海尔张瑞敏个人资产排名情况
张瑞敏
“我们产品到德国，花了差不多一年时间，非常艰苦。最后一个项目，把冰 箱吊起来像洗淋浴一样，所有地方喷上水，喷完之后通上电，看会不会通电，非 常严格。但对我们来讲，很有好处，它可以提升我们的竞争力。我们通过了德国 的认证，但产品再到德国去销售时销售商还不接受，因为中国货在这里都是低档 货。德国人说，不要说中国货，就是日本的冰箱在德国都没有市场。为什么呢？ 因为德国是一个老牌工业强国，他们对自己的东西有一种自豪感，对别人的特别 挑剔；而我们是按德国的要求做的，我们100％保证海尔冰箱绝对没问题。因为 他们不相信中国产品，我们就做了一个实验：把我们的冰箱和德国的冰箱摆在一 起，都把商标撕掉，让经销商选，看能否挑出哪个是我们的，哪个是他们的。如 果挑出来我们的那台恰恰是不好的，就说明我们的产品确实需要改进。25个经销 商，挑了半天没有挑选出来，我们就把我们的冰箱拉出来说，"这就是我们做的， 你再仔细看有没有问题。"看了之后还是没9年1月5日生，山东莱州人。中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团总裁。
1984年，出任青岛电冰箱总厂厂长。 1995年，荣获"中国经营大师"称号。
1996年，获美国优质服务科学协会的最高荣誉"五星钻石个人终生荣誉奖"。
1997年，获香港《亚洲周刊》中国大陆唯一的"企业成就奖"。 1998年，成为中国第一个登上美国哈佛大学讲坛的企业家。 1999年，被美国《商业周刊》评为"亚洲五十大风云人物"之一。 2001年，被中央电视台评为2001CCTV中国经济年度人物之一和中国年度人物公众奖。 2002年，当选中国共产党第十六届中央委员会候补委员。
目前海尔拥有13家海外工厂和8个海外产品设计中心，在美国实现了"本土化 设计、本土化制造、本土化营销"的三位一体格局。
风云人物—张瑞敏
张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
张瑞敏是海尔集团的创始人，十六、十七届中共中央候补委员。
1984年，张瑞敏出任海尔的前身——青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。
在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1509亿元（2011年）的全球化企业。
据欧睿国际统计，海尔蝉联全球白色家电第一品牌。
海尔品牌价值连续九年位居中国最有价值品牌榜首。
张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔的发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略的创新。
上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。
海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。
在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。
在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统西方管理的桎梏，提出并在海尔实践网络时代创造顾客的商业模式——人单合一双赢模式，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实践“我的用户我创造、我的增值我分享”理念，让每个员工成为自己的CEO。
创业案例分析 张瑞敏
海尔的创业之路二十世纪八十年代，正值中国改革开放的第一拨浪潮，而当时现实情况是：得到一个引进项目，企业就有了活路，因此，企业的目光紧紧盯着引进项目，那是一个“项目为王”的时代。
可是张瑞敏所在的青岛家电公司苦苦寻觅了几年却没有得到一个项目。
1984年，德国“利勃海尔”姗姗来迟，到中国寻找合作厂家。
张瑞敏为了争取这个项目东奔西走，还费尽周折到省里和轻工部争取，并保证“一定能做好”。
最后，他总算把这个项目争到了，却遇到新的问题——这个项目没人干。
“利勃海尔”是一个需要900多万元贷款的项目，而当时青岛家电公司下属的青岛冰箱厂是一个亏损147万元的破败不堪的集体小厂，两个厂房废墟般地立在厂区里。
当时，一个工人的收入不到40块钱，如果一个企业能从银行贷出10万块钱，就很不错了，所以很多厂长都无法挑起这个项目。
德国冰箱生产线即将到位，已是十万火急，分管冰箱厂的张瑞敏接到冰箱厂厂长打来的电话：“你马上派人来，否则一周后厂里出了任何问题都与我无关。
”这是一年之内要负气离开的第三位厂长。
张瑞敏开始物色新的厂长人选，却没有人愿意接这个烂摊子。
临危受命，海尔新来的领头人为了兑现当初对有关部门“一定能做好”的承诺，也迫于上级领导的压力，张瑞敏在危急的形势下，决定亲自来操作这个项目。
1984年12月26日中午，张瑞敏给妻子打了一个电话：“我下午就要到冰箱厂去了，你做一下思想准备吧，干得好也好不到哪里去，不好就不能回来了。
”妻子的回答是：无所谓，你自己的事情自己决定，愿意去就去，回不来我养活你。
与妻子电话之后，张瑞敏就到青岛电冰箱总厂走马上任。
他当时的想法很简单，就是不能让这个引进项目“黄”了，一定要把自己承诺的事做好，这位山东大汉骨子里重视诚信。
然而，张瑞敏上任的第二天，就发现员工大多是八点上班九点到岗，十点钟开始睡午觉，还有一些员工上班时间打扑克、下棋，甚至在车间里随地大小便。
看到这种情况，张瑞敏立刻回到办公室，定出十三条规章制度，其中有两条是：不准在车间大小便；不准公开拿厂里的东西。
海尔总裁张瑞敏的十三个观点
海尔总裁张瑞敏的十三个观点[转摘]观点之一——有缺陷的产品就是废品1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。
一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。
朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点处理给职工算了。
当时一台冰箱的价格800多元，相当于一职工两年的收入。
张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。
”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时留下了眼泪。
然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。
三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
观点之二——东方亮了再亮西方“东方不亮西方亮。
”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。
从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。
7年时间里，海尔只做了冰箱一个产品。
到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”。
1992年起，海尔开始“多元化发展阶段”。
如今，海尔产品有58个系列，92000多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。
其中，冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场转占有率在全国名列前茅。
张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。
观点之三——要盘活资产先盘活人在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月近来的4000人在国营黄山电视机厂。
1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理，把海尔派去的孙部长也打了。
张瑞敏一看闹到这种地步，“不是你愿不干的问题，而是我让不让你干的问题”，下令不限期停产整顿。
也没有无限期，两天，大家都想明白了：海尔不这么做，企业在市场上就站不住脚；企业站不住，员工也就没地方开工资了。
张瑞敏简介
海尔集团首席执行官张瑞敏简介张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。
1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。
他确立了“名牌战略”思想，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。
22年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2006年全球营业额1075亿元的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。
2005年8月30日，英国金融时报公布“中国十大世界级品牌”调查结果，海尔荣居榜首。
在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。
从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式到每个人都面向市场的市场链管理，再到“人单合一”的发展模式，张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。
到目前为止先后有美国的哈佛大学和南加州大学，瑞士洛桑国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等七所商学院共做了十六个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化方方面面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的市场链案例已被纳入欧盟案例。
1997年张瑞敏荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”；1999年，张瑞敏被英国《金融时报》评为"全球30位最具声望的企业家"第26名；2002年9月6日，张瑞敏首席执行官荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内唯一获此殊荣的企业家。
张瑞敏才思敏捷，博学多才，人称“儒商”。
他对待成就的哲学是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。
”他创建的海尔文化使五万海尔人迸发了极大的活力。
张瑞敏的目标是使海尔成为世界名牌。
据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示：按销售额统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第四，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。
1985年海尔厂长张瑞敏砸冰箱事件
青岛海尔24年前砸冰箱所用大锤成为国家文物张瑞敏，2002年感动中国人物张瑞敏——海尔集团首席执行官【颁奖词】无论在种种赞誉和表彰中，或是在种种质疑和非议中，他都一如既往。
以自己的创新与开拓树立了来自东方的产品品牌；以自己的智慧和魄力打造出与时俱进的企业文化；以自己的胆识和勇气缔造着融入世界的品牌传奇。
新华网山东频道2009年4月23日电 (记者吕福明) 从海尔集团获悉，1985年张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤，近日被中国国家博物馆收藏为国家文物，文物收藏编号为：国博收藏092号。
海尔集团创立于1984年，当时是一个亏空147万元的集体小厂，“砸冰箱”的故事改变了这家不知名小厂的命运。
1985年12月的一天，时任青岛海尔电冰箱总厂厂长的张瑞敏收到一封用户来信，反映工厂生产的电冰箱有质量问题。
张瑞敏带领管理人员检查了仓库，发现仓库的400多台冰箱中有76台不合格。
张瑞敏随即召集全体员工到仓库开现场会，问大家怎么办？当时多数人提出，这些冰箱是外观划伤，并不影响使用，建议作为福利便宜点儿卖给内部职工。
而张瑞敏却说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7600台这样的不合格冰箱。
放行这些有缺陷的产品，就谈不上质量意识。
”他宣布，把这些不合格的冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。
砸冰箱砸醒了海尔人的质量意识，砸出了海尔“要么不干，要干就要争第一”的精神。
在1988年的全国冰箱评比中，海尔冰箱以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌。
在海尔的发展中，质量始终是海尔品牌的根本。
如今，海尔冰箱已经成为世界冰箱行业中销量排名第一的品牌，海尔集团已经成长为世界第4大白色家电制造商。
面对当前金融危机，海尔已从“砸冰箱”发展为“砸仓库”，探索“零库存下的即需即供”，以创新的商业模式求发展。
今年第一季度，海尔集团在海外市场的销售业绩持续上升，其中“海外当地生产、当地销售”的销售额比2008年第一季度上升26%。
张瑞敏简介
张瑞敏简介张瑞敏.做大事到永远在中国，几乎没有人不知道“海尔”的。
在中国企业界，几乎没有人不知道张瑞敏的。
一个人在茫茫沙漠中跋涉，终于遇到绿洲。
可是他不能停下看看绿洲，还是得继续跋涉——前边，仍然是茫茫沙漠……“这个人，就是现在的我。
我感到残酷。
”历时15载，终于创造了今日的辉煌的海尔集团总裁张瑞敏如是说。
他是新中国的同龄人，1949年1月生于青岛。
“文革”中属“老三届”，“顶班”父亲当了工人。
历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副总经理。
1984年临危受命，接手海尔。
初到任时，为了借钱给工人过春节，与有钱的朋友豪饮，大醉。
这年春节，工人领到了工资，每人还有5斤鱼。
也是1984年，张瑞敏第一次出国。
在德国超市，他看不到一种“中国制造”的商品。
主人为了取悦这位年轻的中国商人，盛赞起中国的烟花来。
他高兴不起来，只觉得心里在流血：十亿中国人哪，怎么直到今天还在吃老祖宗“四大发明”的老本！就从这时起，他开始了“残酷”的跋涉，再也没有“好日子”过了。
80年代中期，“出口创汇”成为中国企业们家的目标，同时也成为一种时髦。
张瑞敏不愿意人云亦云赶时髦，他的想法明显地与众不同，比较超前。
他为海尔确定的主导方向是：“为创国际名牌而出口。
”因为在他看来，出口和创国际名牌完全是两回事。
如果一味地借用别人的牌子，不创自己的牌子，或者大量地倾销原料和半成品，低价换取外汇，即使出口量很大，也没有任何意义。
出奇终于使张瑞敏制胜。
如今，海尔产品已全线进入美、德、日、法、澳等经济发达国家。
电冰箱在德、美是亚洲出口第一；洗衣机出口日本第一，空调器出口欧盟第一。
在大规模出口发达国家的影响下，发展中国家的市场迎刃而解，经销商纷纷上门争夺海尔产品的经销权。
1997年2月，世界最大的家电博览会在德国科隆举行，海尔占了中国展位的一半。
“引起轰动的不是这件事，而是我们在会上向12个国家的经销商颁发海尔产品专营证书。
”张瑞敏说起当时的情景时不无兴奋，“在照像留念时，我们坐在前排，几十个外国经销商手持专营证书，站在后面。
张瑞敏
张瑞敏百科名片海尔集团首席执行官张瑞敏张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任中共第十七届中央委员会候补委员、海尔集团董事局主席兼首席执行官。
此外，尚有福建籍同名书画家、邯郸同名教师。
目录海尔集团首席执行官张瑞敏人物简介个人简历卓越管理经典言论管理目标人物观点个人之最获得荣誉人物事迹书画家张瑞敏河北省邯郸市第三中学教师张瑞敏人物简介获奖情况论文论著个人影响海尔集团首席执行官张瑞敏人物简介个人简历卓越管理经典言论管理目标人物观点个人之最获得荣誉人物事迹书画家张瑞敏河北省邯郸市第三中学教师张瑞敏人物简介获奖情况论文论著个人影响展开编辑本段海尔集团首席执行官张瑞敏人物简介海尔集团首席执行官张瑞敏(照片1)[1]张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官，籍贯山东莱写真(14张)州，毕业于中国科技大学。
1949年1月生于青岛。
“文革”中属“老三届”，接父亲班当了工人。
历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。
1984年受命，接手青岛电冰箱厂，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年，与员工共同缔造了今日海尔集团。
每天在公司工作12小时以上，无节假日。
出差常选在周四，充分利用双休日办事，周一准时回公司上班，擅单人出行。
有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。
座右铭是：“做大事，不做大官”。
松下幸之助和杰克·韦尔奇是其推崇的人物。
[2]1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。
他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。
26年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
海尔和张瑞敏-PPT精选文档16页
海尔现状分析
Strength 自主知识产权
Weakn与海外需求 Opportunity
国外竞争对手 Threat
盈利能力分析
盈利能力 2019
2019
2009
每股收益 1.002 （元）
净资产收 31.33 益率（%）
0.836 26.38
0.516 19.24
传奇故事―— 张瑞敏和海尔
内容简介
一、不一样的张瑞敏 二、海尔集团 三、张瑞敏领导下的海尔现状分析及预测
张瑞敏简介
• 山东省莱州市人，高级经济师， 2019年获中国科技大学 工商管理硕士学位， 现任中共第十七届 中央委员会候补委员、 海尔集团董事局主席兼首席执行官。
个人荣誉
全球政商领袖基金会“睿智领袖精英奖” 美国财富杂志亚洲最具影响力的商业领袖 英国金融时报全球50位最受尊敬的商业领袖
世界的海尔
海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创 立于中国青岛，2019年，海尔集团全球营 业额1509亿元，其中海尔品牌出口和海外 销售额55亿美元。海尔在全球建立了25个 制造基地10个综合研发中心，19个海外贸 易公司，在全球17个国家拥有8万多名员工， 海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。
疑和非议中，他都一如既往。以自己的创 新与开拓树立了来自东方的产品品牌；以 自己的智慧和魄力打造出与时俱进的企业 文化；以自己的胆识和勇气缔造着融入世 界的品牌传奇。
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人单合一双赢
海尔的发展战略
• 名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么 不干，要干就干第一
• 多元化战略发展阶段（1991—2019）：海 尔文化激活“休克鱼”
• 国际化战略发展阶段（2019—2019）：走 出国门，出口创牌
张瑞敏为什么不上财富榜？
张瑞敏为什么不上财富榜？作者：海欣来源：《齐鲁周刊》2016年第44期胡润研究院近日发布了2016年度的胡润百富榜，海尔的张瑞敏依旧没有上榜。
“有些企业家将企业做到了很大，但因为复杂的股份结构而未能上榜，但他们同样值得尊敬。
”胡润称。
财富榜外的低调富豪胡润研究院近日发布了2016年度的胡润百富榜。
王健林家族以2150亿元的总资产第三次成为中国首富。
马云、马化腾也毫无悬念坐上了前三的交椅。
胡润称“有些企业家将企业做到了很大，但因为复杂的股份结构而未能上榜，但他们同样值得尊敬。
”海尔张瑞敏正是如此。
一直以来，有一个关键的问题是，张瑞敏究竟持有海尔多少股份？胡润在2009年排比中国富豪榜时把张瑞敏排除在外，因为看不清他究竟持有多少股份；2013年，胡润继续表示，“由于隐身在职工持股会之后，今年我们依然无法评估海尔的张瑞敏、与大众的杨国平的财富。
但无法否认的是，以他们为核心的管理团队控制着大量的财富与资源。
”产权问题是张瑞敏财富之谜的关键。
事实上，作为改革开放后率先发展起来的行业，国内家电企业的“产权”一直是舆论热点、焦点课题，更是事关企业发展动力和活力的重点、难点命题。
1984年，35岁的张瑞敏被派往青岛电冰箱总厂（海尔前身）担任厂长，如今，海尔早就发展成一家年销售额过千亿元的家电巨头。
但30多年来，即便睿智如张瑞敏，海尔的产权归属和接班人问题却迟迟未明。
2004年，公司治理学者郎咸平炮轰MBO，海尔的张瑞敏、TCL的李东生和科龙的顾雏军均在“被炮轰”之列。
顾雏军反应最激烈，要与郎咸平打官司；李东生次之，先是反问郎咸平是谁，而后与郎咸平一起参加了一档电视对话节目；海尔则并不怎么理会，媒体再三求证，也仅获得一个海尔“不是国有企业，而是集体企业”的声明。
其后，海尔亦曾一度列入青岛市国资委监管名单中，但到了2007年5月又从中消失。
在郎咸平看来，海尔的“曲线MBO”异常复杂，郎咸平甚至将此称之为“变形记”。
海尔张瑞敏个人资产排名情况
海尔张瑞敏个人资产排名情况今天下午，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏到大众报业集团作了题为《没有成功的企业，只有时代的企业——海尔在互联网时代的转型探索》的主题报告，阐述了“黄金圈”法则对互联网转型中企业的启示。
那么，海尔张瑞敏个人资产多少？张瑞敏占海尔多少股份？张瑞敏资产排名如何？下面小编来告诉大家张瑞敏身家多少钱吧。
海尔张瑞敏个人资产在互联网时代，海尔的管理思维再次突破传统管理的桎梏，提出并在实践互联网时代的商业模式——“人单合一双赢模式”，受到国内外管理界的关注和赞誉，张瑞敏也被誉为互联网时代CEO的代表。
报告中，他结合海尔的成功实践，首先分享了对传统企业在互联网时代如何转型的思考。
他认为，每一个企业发展过程中都像一个抛物线，当到了最高峰的时应该有“第二曲线”，走第二条路。
在经历了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略后，当前海尔又一次自我颠覆，进入了网络化战略阶段。
张瑞敏说，互联网时代，海尔要实现商业模式、制造模式和消费模式的颠覆。
为此，他们进行了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的大胆探索实践，企业1万多管理人员变2000个小微企业的创业者，现在已有约200家成为在工商局注册登记的公司。
去年，《海尔：与用户零距离》成为了2015年哈佛商学院最受师生欢迎的案例。
他表示，融入互联网最终目标是从自产自销到产销合一，生产满足用户的个性化需求的产品。
今天下午14:00，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏将做主题报告《没有成功的企业只有时代的企业——海尔的互联网企业转型探索》。
以下为报告实录：张瑞敏：我今天演讲的题目是“没有成功的企业，只有时代的企业”，这个是讲的海尔在互联网转型时期的探索。
现在中国的企业是一个非常好的机会，什么机会?过去我们到国外，我们只是一个请教者，因为中国没有自己的管理思想、管理理论和管理模式，所有的管理都是来自于西方的管理。
改革开放以后，我们以西方管理为师才做起来的。
张瑞敏创业史(海尔集团创始人)
张瑞敏创业史(海尔集团创始人)创业史2008-08-14 11:20 阅读327 评论3 字号：大大中中小小张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
1949年1月生于青岛。
“文革”中属“老三届”，接父亲班当了工人。
历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。
1984年受命，接手青岛电冰箱厂，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年，与员工共同缔造了今日海尔集团。
每天在公司工作12小时以上，无节假日。
出差常选在周四，充分利用双休日办事，周一准时回公司上班，擅单人出行。
有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。
座右铭是：“做大事，不做大官”。
松下幸之助和杰克·韦尔奇是其推崇的人物。
无烟酒嗜好。
喜欢读《论语》、《道德经》、《孙子兵法》。
1984年刚到海尔，为了借钱给工人过春节不得已与有钱的朋友豪饮，大醉。
但这年春节工人按时领到了工资，还破天荒地每人分了5斤鱼。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，成立前的名字叫青岛电冰箱总厂，已亏损147万元。
15年后，海尔成为一个拥有产品包括42大门类8600多个品种，企业销售收入以平均每年82.8%的速度增长。
1998年，集团工业销售收入实现162亿元，1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
2001年，集团工业销售收实现600亿元。
据全球消费市场调查研究权威机构Euromonitor 发布的2001年全球白色家电制造商排名，海尔在白色家电制造商中跃居全球第五。
目前集团冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。
[张瑞敏事迹]质量观念、市场观念的创新追求，直接催生了“名牌战略”的实施海尔的崛起堪称一个“神话”。
从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、利税30亿元这一令人惊叹的数字。
海尔集团公司简介
公司简介•海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。
“海尔”已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
CEO简介张瑞敏男汉族1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师。
1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。
1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。
他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从小到大、从弱到强、从中国到国际的发展奇迹。
25年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2008年全球营业额1190亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
一、名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
二、多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
三、国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度四、全球化品牌战略阶段（2006年—）特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。
张瑞敏：我一直都自以为非
张瑞敏：我一直都自以为非作者：张瑞敏来源：《人生与伴侣·共同关注》2017年第04期美国《财富》杂志在其官网公布了最新一期全球最伟大的领袖人物榜单，中国有两位企业家上榜。
第一位是我们大家都非常熟悉的马云，而第二位则是海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏。
张瑞敏将海尔从一个地方小厂打造成一个营收过千亿（ 2012年整个集团收入约1631亿元），在家电制造业行业，张瑞敏可谓“中国制造第一人”。
80年代初，我来海尔时，它是一家冰箱厂，我是它的上级公司家电公司副经理，分管公司的技术标准。
当时到德国签订引进技术设备协议，是我带队去的。
签合同是1984年8月份，引进设备是从1985年5月份开始。
我觉得那是非常好的设备，但是我们回来的时候，工厂已经换到了第三任厂长。
厂长说，这个时候引进设备不合适，现在工资都开不出来，厂子已经四面冒烟、八面起火，到处都是外债。
他要求主管部门赶快找人来代替他的职务，并说如果到什么时间不找人来代替，出了问题他不负责。
我们当时是集体企业，上级是青岛市二轻局。
二轻局也很着急，到处找人，领导和很多人谈话人家都不来，最后只有我同意来。
不来的人算了一笔简单的账，引进设备要花200多万美元，当时折合人民币1000多万。
这对于当时的工厂来说是个天文数字。
一年挣50万元，连利息都还不上，所以没人觉得这是一个很好的时机。
当然，我也不知道到底是行还是不行，但是我觉得，当时的家电产品的市场拥有率还太低，虽然市场上也有冰箱、洗衣机，也不是那么畅销，但主要原因其实是质量问题。
因此海尔引进设备之后，经过努力，很有可能做成功的。
当时比较头疼的一件事是我们这家小厂没有人才，几乎没有大学生，像我们这种小厂是分不来大学生的。
我到这家工厂之后，谁都不听我的，一开始就收到50份请调报告，不是说你炒人家，人家要炒你。
在当时那种制度下，我没什么管理手段可以控制工人，我不可能把他们开除，而且不能扣工资，他本来就没几个钱，也不害怕，无所谓。
【原创】探秘军人企业家之张瑞敏
www.bevery.hk【原创】探秘军人企业家之张瑞敏中国民营企业三大旗帜之一张瑞敏：狠了心的人在海尔的企业文化内刊上，刊有一幅黑白照片，那是一名海尔员工在挥大锤砸冰箱。
照片记录的就是我们熟知的“海尔砸冰箱”事件，时间为1985年夏天。
事件源于用户的一封来信，信中反映工厂生产的电冰箱有质量问题。
张瑞敏突击检查了仓库，发现库存中不合格的冰箱还有76台。
对于这76台冰箱怎么处理，当时负责处理的干部提出了两种意见：一是作为福利，处理给本厂有贡献的员工；二是作为“公关武器”，处理给经常来厂检查工作的工商局、电力局、自来水公司的人，让他们能够在关键时刻为企业提供一些便利。
可张瑞敏却作出了一个有悖常理的决定：开一个现场会，把76台冰箱全部砸掉。
张瑞敏当时要求所有的工人都来参观，然后要求谁做的这个冰箱，谁亲手把它砸了。
许多老工人都流泪了，因为那时候，工厂都开不出工资了。
张瑞敏到那个工厂时，开始的几个月，都是到农村生产大队去借钱，借到第四个月份，生产大队说什么也不肯再借了。
对张瑞敏砸冰箱的做法，当时海尔的上级主管部门意见很大，认为在冰箱凭票供应的时代，张瑞敏没有抓住赚钱的好时机，即使76台不太好的冰箱处理给关系户做个人情，也比白白砸掉合算。
但张瑞敏执意要砸冰箱，并抡起大锤亲手砸了第一锤。
在企业处境那么艰难的情况下，张瑞敏为什么一定要砸冰箱，他挥大锤砸掉的只是76台冰箱吗，他究竟想砸出些什么？“如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，今天是76台，明天就可以是760台，7600台……”张瑞敏的这句话已经作出了回答。
他是想通过砸冰箱的举动砸掉员工头脑中的思想桎梏，唤起员工的落实意识，包括对优等质量的落实和对岗位责任的落实。
他是要通过行动告诉员工：我们提倡什么，我们反对什么！有的人说这件事张瑞敏处理得太武断，其实，不如说是他军人风格的体现。
军人出身的张瑞敏保持了军人做事严谨的作风，军队的教育和“要做就做到最好”的理念对张瑞敏的影响可以说是深远的。
张瑞敏
2、谋求同心之势
张瑞敏同样喜欢引用孙子的“上下同欲者，胜”。 张瑞敏讲究对待员工要“三心换一心”：解决疾苦要热心 ，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用这三心换来职 工对海尔的铁心。 从儒家文化的核心“仁”的理念出发，对员工最大 限度严格，却又最大限度解放。
3、谋求品牌之势
张瑞敏说，“品牌是帆”。有了品牌之优势，海尔巨 轮 可乘风破浪“如转木石”。品牌为无形，海尔为有形之 企业，无形胜有形。 张瑞敏仿效GE，实行“六个西格玛”质量管理方法，“ 把100万台与1台做成一个样”，说到做到的“卖信誉而不 是卖产品”的营销理念，“不为创汇而为创牌”的全球化 之路；从“无搬动服务”到“五个一服务”，再到“星级 服务一条龙”，直到今天的“全程管家365”，不断升级的海 尔星级服务体系。 在消费者心目中建立了极高的品牌形象。张瑞敏为海尔 谋得了“形圆”、“位高”、“势如狂弩”的品牌优势。
6、借势，整合借力
“企业最重要的是利用多少科技资源，而不是拥有多少 科技资源，企业要具备整合各种科技资源为自己所用的能力 ，整合力即竞争力。”这是张瑞敏典型的整合借力的思想。 张瑞敏通过不断的整合，主要借用了六个方面的力。
通过不断的产品价值与顾客需求的整 合，借用顾客购买力 通过不断的企业目标与社会目标的整 合，借用政府支持之力 通过企业文化的 凝聚作用与SBU 机制，激发和借用员工创新之力 通过海尔品牌本土化经营，借用 市场认同之力 通过与全国 25 所高等院校合作， 建立了联合开发网络，借用了虚 拟经营之力
海尔改制,张瑞敏何以日暮途穷
大 势 已去
时来天地 皆同力， 运去英雄不 自由。
１９ 年 ４月， ９７ 惠州 市政 府批准 Ｔ Ｌ Ｃ 集 团进 行 经营 性 国 有资 产 授 权 经 营试 点 ， 与李 东 生签 署 了为 期 ５ 的放权 并 年 经 营协 议。根 据 协 议 ， Ｃ Ｔ Ｌ到 １９ 年 ９６
对 于海 尔 ， 张瑞 敏更 多 代表 一种 过
防范 ， 普遍的心态 ， 为政府缓和 去 的意义 。从 １ ８ 成为 也成 ９４年起 ， 张瑞 敏使海 尔
与 民众之 间矛盾 的策略 。 从 一个 濒 临倒 闭 的不 知 名小 厂 ， 发展 为
英雄 仍在， 时势 已去。
大势如此 ， 张瑞敏 纵有神力 ， 也无法 中国顶级 的家 电企业 ， 其经营 才华 ， 世 举
不过 １％而已。 ２
英雄迟暮
自古 良将如 美女， 不许人间见 白头。 Ｔ Ｌ改制 之 时 ， 东 生只 有 ３ ， Ｃ 李 ９岁
其 根植于传 统文化与本土 市场的经 营管
理 模式 ， 于行知合 一的践行 ， 对 都使其 成 为“ 中国的韦尔奇” 。 但 是 ， ２ ０ 年 以来 ， 尔 即遭 遇 自 ０１ 海
ＣＬ的改制 ， 不唯 是在 当时寻 找 的体制 增 长 的 困局 ， 别是 从 ２０ 年 以来 ， 特 ０５ 甚 更不幸 的是 ， 李东生 改制时 ， 多国 Ｔ 众 有企 业面临亏 损境地 ， 这也使 得 Ｔ ＣＬ每 性 的改革希望 ， 某种意 义上说 ， 也包含有 至 一 度 出 现 主业 亏 损 的 窘境 。从 ２ ０ ０５
股 权 。． ．
产 回报 ， 以海尔 目前 的增长率 ， 要使其管 以双赢 ， 李既可获 得股权激励 ， 当地政 府
张瑞敏 “海”中足迹
张 瑞 敏 "海 " 中足迹
文 / 张艳艳 公司的元年. 1 4 年的 特殊气质， 在元 旦刚过不久 " 上级 假 装 给工 人 发工 资 ，工 人 假 装 工 作" .有一年 ， 他还在 工厂当工人 ， 全 国开 始轰 轰烈烈地搞一个 "推广 华罗庚的 优选 法" 运动， 工人 那 时 对 " 推广 "感到 很 新 鲜， 有的也想在实践中搞一些， 但它并不是 一个可以立竿见影的东西 .由于当时上级 要求 "必须马上出成果" ， 结果贯彻没几天 就开始统计 "成果" 了， 后来还组成了一个 锣 鼓队 到 车间 里去 宣 传有 多少 多 少项 成 果.当时工人就感到像演戏, 开玩笑一样. 对这种形式主义已经深恶痛绝的 张瑞 敏，当然不喜欢自己管理的工厂 在这条老 路子 上继续走下去.他去 的这家 "青 岛日 用电 器厂" 是一个年 份久远的烂 摊子， 它 就散发了出来.一直坐镇北京的邓小平突 然决定到南方看看. 此刻的国内， 由高密度 宣传步鑫生改革而煽动起来的改革热情已 4 日益高涨.中共中央做出重大决定，宣布 "向 外国投 资者 开放 14 个 沿海 城市 和海 在科学史, 艺术史和商业史上， 当一个 流派或国家正处于鼎盛的上升期，便会在 司.这个现象很难用十分理性的逻辑来推 导， 它大概就是历史内在的戏剧性吧. 在中国企业史上，这个伟大的年份便 是1 4 年. 日后很多驰骋一时的公司均诞 生在这一年， 后来， 人们将之称为中国现代 南岛" .中国的对外开放由点及面， 最终形 成了沿海全境开放的格局. 派到一家濒临倒闭的电器厂当厂长.他是 所谓的 "老三届" ， 中学毕业之后就进入工 厂当工人，后来又调进青岛市家电公司工 作. 他当时对管理根本就没什么认识， 在他
张瑞敏带领海尔闯名牌
是贯穿在企业各踊工作中的 日事日毕、日清目高 。具体地
追求卓越 ， 位名牌 定
浒， 就是全业每天 有的事都有八管 ， 做到控制不漏项 ：所有
名牌战略 的核心 是是名牌产品 ．＝ 名牌产足的基础在 的＾均有管理 、 制内容 ． ＝ 控 并依据工作标准 各 自定制的事项 于质量。张瑞敏上任不久 ，发现广里生产的 ７ ６台电冰葙不合 按规定计 执行 ，每日将实施结果与计划指标对 照、 结、 总 纠 偏 ，达到对事物发 展过程 日控 、 事控
误题市场 和菱禾创新 成果 商品化 ， 匕 走以技最创新为咳ｉ “ 际名 。 的发 之路 。
红星 划旧的第二天 公司领导人员便开始执行 以人为本 的
立足 市场 ， 发展 名牌
万针。公 司总裁张瑞敏亲 自到 “ 红星 ， 同中层干部一起分析企 业亏损的原因． 并向大家宣讲 “０ ２ ８ ／ ０管理 原则 ． 。 即 在企业
了琵在市场竞争中鼠得优势的地位 ，张瑞 蕺根据市场 里 ， 关键的少数制约 着非关键的多数。企业里最活跃的因素 是
细分原则 ． 为合产 品的特点和消费者 的需求 ． 匿地栽宴地 采取 人 ， 而在人的因素 中 ， 中层 上管理干部虽 是少数 ， 却在企 《应的蓍硝组合策略 ， 提高了产品 名度和市 占有 率。 宽 的发展中员有 ８ ％的 责任 。 海 集团通过强化管理 ０ 充分调 电压 箱新品种的问世 ， ｌ ｜开了广阔 农村方场 ： 集洗 、 、 脱 燃 动广大员二的积极性 ， 在未 投入一 分钱的情况之下 ， 便使 。 红 于一饪的海 玛梧丽特 三合～全自动洗表 矶， 以其独特的 星 耩得新生。
看上的 冰箱昂牌不少 ， 但并没萑真正意义上胡 名牌冰箱 ． 墨 幛还几乎是洋货的代名词。于是张瑞敏果 提 出 要珏不干 ．
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海尔张瑞敏个人资产排名情况在互联网时代，海尔的管理思维再次突破传统管理的桎梏，提出并在实践互联网时代的商业模式——“人单合一双赢模式”，受到国内外管理界的关注和赞誉，张瑞敏也被誉为互联网时代CEO的代表。
报告中，他结合海尔的成功实践，首先分享了对传统企业在互联网时代如何转型的思考。
他认为，每一个企业发展过程中都像一个抛物线，当到了最高峰的时应该有“第二曲线”，走第二条路。
在经历了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略后，当前海尔又一次自我颠覆，进入了网络化战略阶段。
张瑞敏说，互联网时代，海尔要实现商业模式、制造模式和消费模式的颠覆。
为此，他们进行了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的大胆探索实践，企业1万多管理人员变2000个小微企业的创业者，现在已有约200家成为在工商局注册登记的公司。
去年，《海尔：与用户零距离》成为了2021年哈佛商学院最受师生欢迎的案例。
他表示，融入互联网最终目标是从自产自销到产销合一，生产满足用户的个性化需求的产品。
今天下午14:00，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏将做主题报告《没有成功的企业只有时代的企业——海尔的互联网企业转型探索》。
以下为报告实录：张瑞敏：我今天演讲的题目是“没有成功的企业，只有时代的企业”，这个是讲的海尔在互联网转型时期的探索。
现在中国的企业是一个非常好的机会，什么机会?过去我们到国外，我们只是一个请教者，因为中国没有自己的管理思想、管理理论和管理模式，所有的管理都是来自于西方的管理。
改革开放以后，我们以西方管理为师才做起来的。
但是今天所有的全世界的传统企业在互联网时都面临着转型，都面临着非常大的挑战。
2021年的11月份我到维也纳参加了一个国际研讨会，我是唯一一个被邀请的企业家，在这个会上我讲了海尔的转型。
张瑞敏：在那个会上，我讲的内容引起了非常大的反响。
大家在讨论的时候说，按照张先生讲的，这个企业在互联网时代应该这样转型，但是如果这么做的话，原来企业管理的那套怎么做呢?这个做法是不是太超前、太激进了?这说明了我们从原来的一个请教者变成了至少和他们一起的共同的探讨者，或者说比他们还超前一些。
全世界这么大型的企业，像我们这么探索的还没有。
比如说美国2021年一个叫罗伯逊的人提出来一种叫全体共治或者全员共治，类似于企业的民主治理。
这个人在11月份的时候，我和他在伦敦见了面。
我说你这个全体共治有点类似于中国原来的民主管理，但是把企业完全解构之后变成一个创业平台，我们比你走得更远，他说到中国来和我探讨一下。
不管怎么样，他的全体共治从2021年推出来得到美国企业家的认可之后，到现在8年的时间，现在参与这个实验的那个最大的企业就是在网上经营鞋子的公司，这是最大的公司，也只有1500人。
在美国来讲，这个其实很难。
我到美国接触很多大型企业，他们说你这个方法不错，但是我们现在改变很难。
为什么?第一，受到了华尔街的压力。
对华尔街的利润承诺必须实现。
第二，把企业解构之后，几十万人怎么办?这是一个非常大的问题，他们觉得这个很难做。
从这个意义上讲，我们的这个探索走在前面。
不管怎么说，方向还是对的。
2021年的时候哈佛商学院把《海尔：与用户零距离》做成了案例，这个案例成为了2021年哈佛商学院最受师生欢迎的案例。
我们不被困住，就是说我们这个方向是绝对没问题的。
另外，我说的这个出路绝了，并非绝无出路。
简单地说，传统时代的管理就叫做线性管理，互联网时代的管理就是非线性管理。
所谓线性管理，有很多流程告诉你走几步就告诉你往哪里去，互联网时代要满足用户的个性化需求，需要你自己去探索。
我们的探索可能的意义可能就在这个地方。
今天主要是讲两部分，第一是海尔自我颠覆的“第二曲线”思维及员工价值第一的指导思想。
第二，“黄金圈”法则对互联网转型中企业的启示。
一个重要的指导法则就是“黄金圈”理论。
“第二曲线”来自于查尔斯·汉迪。
我在维也纳的时候和他一块儿见面探讨过，不管是企业、个人其实都有个“第二曲线”，每一个人或者每一个企业发展过程中都像一个抛物线一样，当你到了最高峰的时候，你在志得意满的时候能不能想到应该再有第二曲线，再走第二条路。
在原来的路走下去，可能就从高峰下去了，有点老子《道德经》里面所说的“物壮则老”，这是自然规律。
但是谁在没有达到第二高峰的时候就找第二曲线、就找第二种思路?这种很难。
他跟我见面的时候说，没有什么人能逃过第二曲线，没有谁能逃过S型曲线。
唯一不同的就是曲线的长度，有的可能曲线长、高度高，有的可能会短。
问题在于什么?成功遮住了我们的眼睛。
我在最高峰的时候，我认为我是最好的，我认为我是最高的，我何必要改变，为什么要改变?你走下去，就是下坡路。
所以说，对所有的企业要自觉地找到第二曲线，这是最重要的。
拉里·唐斯写的《大爆炸式创新》，这算是一个基本的东西。
但是拉里·唐斯写的是在互联网时代，他把大爆炸创新划成“鲨鱼鳍”，我们也做过这方面的探讨。
他把创业分了四个阶段，第一个阶段叫奇点阶段，在这个阶段你发现一个商机。
第二个阶段是大爆炸发展阶段，从这个阶段开始有点像他的第二曲线，这个叫大挤压阶段。
也就是说大家都知道了你这个很好，都进来了，都在这里挤压。
这个非常多，但是会下降。
到了这个阶段，就叫熵阶段，这个就叫沉积了。
不能到了熵阶段你再等待在那儿，要找第二个新的起点。
张瑞敏：在互联网时代是大爆炸增长，他说了一个特点是“三无”：无章可循的战略、无法控制的成长、无法控制的发展。
比如举一个例子，电商可能比较符合鲨鱼鳍，原来没有人做电商，这就是奇点阶段。
马云到我那儿去，他说全世界达到一万亿销售规模的线下店可能只有一家，但是线上店可以很快达到这个数，他说将来达到10万亿，但是将来肯定会进入大挤压阶段。
电商现在竞争也很激烈。
从这个角度讲，所有的企业其实都逃不过这个，问题在于你怎么最早地自我发现进到第二曲线，或者是说找到一个大爆炸式增长的机会，但是同时要尽快找到新的起点。
海尔自己的发展过程。
从1984年我们开始创业，到现在是 31年，我们基本上每7年有一个战略发展期，到2021年是第五次发展，叫网络化战略，这个奇点还没有到。
在这个过程当中，我们当然不是非常有意识地，基本上根据当时的市场尽快地进入到第二曲线。
比如名牌战略的时候，很多企业在扩大产量，但是我们当时就觉得应该抓质量，所以说当别人做产量下坡的时候，我们抓质量开始上来。
等着别人都开始抓质量，我们就开始做多元化战略。
当时很多人说，我们要做专业化，不做多元化。
当时喊这个口号的实际上现在没有一个不做多元化的，都在做多元化。
签订WTO之后入关，我们又开始转到国际化战略。
转到国际化战略的时候，我们和其它企业很大的不同是，其它的企业“出口创汇”，我们定的是“出口创牌”。
因为这种战略思维，我们就把它做上去。
说起来中国企业到现在为止，在国际上真正地成为国际名牌的不多。
比如说家电，国际机构统计的中国的家电产品在国际市场上占比销量占有49%，差不多一半，但是打着中国品牌的不到3%，很多产品给别人做定牌。
说到家很简单，做定牌现金流没有问题，利润也没有问题，但是真正做世界名牌很难。
国际上有一个规律叫做一个名牌在某国之外也创成名牌，至少要赔八年钱。
为什么赔八年，我们能不能打破这个规律?我们在美国赔了九年，九年就不赚钱。
从两头来说，第一是研发体系、市场开发，后面的是市场营销网络你都没有，很多钱花了之后都看不见。
这是很多中国企业没有出去创牌的很重要的原因，就是利润。
我们自己这些年在国际市场上也赔了很多很多钱，现在我们的利润率大概在7%，我们最低的时候只有1%，赔的钱不是一百亿，可能更多。
但是这个很重要，有没有想办法进到这个新的曲线?没有这个坚定意识肯定不行。
张瑞敏：我和查尔斯谈的时候，为什么在这个时候做?还没到这个位置的时候，你的收入、利润都非常丰厚，你在这儿做有利润基础。
包括我刚才所说的国际化，我赔了那么多钱，但是多元化战略挣了这么多钱，能赔得起。
我们销售到美国，一个美国的经销商销了我们的产品之后说销得很好，就找到我们说打他的牌子。
第一，可以给你提价。
第二，可以给你销售得更多。
我说不可能，我宁肯再赔多少钱，也不能失去这个品牌。
员工价值第一指导思想与第二曲线是相辅相成的。
要做第二曲线，人是第一位的。
名牌战略大家都知道砸冰箱的那个情节。
只要引进先进的设备就出产高质量的产品，实际上高质量的产品是高质量的人干出来的，人的素质不高，产品质量不会高的。
我们首先的是解决员工的意识问题。
当时中国引进日本的全面质量管理，我对日本的全面质量管理在这之前还真是研究过很多。
当时我觉得中国要引进日本的全面质量管理，关键解决员工的思想问题。
当时有的中国领导人说我们有搞运动的经验，日本搞全面质量管理搞了这么多年，我们可能会很快把它搞起来。
作为全面质量管理的运动可能很快把它做起来，但是没有深入到人心。
全面质量管理很重要的一点是人的素质要高，再就是下一道工序是用户，不是一部分人的素质高，是所有人的素质都要高。
员工把不合格的产品砸毁，不代表着质量就好了，代表着员工要认识到不合格的产品不能出厂。
多元化战略阶段，我们兼并了那些工厂之后，这个案例成为第一个进到哈佛商学院的案例，这是1998年，后来哈佛商学院又收到了很多海尔的案例，其实都是以人为中心。
当时我跟他们的人说：中国的企业在国际上不行，为什么要收进我们的案例?他说同样的模式在不同的企业产生不同的影响，原因在什么地方?在于人。
有的企业的人非常好，企业文化很好，他接受了之后就把它做得很好，有的企业文化不好就做得不好。
所以同样的管理方法在不同的企业产生不同的效果。
当时这个案例叫“吃休克鱼”，是当时我们把不好的企业收购了以后，派了三个人去，就把那个企业救活，他们对这个很感兴趣。
我自己干了三十多年企业，得出来的是“企业即人，人即企业”。
所有的企业用再先进的设备、再优良的资产，都不会增值，要增值只有靠人。
老百姓有一句通俗的话叫“死店活人开”。
我们原来的员工数不到800人，现在6万人，销售额原来348万，现在是2021亿元，我到这个行业的时候是资不抵债147万元，不是亏损147万元，应该是一个破产的集体所有制的小厂，现在是利润150亿元。
线上交易额原来没有，现在548亿元。
在国际市场上，全球白色家电连续6年被评为第一品牌，这是从2021年开始的，现在占有率已经到了10.2%。
张瑞敏：我个人感觉到在转型或者发展过程中是不是都以“黄金圈”理论来指导自己?三个同心圆，最中间的是Why，再外面是How，再外面是What，我们认为是自内向外，而非自外向内，应该先以这个Why为什么考虑，而不是从外面What是什么向内考虑。
简单地说，我为什么不能改变呢，我为什么一定是现在这个状态呢?如果从是什么考虑，那么就是说我现在已经是世界第一，何必要变化呢?比如柯达，柯达已经是当时胶卷的第一，但是轰然倒塌，我觉得它是从是什么考虑。