析一般按以下步骤进行： ✓ 1、确定分析指标 ✓ 2、选择需要分析的不确定性因素 ✓ 3、分析每个不确定性因素的波动程度及其对分析指标
可能带来的增减变化情况 ✓ 4、计算敏感性系数和临界点，确定敏感性因素
三、风险评价方法
风险评价是在不确定情况下 进行决策的一种量化的方法
决策树方法
工程项目风险基本概念
工程项目风险是指工程项目在设计、施工和竣工验 收等各个阶段可能遭到的风险，可将其定义为，在 工程项目目标规定的条件下，该目标不能实现的可 能性。
对建设工程项目风险的认识，要明确两个基 本点：
第一，建设项目风险大。 第二，参与工程建设的各方均有风险，但各方的风
险不尽相同。
《建设工程项目管理规范手册》中对项目风 险管理的定义是：项目风险管理是指通过风 险识别、风险分析和风险评价去认识项目的 风险，并以此为基础合理地使用各种风险应 对措施、管理方法、技术和手段，对项目的 风险实行有效的控制，妥善处理风险事件造 成的不利后果，以最少的成本保证项目总体 目标实现的管理工作。
Delphi法的特点是： ①匿名性，亦即背靠背。可以消除面对面带来的
诸如权威人士或领导的影响。
②信息反馈、沟通比较好。
③预测的结果具有统计特性。 应用德尔菲法时应注意： ①专家人数不宜太少，一般4～8人为宜； ②对风险的分析往往受组织者、参加者的主观因素
影响，因此有可能发生偏差； ③预测分析的时间不宜过长，时间越长准确性越差。
决策树法是因解决问题的工具是“树”而得名。 其分析程序一般是：
①绘制决策树图。 ②预计未来各种情况可能发生的概率。 ③计算每个状态节点的综合损益值。 ④择优决策。
图 决策树结构图
【例】为生产某种产品有两种方案，一是建设大厂，
可能带来的增减变化情况 ✓ 4、计算敏感性系数和临界点，确定敏感性因素
三、风险评价方法
风险评价是在不确定情况下 进行决策的一种量化的方法
决策树方法
工程项目风险基本概念
工程项目风险是指工程项目在设计、施工和竣工验 收等各个阶段可能遭到的风险，可将其定义为，在 工程项目目标规定的条件下，该目标不能实现的可 能性。
对建设工程项目风险的认识，要明确两个基 本点：
第一，建设项目风险大。 第二，参与工程建设的各方均有风险，但各方的风
险不尽相同。
《建设工程项目管理规范手册》中对项目风 险管理的定义是：项目风险管理是指通过风 险识别、风险分析和风险评价去认识项目的 风险，并以此为基础合理地使用各种风险应 对措施、管理方法、技术和手段，对项目的 风险实行有效的控制，妥善处理风险事件造 成的不利后果，以最少的成本保证项目总体 目标实现的管理工作。
Delphi法的特点是： ①匿名性，亦即背靠背。可以消除面对面带来的
诸如权威人士或领导的影响。
②信息反馈、沟通比较好。
③预测的结果具有统计特性。 应用德尔菲法时应注意： ①专家人数不宜太少，一般4～8人为宜； ②对风险的分析往往受组织者、参加者的主观因素
影响，因此有可能发生偏差； ③预测分析的时间不宜过长，时间越长准确性越差。
决策树法是因解决问题的工具是“树”而得名。 其分析程序一般是：
①绘制决策树图。 ②预计未来各种情况可能发生的概率。 ③计算每个状态节点的综合损益值。 ④择优决策。
图 决策树结构图
【例】为生产某种产品有两种方案，一是建设大厂，
项目管理培训课件(完整版).ppt
unique product, services, or results 渐进明细（逐步完善） progressively elaboration
目标 Objective
1.5项目与日常运作 project vs. operation
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：
项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营
第一单元：项目管理基础
2020/6/14
项目管理
3
提纲
1项目与项目管理 2阶段与生命周期 3组织结构与项目 4项目管理过程组 5项目干系人管理
1.1什么叫项目
一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募5.22金蝶软件园开园志愿者 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ………………请问哪些是项目？
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
目标 Objective
1.5项目与日常运作 project vs. operation
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：
项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营
第一单元：项目管理基础
2020/6/14
项目管理
3
提纲
1项目与项目管理 2阶段与生命周期 3组织结构与项目 4项目管理过程组 5项目干系人管理
1.1什么叫项目
一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募5.22金蝶软件园开园志愿者 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ………………请问哪些是项目？
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
风险控制管理培训课件ppt(36张)
申请资料的真伪辩认主 要在两个环节进行验证 和核实：1、门店复核人 员对原件进行现场核实； 2、门店人员上门进行客 户真实性的核实
由于门店直接验证申请 资料原件，门店复核工 作是辨别资料真伪性最 关键环节。
要求门店复核岗同事必 须具备较强的辨别真伪 的能力，并在日常工作 当中，不断积累经验， 提升辨识能力，提高风 险防范意识。
01
批再到帐户管理，进而到催收，从催收回过头
来检视信贷政策。
好的风险控制要从周期循环开始，通过数据
来检视每一个环节，这就是数据管理。
02
贷前管理-门店风险控制的思路
源头管理
销售员的职业素养
招聘时严格筛选， 特别注意同业频 繁跳槽。
规范的展业行为
每天早夕会一定 进行合规展业的 宣导，对合规的 内容每天重复
三星的案例教训有两点： 1、不能因为规模而盲目扩张； 2、小消行业要特别重视信贷风险的管理。
（三星公司忽略了信贷风险中的逾期风险）
贷前管理-风险控制的重要性
如果不能很好地平衡风险控制和业务增长，二者可能成为对立面。如果不考虑风险最小 化，业务增长无法实现；同时，如果业务不增长，风险控制也无法处理得当，因为二者 的目标都是利润最大化。
风险控制管理培训课件(PPT36页)
贷后管理-早期催收五大关注点
业务品质的提 高
门店内进行业务 经理的逾期排名， 对每月逾期指标 最好的业务经理 进行表扬及奖励。 树立门店标杆。
客户维护：客户的征信记录，客户的正常工作和生活，客户违约的法律责任
面签管理-面签重要性
客户申请资料的真伪与贷 款质量息息相关，对于申 请资料真伪性的鉴别是贷 款受理流程中很重要的一 个环节。
罚息仍然在增加，客户逾期支付负担
项目管理(风险管理沟通管理PPT课件
沟通还可以促进项目团队成员 之间的信任和合作，增强团队 的凝聚力和战斗力。
风险沟通的最佳实践
定期进行风险评估和报告
建立风险管理组织
明确风险管理组织结构、职责和 分工，确保风险信息的传递和应 对措施的有效实施。
定期评估项目风险，及时报告风 险状况和应对措施，确保项目团 队成员了解风险状况。
制定风险管理计划
制定绩效报告周期
根据项目特点和干系人需求，制定合适的绩 效报告周期，如周报、月报或季报等。
绩效报告反馈与改进
根据绩效报告的反馈情况，及时调整项目实 施和管理措施，提高项目绩效。
利益相关者管理
识别利益相关者
明确项目的利益相关者，包括项目团 队成员、干系人、管理层等。
分析利益相关者需求
分析利益相关者的需求和期望，了解 其对项目的影响力和重要性。
风险信息共享有助于提高项目团队的协同作战能力，减少信息不畅导致的决策失误。
风险信息共享需要建立有效的沟通渠道和机制，以确保信息传递的准确性和及时性。
沟通在风险应对中的作用
沟通是风险应对的重要环节， 通过有效的沟通可以更好地识 别、评估和应对项目风险。
在风险应对过程中，沟通有助 于项目团队成员共同分析问题、 制定解决方案，提高风险应对 的效率和效果。
风险应对
制定风险应对计划
针对不同等级的风险，制定相应的应对措施，包括规避、减轻、 转移和接受等策略。
确定应对措施负责人
明确各项应对措施的负责人，确保应对措施的有效实施。
调整项目计划
根据风险应对的需要，调整项目计划和资源分配，以确保项目的顺 利进行。
风险监控
监控风险状态
在项目实施过程中，持续 监控风险的状态和变化情 况。
风险管理决策培训课件(PPT 46页)
3
确定型、风险型决策与非确定性决策（根据决策的可控程度划
分）：确定性决策是在可供选择的几种方案中，每一种方案均 只有一种确定的结果，故可选出最佳的方案。风险性决策是在 在几种方案中，每一种方案均有几种结果，当这些结果的概率 可以预测，即决策中存在一定的风险。不确定性决策是在在几 种方案中，每一种方案均有几种结果，且这些结果因过去无经 验而不可预测，完全根据主观推断进行决策。
12
完全平均法：等概率法
假定各自然状态出现的概率相等 求出各方案平均收益率 选最大
方案A的期望收益率=（16%+12%+8%）/3=12% 方案B的期望收益率=（19%+17%+4%）/3=13.33% 方案C的期望收益率=（25%+15%+1%）/3=13.67%
13
不确定性决策例子
1 -6
20
80 54
9 mai xVi =20 6
选A1
15
(二)悲观准则(最大最小法则) maxi[minjVij ]
S1 A1 20 A2 9 A3 6
较选出最大的方案，即“大中取大”
常为喜欢冒险、有超人直觉和强承受能力的人采用 下面情况下选方案C
方案A 方案B 方案C
销量好 16% 19% 25%
销量中等 12% 17% 15%
销量差 8% 4% 1%
9
最大最小收益值（率）法：悲观法
瓦尔德决策准则 求出各方案在各种自然状态下的最小收益值（率），然后比较大后悔率
方案A
9%
5%
0
9%
方案B
6%
0
4%
6%
方案C
0
2%
确定型、风险型决策与非确定性决策（根据决策的可控程度划
分）：确定性决策是在可供选择的几种方案中，每一种方案均 只有一种确定的结果，故可选出最佳的方案。风险性决策是在 在几种方案中，每一种方案均有几种结果，当这些结果的概率 可以预测，即决策中存在一定的风险。不确定性决策是在在几 种方案中，每一种方案均有几种结果，且这些结果因过去无经 验而不可预测，完全根据主观推断进行决策。
12
完全平均法：等概率法
假定各自然状态出现的概率相等 求出各方案平均收益率 选最大
方案A的期望收益率=（16%+12%+8%）/3=12% 方案B的期望收益率=（19%+17%+4%）/3=13.33% 方案C的期望收益率=（25%+15%+1%）/3=13.67%
13
不确定性决策例子
1 -6
20
80 54
9 mai xVi =20 6
选A1
15
(二)悲观准则(最大最小法则) maxi[minjVij ]
S1 A1 20 A2 9 A3 6
较选出最大的方案，即“大中取大”
常为喜欢冒险、有超人直觉和强承受能力的人采用 下面情况下选方案C
方案A 方案B 方案C
销量好 16% 19% 25%
销量中等 12% 17% 15%
销量差 8% 4% 1%
9
最大最小收益值（率）法：悲观法
瓦尔德决策准则 求出各方案在各种自然状态下的最小收益值（率），然后比较大后悔率
方案A
9%
5%
0
9%
方案B
6%
0
4%
6%
方案C
0
2%
工程项目风险管理与控制策略案例与经验分享培训课件(精)
强化信息共享和反馈机制
建立有效的信息共享和反馈机制，确保项目执行 过程中的风险信息能够及时传递和处理。
案例分析：跨部门协同应对项目风险挑战
案例一
某大型基础设施建设项目中，由于地质条件复杂，导致施工难度增加。项目管理团队及时 组织地质、设计、施工等部门进行协同分析，制定针对性技术方案，成功降低了项目风险 。
03
制定针对性控制策略
预防性控制策略
风险识别与评估
监控与预警
在项目启动阶段，通过全面分析项目 环境、技术难点、资源需求等因素， 识别潜在风险，并评估其可能性和影 响程度。
在项目执行过程中，建立风险监控机 制，实时跟踪项目进展情况，及时发 现潜在问题，并通过预警机制提醒相 关人员采取应对措施。
制定预防措施
案例二
某软件开发项目中，由于需求变更频繁，给项目进度和质量带来较大风险。项目管理团队 积极与客户沟通，同时组织开发、测试等部门进行紧密协作，及时调整项目计划和资源分 配，确保了项目的顺利进行。
案例三
某制造业企业中，供应链风险对项目影响较大。企业通过建立跨部门供应链协同机制，加 强采购、生产、物流等部门的沟通和协作，有效降低了供应链风险对项目的影响。
未来工程项目风险管理 将更加精细化，针对不 同项目类型和风险特点 ，制定更加精细化的风 险管理计划和措施。
建议企业和项目管理人 员加强风险管理意识， 充分认识到风险管理在 工程项目中的重要性， 积极采取有效措施加强 风险管理。
建议企业和相关机构加 强风险管理人才的培养 和引进，建立完善的风 险管理人才梯队，提高 工程项目风险管理水平 。
通过专家调查法和头脑风暴法，识别出政 策变化、资金短缺、技术难题、自然灾害 等多个潜在风险。
风险评估
建立有效的信息共享和反馈机制，确保项目执行 过程中的风险信息能够及时传递和处理。
案例分析：跨部门协同应对项目风险挑战
案例一
某大型基础设施建设项目中，由于地质条件复杂，导致施工难度增加。项目管理团队及时 组织地质、设计、施工等部门进行协同分析，制定针对性技术方案，成功降低了项目风险 。
03
制定针对性控制策略
预防性控制策略
风险识别与评估
监控与预警
在项目启动阶段，通过全面分析项目 环境、技术难点、资源需求等因素， 识别潜在风险，并评估其可能性和影 响程度。
在项目执行过程中，建立风险监控机 制，实时跟踪项目进展情况，及时发 现潜在问题，并通过预警机制提醒相 关人员采取应对措施。
制定预防措施
案例二
某软件开发项目中，由于需求变更频繁，给项目进度和质量带来较大风险。项目管理团队 积极与客户沟通，同时组织开发、测试等部门进行紧密协作，及时调整项目计划和资源分 配，确保了项目的顺利进行。
案例三
某制造业企业中，供应链风险对项目影响较大。企业通过建立跨部门供应链协同机制，加 强采购、生产、物流等部门的沟通和协作，有效降低了供应链风险对项目的影响。
未来工程项目风险管理 将更加精细化，针对不 同项目类型和风险特点 ，制定更加精细化的风 险管理计划和措施。
建议企业和项目管理人 员加强风险管理意识， 充分认识到风险管理在 工程项目中的重要性， 积极采取有效措施加强 风险管理。
建议企业和相关机构加 强风险管理人才的培养 和引进，建立完善的风 险管理人才梯队，提高 工程项目风险管理水平 。
通过专家调查法和头脑风暴法，识别出政 策变化、资金短缺、技术难题、自然灾害 等多个潜在风险。
风险评估
风险管理培训课件
4
一、风险与风险管理
所有类型和规模的组织都面临内部和 外部的、使组织不能确定是否及何时 实现其目标的因素和影响。这种不确 定性所具有的对组织目标的影响就是 “风险”。
5
一、风险与风险管理
风险管理是针对风险指挥和控制组织的协调 活动。 组织的所有活动都涉及风险。 组织通过识别、分析和评定是否运用风险处 理修正风险以满足它们的风险准则，来管理 风险。 通过这个过程，它们与利益相关方进行沟通 和协商，监测和评审风险，以及为确保不再 进一步需求风险处理而修正风险的控制措施
13
ISO31000:2009
《ISO31000 2009 风险管理 1 范围 2 术语和定义（29） 3 风险管理原则（11） 4 风险管理框架 5 风险管理过程 原则和指南》
14
ISO31000：2009
风险管理原则、框架和过程关系图
15
ISO31000:2009
ISO31000:2009 风险管理 原则和指南《Risk management – Principles and guideline》提 供了风险管理的原则和通用性指南。 尽管所有的组织在某种程度上都在管理风险， ISO31000建立了一些为使风险管理变得有效而需 要满足的原则。 ISO31000建议，组织制定、实施和持续改进一个 框架，其目的是将风险管理过程整合到组织的整 体治理、战略和规划、管理、报告过程、方针、 价值观和文化中。
第一部分
风险管理
1
内容提要
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 风险管理概述 术语和定义 风险管理原则 风险管理框架 风险管理过程
2
第 一 章
风险管理概述
3
内容提要
一、风险与风险管理 二、风险管理的起源和发展 三、我国的风险管理 四、风险管理标准 五、实施风险管理的目的和意义 六、风险管理在认证领域中的应用
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
P6
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
P7
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
项目管理知识
2019
1
2023/3/25
课程目录
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
质量(Quality， Objective，
requirements)
范围
P10
成本(Cost， Budget)
1.7什么是成功的项目？
成本 目标
项目成功的定义-三要素
按时完成 预算内 质量符合预期要求：
功能 性能
期望管理-项目经理的成功规则
“成本-时限-质量”平衡的现实的期 望
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
P7
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
项目管理知识
2019
1
2023/3/25
课程目录
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
质量(Quality， Objective，
requirements)
范围
P10
成本(Cost， Budget)
1.7什么是成功的项目？
成本 目标
项目成功的定义-三要素
按时完成 预算内 质量符合预期要求：
功能 性能
期望管理-项目经理的成功规则
“成本-时限-质量”平衡的现实的期 望
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
项目管理培训课件(完整版)
项目评估
对项目的整体绩效进行评估，总 结经验教训。
项目移交
将项目成果移交给相关干系人， 确保项目的可持续发展。
03
项目管理知识领域
范围管理
范围管理定义
01
确定项目边界，明确项目需求和期望，制定项目章程和范围说
明书。
范围管理的重要性
02
确保项目目标明确，资源得到合理分配，避免项目范围蔓延和
无限制的变更。
Hale Waihona Puke 项目风险管理对项目风险的预测和管理不足
项目风险管理是项目管理中不可或缺的一环，解决项目风险 管理不足的方法包括建立完善的风险管理体系、定期进行风 险评估和监控、及时采取应对措施等。
06
实际案例分析
案例一：大型项目的时间管理
详细描述
总结词：通过时间管理，确 保项目按时完成
01
制定详细的项目计划，明确 每个阶段的任务和时间节点
规划过程组
制定项目计划
分配资源
根据项目目标和资源需求，制定详细 的项目计划。
根据项目计划，合理分配人力、物力 和财力等资源。
确定项目进度
制定项目进度计划，明确各阶段的任 务、时间节点和里程碑。
执行过程组
指导与管理项目工作
按照项目计划，组织团队成员开展工作，确保项目按计划推进。
实施质量保证
通过质量保证活动，确保项目满足预定的质量标准。
05
项目管理挑战与解决方 案
项目延误
项目进度延迟
项目进度延迟是项目管理中常见的问题，可能由于多种原因导致，如资源不足、 沟通不畅、技术难题等。解决项目延误的方法包括优化资源分配、加强沟通协调 、提前识别风险等。
项目超预算
项目成本超出预期
项目风险管理教材(PPT 57页)
(3) 抽取随机数作为输入变量 (4) 将抽样的随机数作为输入变量的抽样值 (5) 将抽样值作为项目整体风险的基础数据 (6) 根据基础数据计算出目标值 (7) 整理模拟结果
风险定量分析的结果
更新的风险名单
8.6 风险应对计划
风险应对计划是针对风险识别和量化的结果， 为了提升实现项目目标的机会、降低风险对项 目目标的威胁，而制定风险应对策略和技术手 段的过程。
项目风险管理教材(PPT 57页)
2021年8月6日星期五
8.1 概述
一、风险定义、特征及要素 二、项目风险类别 三、项目风险事件及其后果 四、项目风险量、风险坐标和等风险量曲线 五、项目风险管理概念及过程
一、风险定义、特征及要素
风险的定义
关于风险的概念，至今尚无统一的定义， 较为普遍接受的有以下两种定义：
，项目风险量越小；反之，则项目风险量越大 。因此，R 1< R2< R3。
五、项目风险管理概念及过程
项目风险管理概念
识别、分析和应对项目风险的过程。包括使 积极事件（机遇）的影响最大化和使负面事 件（风险）的结果最小化。
项目风险寿命周期
风险在寿命周期内有变化 在概念和开发阶段风险高，随着工作逐渐完
已知风险（已经经过识别和分析的风险）和未知风险 范围风险、进度风险、成本风险和质量风险 内部风险和外部风险
内部风险 技术风险和非技术风险
外部风险 外部不可预测和不可控风险 外部可预测但不可控风险
Critical risk and Non-critical risk Non-critical risk 可能转化为Critical risk
自然风险 决策风险 组织和管理风险 技术风险 责任风险
项目风险的其他分类
风险定量分析的结果
更新的风险名单
8.6 风险应对计划
风险应对计划是针对风险识别和量化的结果， 为了提升实现项目目标的机会、降低风险对项 目目标的威胁，而制定风险应对策略和技术手 段的过程。
项目风险管理教材(PPT 57页)
2021年8月6日星期五
8.1 概述
一、风险定义、特征及要素 二、项目风险类别 三、项目风险事件及其后果 四、项目风险量、风险坐标和等风险量曲线 五、项目风险管理概念及过程
一、风险定义、特征及要素
风险的定义
关于风险的概念，至今尚无统一的定义， 较为普遍接受的有以下两种定义：
，项目风险量越小；反之，则项目风险量越大 。因此，R 1< R2< R3。
五、项目风险管理概念及过程
项目风险管理概念
识别、分析和应对项目风险的过程。包括使 积极事件（机遇）的影响最大化和使负面事 件（风险）的结果最小化。
项目风险寿命周期
风险在寿命周期内有变化 在概念和开发阶段风险高，随着工作逐渐完
已知风险（已经经过识别和分析的风险）和未知风险 范围风险、进度风险、成本风险和质量风险 内部风险和外部风险
内部风险 技术风险和非技术风险
外部风险 外部不可预测和不可控风险 外部可预测但不可控风险
Critical risk and Non-critical risk Non-critical risk 可能转化为Critical risk
自然风险 决策风险 组织和管理风险 技术风险 责任风险
项目风险的其他分类
项目质量管理与风险管理PPT课件
第10页/共253页
项目质量管理
一、质量的内涵
• 1、质量的含义 英国标准（S）4778《质量保证名词术语汇编》：“所谓产品或服务的质量，就是产品或服务的全部
特性和特征，能满足给定要求能力的总和。”
第11页/共253页
项目质量管理
• 我国国家标准（G／T6583—1994）（质量管理和质量保证） ：“反映实体满足明确和隐含需要的能力的特 性总和”
• 质量环/质量螺旋quality loop/quality spiral：从识别需要到评价这些需要是否得到满足的各个阶段 中，影响实体质量的相互作用活动的概念模式。
第26页/共253页
项目质量管理
第四节 全面项目质 量管理
第27页/共253页
• 一、质量管理发展的几个阶段
1) 传统质量管理阶段：19世纪末资本主义的工厂以前的时期， 依靠感官估计和简单度量衡器测量质量
第22页/共253页
项目质量管理
• 质量策划quality planning：建立并制定一个实体的目标和质量要求以及质量体系要素运用要求的活动。 是质量控制和质量保证的前提，也是质量控制和质量保证的依据，质量控制、质量保证和质量改进只有经 过质量策划才可能有明确的对象和目标，才有切实的措施和方法。
第38页/共253页
项目质量管理
• .状态控制和基准控制：重复性连续过程的质量控制方法是：对状态进 行度量,与控制基准进行比较，度量差异和分析差异，根据差异调整状 态，形成闭环的端部反馈控制环。连续性重复过程的质量控制基准通 常是稳定的，控制行动是针对过程状态中的随机干扰因素。一次性过 程的质量控制除了具有上述闭环的状态控制特点之外，还需要对状态 的质量控制基准进行控制，形成基准控制环。这是由于项目过程是一 个循序渐进的过程，项目初期建立的质量控制基准在项目的进行过程 中通常是变化的,需要根据项目的进程进行变更。项目的状态控制是由 项目执行职能人员进行的，项目的质量基准控制是由变更控制小组 （CCB—change control board）控制的。
PMP项目管理培训课件(全)ppt
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
P16
1.12项目管理所需的技能
硬技巧
选择、计划、跟踪、控制 WBS、CPM、EVM 报告
软技巧（人员管理）
领导、管理 团队建设、冲突解决 激励、协商 沟通、倾听
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P23
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
P27
4.1单个项目管理过程
如何实现项目管理？
通过“过程”processes实现
大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程 项目管理知识提供的是good practice
应用这些过程能大大提高项目成功的机会
项目经理与项目团队的责任
确定哪些过程适用于具体给定的项目 各个过程适用于该项目的严格程度 剪裁 tailoring
P34
4.8项目收尾过程组的工作
项目收尾 合同收尾
P35
4.9五大过程组的关系图
监控各过程 规划各过程
启动各过程
收尾各过程
执行各过程
P36
5.1项目干系人 Stakeholder
积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极 或消极影响的个人或组织
他们会对项目的目标和结果施加影响 项目管理需要
强矩阵
项目型
P16
1.12项目管理所需的技能
硬技巧
选择、计划、跟踪、控制 WBS、CPM、EVM 报告
软技巧（人员管理）
领导、管理 团队建设、冲突解决 激励、协商 沟通、倾听
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P23
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
P27
4.1单个项目管理过程
如何实现项目管理？
通过“过程”processes实现
大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程 项目管理知识提供的是good practice
应用这些过程能大大提高项目成功的机会
项目经理与项目团队的责任
确定哪些过程适用于具体给定的项目 各个过程适用于该项目的严格程度 剪裁 tailoring
P34
4.8项目收尾过程组的工作
项目收尾 合同收尾
P35
4.9五大过程组的关系图
监控各过程 规划各过程
启动各过程
收尾各过程
执行各过程
P36
5.1项目干系人 Stakeholder
积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极 或消极影响的个人或组织
他们会对项目的目标和结果施加影响 项目管理需要
强矩阵
项目型
项目管理培训课件(完整版)
设定清晰的愿景和目标，为团 队指明方向；建立信任和尊重 的关系，提高团队成员的归属 感和忠诚度；激励和鼓舞团队 成员，激发他们的积极性和创 造力。
学习领导力理论和实践、观察 优秀的领导者、反思自己在领 导力方面的表现和成长。
项目管理案例分析
05
案例一：某软件开发项目的管理
总结词
项目管理在软件开发中的实践应用
行业中的重要性。
案例三：某新产品研发项目的管理
Байду номын сангаас
总结词
项目管理在新产品研发中的实践应用
VS
详细描述
本案例以某新产品研发项目为例，探讨了 项目管理在新产品研发中的实践应用。案 例涉及市场调研、产品规划、技术研发、 产品测试等方面的内容，强调了项目管理 在新产品研发过程中的关键作用。
THANKS.
工具与技术三：项目质量管理工具
总结词
项目质量管理工具用于确保项目质量符合预期要求，提高客 户满意度。
详细描述
项目质量管理工具包括质量检查表、质量控制图、统计过程 控制等，这些工具可以帮助项目经理在项目执行过程中对质 量进行监控和管理，及时发现和解决质量问题。
工具与技术四：项目风险管理工具
总结词
项目风险管理工具用于识别、评估和应对项目中的潜在风险。
项目管理软技能
04
沟通技巧
总结词
有效的沟通是项目成功的关键。
沟通技巧的重要性
在项目管理中，沟通是协调团队成员、传 递信息、解决问题和建立信任的关键环节 。
沟通技巧的运用
沟通技巧的提升
使用清晰、简洁的语言，明确表达意图； 倾听他人的意见和建议，理解对方的观点 ；反馈和确认信息接收情况。
参加沟通培训、观察优秀沟通者、反思自 己的沟通方式和效果。
项目管理PMP培训课件(完整版)教材PPT
重要性：项目采购管理是项目管理中的重要组成部分，有效的采购管理可以降低成本、提高项目成功率
项目采购的供应商选择和管理
供应商选择：基于供应商的 绩效、能力、可靠性进行评 估，选择最佳供应商
供应商管理：与供应商建立合 作关系，确保供应商提供高质 量、低成本的产品和服务，同 时保证供应商的合规性。
项目采购的合同管理和履行
项目人力资源管理的概念和职责
定义：项目人力 资源管理是指规 划、招募、培训、 指导和监督项目 团队成员的过程。
职责：确保项目团 队具备所需的技能 和知识，以成功完 成项目。这包括人 员招聘、培训、绩 效评估、团队建设 和其他相关活动。
项目人力资源的招聘和选拔
定义：项目人力资源的招聘和选拔是指从组织内部或外部吸引并选择最合适的团队成 员的过程。
目的：确保项目团队具备足够的人力资源，以支持项目的成功实施。
招聘渠道：内部招聘、外部招聘、中介机构、社交媒体等。
选拔流程：简历筛选、面试、背景调查、体检等。
项目人力资源的培训和发展
培训和发展计划的重要性 培训需求分析 培训和发展计划制定 培训和发展计划的实施与评估
项目人力资源的绩效和激励
定义绩效：在特 定时间、特定工 作或项目上，员 工或团队达到的 水平或目标。
项目整体管理的计划和控制过程
制定项目章程：明确项目的目标、 范围、可行性等基本信息。
指导和管理项目执行：通过各种手 段对项目进行监控、调整，确保项 目按计划进行。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
制定项目计划：分析项目需求、资 源分配、时间表等，并制定相应的 计划。
项目变更控制：对项目的变更进行 控制和管理，确保变更不会对项目 产生负面影响。
项目采购的供应商选择和管理
供应商选择：基于供应商的 绩效、能力、可靠性进行评 估，选择最佳供应商
供应商管理：与供应商建立合 作关系，确保供应商提供高质 量、低成本的产品和服务，同 时保证供应商的合规性。
项目采购的合同管理和履行
项目人力资源管理的概念和职责
定义：项目人力 资源管理是指规 划、招募、培训、 指导和监督项目 团队成员的过程。
职责：确保项目团 队具备所需的技能 和知识，以成功完 成项目。这包括人 员招聘、培训、绩 效评估、团队建设 和其他相关活动。
项目人力资源的招聘和选拔
定义：项目人力资源的招聘和选拔是指从组织内部或外部吸引并选择最合适的团队成 员的过程。
目的：确保项目团队具备足够的人力资源，以支持项目的成功实施。
招聘渠道：内部招聘、外部招聘、中介机构、社交媒体等。
选拔流程：简历筛选、面试、背景调查、体检等。
项目人力资源的培训和发展
培训和发展计划的重要性 培训需求分析 培训和发展计划制定 培训和发展计划的实施与评估
项目人力资源的绩效和激励
定义绩效：在特 定时间、特定工 作或项目上，员 工或团队达到的 水平或目标。
项目整体管理的计划和控制过程
制定项目章程：明确项目的目标、 范围、可行性等基本信息。
指导和管理项目执行：通过各种手 段对项目进行监控、调整，确保项 目按计划进行。
添加标题
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添加标题
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制定项目计划：分析项目需求、资 源分配、时间表等，并制定相应的 计划。
项目变更控制：对项目的变更进行 控制和管理，确保变更不会对项目 产生负面影响。
项目管理培训PPT课件(带内容) (2)可修改全文
项目和产品目标 产品要求和验收准则 项目边界 项目假设和制约因素 项目可交付成果 初步识别的风险(再次说明风险管理活动在启动阶段就已经启动) 初步WBS分解 进度里程碑 量级费用估算
4.3 制定项目管理计划
依据
1.项目初步范围说明书 2.项目管理各过程 3.事业环境因素 4.组织过程资产
工具和技术
工具和技术
1.项目管理方法系 2.项目管理信息系统
成果
1.可交付成果 2.请求的变更 3.实施的变更请求 4.实施的纠正措施 5.实施的预防措施 6.实施的缺陷补救 7.工作绩效信息
为了达成项目的目标，采取多种可能的方式或行动来执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。
可交付成果
任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特的可以核实的产品，成果或提供服务的能力。
一个理想的导弹应该是怎么样的?
空气动力学
推进器
结构
导航器
生产
控制器
系统工程结果
系统工程起胶水作用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起来的系统做为一个整体具有最佳的性能。
系统思维
今日问题来自昨日之解，显而易见之解往往无效。 补偿性回馈－愈用力推，反弹力度越大。 短期和长期－对策可能比问题更糟 动态的思考－鱼和熊掌可以兼得 寻找小而有效的杠杆解 考虑系统边界，不可分割的整体性
项目管理培训 项目整体管理
系统和子系统
由独立的，可区分元素组成 不能简单的想象出来 内部元素之间存在相互作用和依赖 有边界和输入，输出
极其复杂的研究对象称为系统，即相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的游记整体，而且这个系统又是它所从属的更大系统的组成部分。
系统
4.3 制定项目管理计划
依据
1.项目初步范围说明书 2.项目管理各过程 3.事业环境因素 4.组织过程资产
工具和技术
工具和技术
1.项目管理方法系 2.项目管理信息系统
成果
1.可交付成果 2.请求的变更 3.实施的变更请求 4.实施的纠正措施 5.实施的预防措施 6.实施的缺陷补救 7.工作绩效信息
为了达成项目的目标，采取多种可能的方式或行动来执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。
可交付成果
任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特的可以核实的产品，成果或提供服务的能力。
一个理想的导弹应该是怎么样的?
空气动力学
推进器
结构
导航器
生产
控制器
系统工程结果
系统工程起胶水作用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起来的系统做为一个整体具有最佳的性能。
系统思维
今日问题来自昨日之解，显而易见之解往往无效。 补偿性回馈－愈用力推，反弹力度越大。 短期和长期－对策可能比问题更糟 动态的思考－鱼和熊掌可以兼得 寻找小而有效的杠杆解 考虑系统边界，不可分割的整体性
项目管理培训 项目整体管理
系统和子系统
由独立的，可区分元素组成 不能简单的想象出来 内部元素之间存在相互作用和依赖 有边界和输入，输出
极其复杂的研究对象称为系统，即相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的游记整体，而且这个系统又是它所从属的更大系统的组成部分。
系统
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风险条件（Conditions）则是可能引发项目风险的 各种项目或组织环境因素
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4
10.1.3 风险要素
风险两要素：概率、影响 风险三要素：事件、概率、影响 风险四要素：起因、事件、概率、影响
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险的多种原因
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10
10.2.4 风险概率和影响的定义
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11
10.3 识别风险
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知识编制风险识别核对单 也可用RBS的底层作为风险核对单 核对单尽管简单易用但无法完全穷尽，还需不断
努力识别新的风险 团队应该注意考察未在核对单中列出的事项 核对单要随时调整，以便增减相关条目 在项目收尾过程中，应对核对单进行审查，并根
据新的经验教训改进核对单，供未来项目使用
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10.项目风险管理
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墨菲定律
管理学三大定律之一 越怕出事，越会出事 如果有两种或以上选择，其中一种将导致灾难，则
必定有人会作出这种选择。
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2
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6
10.2 规划风险管理
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7
10.2.1 规划风险管理
Plan Risk Management 过程定义：定义如何实施项目风险管理活动的过程 过程作用：确保风险管理的程度、类型和可见度与
3
10.1.2 风险的起因与条件
项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生， 就会对一个或多个项目目标造成积极或消极影响， 如范围、进度、成本和质量
风险可能有一种或多种起因（Cause），一旦发生 可能有一项或多项影响
➢ 风险的起因包括已知或潜在的需求、假设条件、制约因 素或某种状况，可能引起消极或积极结果
10.1.1 风险管理概述
风险管理的目标在于提高项目中积极事件的概率和 影响，降低项目中消极事件的概率和影响
项目风险源于任何项目中都存在的不确定性 ➢ 不确定性不论是正面还是负面的影响， 0%<概率<100％的所有事件 ➢ 不确定性是项目环境的一个显著特征
项目的独特性导致项目充满风险
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风险及项目对组织的重要性相匹配
风险管理计划对促进与所有干系人的沟通，获得他 们的同意与支持，从而确保风险管理过程在整个项 目生命周期中的有效实施，至关重要
规划风险管理过程在项目构思阶段就应开始，并在 项目有限公司. All rights reserved
5
10.1.4 风险态度
反映了组织和干系人接受不同程度风险的意愿 风险态度受三类主要因素影响：
➢ 风险偏好 •为了预期回报，一个实体愿意承受不确定的程 度
•风险厌恶者 •风险追求者 •风险中立者 ➢ 风险承受力 Risk tolerance •组织或个人能承受的风险程度、数量或容量 ➢ 风险临界值 Risk threshold •干系人特别关注的特定的不确定程度或影响程 度
•Root cause analysis，RCA •发现问题、找到其深层次原因并制定预防措施 的一种特定技术
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15
10.3.4 核对单分析
Checklist Analysis 可以根据以往类似项目和其他来源的历史信息与
8
10.2.2 风险会议
主题：制定风险管理计划 参与人：PM、选定的团队成员和干系人，组织中
负责管理风险规划和应对的人员等
议题： ➢ 确定实施风险管理活动的总体计划 ➢ 确定用于风险管理的成本种类和进度活动 ➢ 建立或评审风险应急储备的使用方法 ➢ 分配风险管理职责
➢ 裁剪组织中有关风险类别和术语定义等通用模 版或制定该模版
12
10.3.1 识别风险
Identify Risks 过程定义：判断哪些风险可能影响项目并记录其特
征的过程
过程作用：对已有风险进行文档化，并未项目团队 预测未来事件积累知识和技能
应鼓励全体项目人员参与潜在风险的识别 识别风险是个在项目生命周期中反复进行的过程 应采用统一的格式对风险进行描述，确保对每个风
•风险级别
•不同风险的概率 •对不同目标的影响 •概率和影响矩阵
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9
10.2.3 风险类别
规定对潜在风险成因的分类方法 风险分解结构（Risk Breakdown Structure，RBS）是按风险类
别排列的一种层级结构 RBS有助于项目团队在识别风险的过程中发现有可能引起风
险都有明确和清晰的理解，以便有效支持风险分析 和应对
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13
10.3.2 文档审查
Documentation Reviews 对项目文档（包括各种计划、假设条件、以往的
项目文档、协议和其他信息）进行结构化审查 项目计划的质量以及这些计划与项目需求和假设
条件的匹配程度，都是项目的风险指示器 （indicators）
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14
10.3.3 信息收集技术
Information Gathering Techniques 包括：
➢ 头脑风暴 ➢ 德尔菲技术 ➢ 访谈 ➢ 根本原因分析
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4
10.1.3 风险要素
风险两要素：概率、影响 风险三要素：事件、概率、影响 风险四要素：起因、事件、概率、影响
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险的多种原因
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10.2.4 风险概率和影响的定义
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10.3 识别风险
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知识编制风险识别核对单 也可用RBS的底层作为风险核对单 核对单尽管简单易用但无法完全穷尽，还需不断
努力识别新的风险 团队应该注意考察未在核对单中列出的事项 核对单要随时调整，以便增减相关条目 在项目收尾过程中，应对核对单进行审查，并根
据新的经验教训改进核对单，供未来项目使用
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10.项目风险管理
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墨菲定律
管理学三大定律之一 越怕出事，越会出事 如果有两种或以上选择，其中一种将导致灾难，则
必定有人会作出这种选择。
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10.2 规划风险管理
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10.2.1 规划风险管理
Plan Risk Management 过程定义：定义如何实施项目风险管理活动的过程 过程作用：确保风险管理的程度、类型和可见度与
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10.1.2 风险的起因与条件
项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生， 就会对一个或多个项目目标造成积极或消极影响， 如范围、进度、成本和质量
风险可能有一种或多种起因（Cause），一旦发生 可能有一项或多项影响
➢ 风险的起因包括已知或潜在的需求、假设条件、制约因 素或某种状况，可能引起消极或积极结果
10.1.1 风险管理概述
风险管理的目标在于提高项目中积极事件的概率和 影响，降低项目中消极事件的概率和影响
项目风险源于任何项目中都存在的不确定性 ➢ 不确定性不论是正面还是负面的影响， 0%<概率<100％的所有事件 ➢ 不确定性是项目环境的一个显著特征
项目的独特性导致项目充满风险
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风险及项目对组织的重要性相匹配
风险管理计划对促进与所有干系人的沟通，获得他 们的同意与支持，从而确保风险管理过程在整个项 目生命周期中的有效实施，至关重要
规划风险管理过程在项目构思阶段就应开始，并在 项目有限公司. All rights reserved
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10.1.4 风险态度
反映了组织和干系人接受不同程度风险的意愿 风险态度受三类主要因素影响：
➢ 风险偏好 •为了预期回报，一个实体愿意承受不确定的程 度
•风险厌恶者 •风险追求者 •风险中立者 ➢ 风险承受力 Risk tolerance •组织或个人能承受的风险程度、数量或容量 ➢ 风险临界值 Risk threshold •干系人特别关注的特定的不确定程度或影响程 度
•Root cause analysis，RCA •发现问题、找到其深层次原因并制定预防措施 的一种特定技术
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10.3.4 核对单分析
Checklist Analysis 可以根据以往类似项目和其他来源的历史信息与
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10.2.2 风险会议
主题：制定风险管理计划 参与人：PM、选定的团队成员和干系人，组织中
负责管理风险规划和应对的人员等
议题： ➢ 确定实施风险管理活动的总体计划 ➢ 确定用于风险管理的成本种类和进度活动 ➢ 建立或评审风险应急储备的使用方法 ➢ 分配风险管理职责
➢ 裁剪组织中有关风险类别和术语定义等通用模 版或制定该模版
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10.3.1 识别风险
Identify Risks 过程定义：判断哪些风险可能影响项目并记录其特
征的过程
过程作用：对已有风险进行文档化，并未项目团队 预测未来事件积累知识和技能
应鼓励全体项目人员参与潜在风险的识别 识别风险是个在项目生命周期中反复进行的过程 应采用统一的格式对风险进行描述，确保对每个风
•风险级别
•不同风险的概率 •对不同目标的影响 •概率和影响矩阵
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10.2.3 风险类别
规定对潜在风险成因的分类方法 风险分解结构（Risk Breakdown Structure，RBS）是按风险类
别排列的一种层级结构 RBS有助于项目团队在识别风险的过程中发现有可能引起风
险都有明确和清晰的理解，以便有效支持风险分析 和应对
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10.3.2 文档审查
Documentation Reviews 对项目文档（包括各种计划、假设条件、以往的
项目文档、协议和其他信息）进行结构化审查 项目计划的质量以及这些计划与项目需求和假设
条件的匹配程度，都是项目的风险指示器 （indicators）
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10.3.3 信息收集技术
Information Gathering Techniques 包括：
➢ 头脑风暴 ➢ 德尔菲技术 ➢ 访谈 ➢ 根本原因分析