管理学原理第五章

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管理学原理第5章 竞争战略

管理学原理第5章 竞争战略

例:惠普的经营目标
要想获得最高效率、取得最大成就,大家就必须齐心协力 向共同的目标努力,避免目标不一致的情况。- HP创始人 之一戴维.帕卡德 惠普从来没有把利润最大化作为我们的经营目标,但也从 来没有把利润放在所有考虑问题之外。-HP的创始人之一比 尔· 休利特 HP的公司目标自1957 年由创始人比尔.休利特和戴维.帕卡 德制订,几十年来一直指引着公司的发展。 包括7个方面:培养、发展忠诚的客户;合理利润(超过行 业平均水平);行业领导地位(保持在第一、第二位,并 形成规模)、持续增长(有动力和潜力)、员工发展、团 队领导力提升和社会责任。
企业经营目标
是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经 济活动的发展方向和奋斗目标,是企业经营思想的具体化。 经济目标与非经济目标;主要目标与从属目标;目标体系
基本目标构成
经济收益:是企业生存发展的基本条件,是衡量经
营活动效果的基本尺度,是满足各方面要求实现其他 目标的前提。
企业组织发展:是企业基本目标的核心所在,是真
T
劣势
外部威胁(T) 1, 2, 3, …
ST 战略 利用内部优势 回避外部威胁
多种经营战略,利 用优势,寻找机会
WT 战略 减少内部劣势 回避外部威胁
防御型战略,业务 调整,设法避开风险
第二节 企业竞争战略
市场竞争的优劣 非直接竞争的战略态势 基本竞争战略
一、市场竞争的优劣
优势(竞争意义)
三、SWOT分析法
SWOT分析法依据企业的目标,对企业生产经营活动及发 展有着重大影响的内部及外部因素进行评价,按因素的重 要程度加权并求和。然后根据所确定的标准,从中判定出 企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上,选择 所要从事的战略。 SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势 和劣势相匹配,得到四类可能的战略选择。

东北财经大学出版社-—管理学原理(第二版)——第5章 计划原理

东北财经大学出版社-—管理学原理(第二版)——第5章 计划原理

5.2国家经济计划
3)正确认识不同时间序列国家经济计划之间的 相互关系
⑴远景规划 ⑵长期计划 ⑶中期计划 ⑷短期计划 ⑸滚动式计划
5.2.2可持续发展计划
1)可持续发展计划的由来 2)可持续发展概念的理解
自然属性角度 社会属性角度 经济属性角度 科技属性角度
5.2.2可持续发展计划
()
(3)外交力量是一个国家实力的体现,又是构成综合国力国力的重要因素。 ()
(4)近年来计划方法研究抛弃了定性方向的研究而朝着定量研究方向发展。 ()
2)选择题
(1)计划制定应该遵循的原则有( )。A.实事求是原则;B.许诺原则; C.弹性原则;D.协调原则;
(2)国家指导性计划管理的主要原则有( )。A.管理的宏观性;B.政策 的导向性;C.范围的合理性;D.指标体系的科学性;
5.1计划职能
5.1.1计划概述 1)计划的概念 计划是指为实现组织预定的目标,对未来
行动进行规划和安排的过程
目标:是指行为的指向性,是指向未来的某个 目的并且要努力实现的一种结果
决策:在两个以上的方案中选择最佳方案,并 加以选择、“拍板” 的过程
2)计划的意义
☺计划使一级组织明确了方向 ☺计划工作能增强组织的协调精神 ☺计划活动能有效避免工作的盲目性
第5章 计划原理
■学习目标
知识目标:了解什么是计划职能,计划与目标、 决策的关系,计划的意义和分类。
技能目标:掌握国家社会经济规划指导下企业发 展计划制订技能,在国家可持续发展计划指导 下,提高城市和企业综合竞争力的工作技能。
能力目标:提高企业全面计划管理能力,正确掌 握计划制订的方法。
计划工作是一座桥梁,它把 我们所处的这岸和我们要过去 的对岸连接起来,以克服这一 天堑。

《管理学原理》(周三多)第五章

《管理学原理》(周三多)第五章

《管理学原理》(周三多)第五章第五章:组织结构与设计组织结构是一个企业或组织内部各个部门和成员之间相互关系的框架,它决定了工作的分工和协调,对于组织的有效运作至关重要。

在《管理学原理》一书的第五章中,我们将探讨组织结构与设计的重要性以及在实践中应该考虑的因素。

一、组织结构的定义与意义组织结构是指一个企业或组织内部各部门、职位以及它们之间的关系和权责的安排。

它是一个组织内部协调工作的基本框架,能够有效地分工、协调和控制组织内的各种活动。

一个良好的组织结构有助于提高工作效率和绩效,促进协作和沟通,确保组织的长期稳定发展。

二、组织结构的设计原则在设计组织结构时,需要考虑以下原则:1. 分工与协调:组织结构应能够明确各部门和职位的职责与权限,实现良好的分工,同时又能够保证各部门之间的协调与合作。

2. 统一指挥与分权:组织结构应明确指示权与决策权的分配,权责明确,有利于指挥决策的高效与灵活。

3. 简洁与灵活:组织结构应尽量保持简洁,避免过度的层级与繁琐的程序。

同时,也应具备一定的灵活性,能够适应外部环境变化和内部需要的调整。

三、组织结构的类型在实践中,常见的组织结构类型包括功能型结构、事业部制结构、矩阵式结构等。

每种结构类型都有其适用的场景和特点。

1. 功能型结构:按照职能划分部门,每个部门根据其专业化的能力和技能进行工作。

这种结构适用于中小型企业或者刚刚起步的企业,便于职责的明确和控制。

2. 事业部制结构:按照业务或产品划分部门,每个事业部负责一项具体的业务或产品线。

这种结构适用于大型企业或工业集团,便于各个事业部的独立运营与发展。

3. 矩阵式结构:将职能和项目进行结合,既兼顾职能划分,又能够灵活组建跨职能的工作小组。

这种结构适用于复杂的项目开发或跨职能合作频繁的场景。

四、组织结构的设计与调整设计和调整组织结构需要综合考虑一系列因素,包括企业规模、目标和战略、外部环境、内部文化等等。

合理的组织结构应能够满足企业的短期和长期发展需求。

【管理学原理】第五章 目标与计划

【管理学原理】第五章 目标与计划

管理启示:
一个人若想走上成功之路,首先 必须要有明确的目标。目标一 经确立,就要心无旁骛,集中 全部精力,勇往直前。
一.组织的目标
(一)目标的概念
目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的 理想状态或期望获得的成果,即个体、群体和整 个组织期望的产出,它提供了所有管理决策的方 向,构成了衡量标准,参照这些标准就可以度量 实际工作的完成情况。 (二)目标的类型 1、根据组织的性质来看 •企业:利润 •非营利组织:满足公众的某种需求
• 特定而又易于量度
★例如目标是:制造高素质的产品(×) 将产品的可靠度增至99.99%(√)
• 定下完成目标的期限 • 将目标与报酬联系 • 设计良好的目标应该是以书面形式表达的
案例讨论

徐辉是食品公司的一位地区部经理,他管辖一批连锁超级 市场,他在新年前夕向各经理发出通知:我们要在市场价 格上成为最具有竞争力的连锁公司,为了保持这种地位, 希望每一位商店经理做到:将食品的腐损降低到最小程度; 将加班费尽可能地降下来;把商品库存压缩到最低程度; 尽早发出定货单,以便公司采购员有足够时间去讨价还价; 确保广告费不得超支。对采用购物优惠券要格外当心。 • 6个月后,公司总经理吴明光约见了这位地区部经理后, 他再也高兴不起来了。她询问了下列几个问题:①在他管 辖的那个地区,利润并非像预计的那么高;②她认为食品 的质量和对顾客的服务比削价更能获得利润。
基本原理
网络计划技术的原理,是把一项工作或项目 分成各种作业,然后根据作业顺序进行排列, 通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和 控制,以便用最少的人力、物力、财力资源, 用最高效的速度完成工作。
网络图构成
网络图是由工序、事项、虚工序和路线四部分组成的:P261 1、“ ” ,工序。是一项工作的过程,有人力、物力参加, 经过一段时间才能完成。图中箭线下的数字便是完成该项工作 所需的时间。 2、“ ”,事项,是两个工序间的连接点。事项既不消耗 资源,也不占用时间,只表示前道工序结束、后道工序开始 的时间。 3、“ ”,虚工序。网络图中应用虚工序的目的也是为避 免工序之间关系的含混不清,表明工序之间先后的逻辑关系。 4、路线。网络图中由始点事项出发,沿箭线方向前进,连续 不断地达到终点事项为止的一条通道。(关键路线)

《管理学原理》AB第5章:组织基础

《管理学原理》AB第5章:组织基础

设计部
裁剪部
制衣部
整烫部
包装部
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
五、部门化原则 组织部门化的新趋势 •顾客部门化愈来愈受到高度重视。 •跨越部门界限的团队广泛采用。
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
六、集权与分权相结合原则 •集权:决策指挥权在组织系统中较高层次上的集 中。 •分权:决策指挥全在组织系统中较低管理层次上 的分散。 •集权与分权是相对的,必须将集权与分权有效地 结合起来。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型 (二)微观层面的组织分类 1、按照组织形成方式,可分为正式组织和非正 式组织。 2、按照组织形成的机理不同,可以分为机械式 组织和有机式组织。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型
机械式组织 (综合使用 传统设计原则的产物) 有机式组织(综合使用现 代组织设计原则的产物)
第五章 组织基础
第一节 组织概述
二、组织工作过程
1.确定组织的整体目标。 2.对目标进行分解,形成目标体系。 3.明确为了实现目标所需的各项业务或活动,并加以分 类和组合。 4.划分职能部门,设置管理机构。 5.明确各部门的职责和权力。 6.合理分配人员。 7.建立和维持一个畅通的信息联系渠道。 8.规定规章制度,确立运作机制,保持组织的灵活性、 适应性、开放性和相对稳定性。
第五章 组织基础
【专栏5-1彼得·德鲁克关于组织工作 的七项原则】
1.清晰性。组织中的每一个管理部门、每一个人,特别是每一位管 理人员,都需要了解他属于哪里、处于什么地位。同时,他们也需 要了解应该到哪里去取得信息、协作或决定以及如何才能够取得。 2.经济性。组织结构应该使人们能够进行自我控制,并鼓励人们进 行自我激励。不得不把时间和注意力投放在使机构运转——即放在 “管理”和“组织”、“内部控制”、“内部沟通”和“人事问题” 的人,应该保持在最低限度。 3.愿景的方向。组织结构应该能够对个人和各个管理部门的愿景提 供指引,把它们引向取得绩效的方向,而不是引向做出努力的方向。 而且,它应该把愿景引向取得成果的方向,即指引到有利于提升整 个企业绩效的方向上去。

第五章 目标与目标管理 《管理学原理》PPT课件

第五章 目标与目标管理 《管理学原理》PPT课件

(二) 目标管理的基本内容 1.工作目标管理。 2.领导授权管理。 3.工作成果管理。 4.员工行为管理。目标的分解。
(二)目标的实施 1.权限下放和自我控制。 2.实施过程的检查和控制。
(三)目标成果的评价 目标管理的简化过程
特点
(一)实行参与管理,是一种民主的管理 (二)注重管理实效,是一种成果的管理 (三)实行自我控制,是一种自觉的管理 (四)权力适当下放,责任明确
三、目标管理要素和内容
(一)目标管理的要素
目标管理的要素即实行目标管理必须要 履行的步骤。美国管理学者斯蒂芬•P•罗 宾斯认为,目标管理共有四个要素,即 明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩
四、目标的作用 (一)为管理工作指明方向 (二)激励和凝聚组织成员 (三)考核组织成员工作绩效
第二节 目标的内容及制定
一、目标的主要内容 (一)组织的主要目标
综观以上观点,不难看出组织目标主要包括四个 方面:
(1)经济方面的目标:涉及到资金费用及其经济衡量措 施。
(2)环境方面的目标:主要是针对组织与外部环境的关 系,它不像经济目标那样具体。这方面目标主要包括为适 应环境的变化所采取的适应性措施、市场份额和社会责任 等。
目标的时限是指目标都要在一定的时间跨度内完 成,没有时间限制的目标是没有意义的。
目标和管理之间存在着密不可分的关系。
二、目标的性质 (一)层次性
(二)网络性
(三)多样性 (四)时间性 (五)可考核性
三、目标的类别
(一)主要目标与次要目标 (二)控制性目标与突破性目标 (三)长期目标、中期目标与短期目标 (四)明确目标与模糊目标 (五)定量目标与定性目标 (六)总体目标、局部目标与岗位目标
二、目标管理的概念及特点

00054管理学原理 讲义 第五章

00054管理学原理  讲义  第五章

第五章决策通过对本章的学习,能概述决策的定义以及决策在管理过程中的地位和作用;区分不同类型的决策;掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准,理解决策的影响因素;熟悉决策过程所包含的基本步骤;了解并应用各种类型决策的基本方法。

第一节决策概述一、决策的概念“决策”是指人们在行动之前,做出决定的意思。

人们任何有目的的行动,都有一个如何决策的问题,决策的正确与否,是其行动成败的关键。

在组织管理工作中,决策就是组织为了实现某一特定目标,从两个以上的可行方案中,选择一个最优的并组织实施的全过程。

也就是在组织对其内部条件及其有关的外部因素进行综合的科学分析之后,确定组织活动的目标,并选择最佳的行动方案,然后付诸实施的全过程。

科学决策是现代管理理论的组成部分,它是在20世纪才出现并逐渐得到发展的。

美国管理学家赫伯特·西蒙创立了决策理论,且以西蒙为首形成了管理理论的一个新学派,即决策理论学派。

西蒙对决策理论的贡献主要是:(1)突出决策在管理中的地位;(2)对决策原理提出了许多新见解,如用“满意标准”来代表传统的“最优标准”;(3)既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法,又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。

决策理论的产生是管理理论本身发展的自然结果,也是资本主义经济发展对管理理论的要求。

二、决策的地位和作用决策在管理活动中占据着非常重要的地位。

美国卡内基一梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖得主西蒙认为:“管理就是决策。

”这一论断使决策在管理中的地位和作用跃然而出,尽管我们不能就此从字面上把管理和决策两个概念等同起来,但是,很显然,西蒙之所以声称“管理就是决策”,其目的和本意仍然是强调决策是管理的核心内容,决策贯穿于管理活动的全过程。

三、决策的类型依据特定的标准,我们可以将决策区分为不同的类型。

了解各种不同类型的决策可能具有的共同点,有助于管理者把握决策活动的规律性,从而提高决策的效率和效果。

管理学原理——第五章.领导 PPT课件

管理学原理——第五章.领导 PPT课件
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-- 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权(authority) 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者(不论是组织所正式任命的,还是从一个群体中 崛起的)则可以运用来源广泛的权力(power),使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者,要是除了职位权力外没有个 人的影响力,那么就不是真正意义上的领导者。
17
1. 最基本的领导风格分类
V
X? X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
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2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度,可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的,或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的,以及两者结合式的。
(1)以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成,他们总是把工作 任务放在首位,而对人际关系却不甚关心,有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
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第3节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果,取决于 如下三方面因素:
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小, 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的,它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为,个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论

管理学原理第五章习题答案

管理学原理第五章习题答案

管理学原理第五章习题答案管理学原理第五章习题答案第一节:组织结构和设计1. 解释什么是组织结构?为什么组织结构对于组织的成功至关重要?组织结构是指组织内部各个成员之间的关系和职责分工的安排。

它决定了信息流动、决策制定和资源分配的方式。

组织结构对于组织的成功至关重要,因为它能够确保组织的各个部门和成员之间能够协调合作,实现组织的目标。

一个良好的组织结构能够提高工作效率、减少决策时间、促进创新和适应变化。

2. 什么是分工?为什么分工在组织中至关重要?分工是将一个大的任务或工作分解成若干个小的任务或工作,并由不同的人来完成。

分工在组织中至关重要,因为它能够提高工作效率和专业化程度。

通过分工,每个人可以专注于自己擅长的领域,提高工作效率。

同时,分工也能够促进专业化,使得组织能够更好地应对复杂和多样化的任务。

3. 解释什么是组织设计?组织设计的目标是什么?组织设计是指根据组织的目标和战略,对组织的结构和流程进行规划和设计的过程。

组织设计的目标是使组织能够更好地适应外部环境的变化,并实现组织的战略目标。

通过合理的组织设计,可以提高组织的灵活性、适应性和创新能力。

4. 什么是部门化?列举几种常见的部门化形式。

部门化是指根据任务的性质和要求,将组织内的工作划分为不同的部门或部门组合,并赋予其相应的职责和权限。

常见的部门化形式包括:功能部门化、产品部门化、地理区域部门化、客户部门化和矩阵部门化。

第二节:领导与管理1. 解释什么是领导?领导与管理有何区别?领导是指通过影响他人的行为和思维,达到共同目标的过程。

领导强调的是影响和激励他人,以实现组织的愿景和目标。

管理是指通过规划、组织、领导和控制等一系列活动,以实现组织的目标。

管理强调的是对组织资源的有效利用和控制。

2. 解释什么是领导风格?列举几种常见的领导风格。

领导风格是指领导者在与员工互动和决策制定中所表现出的行为和态度。

常见的领导风格包括:权威型领导、民主型领导、变革型领导、任务型领导和教练型领导。

《管理学原理》(周三多)第五章

《管理学原理》(周三多)第五章
(3)不确定型决策:不知道每个方案有几种结果, 或不知道各结果出现的概率。
一、定性决策方法
(一)集体决策方法
1、头脑风暴法
原则: (1)各自发表自己的意见,对别人的建议不作评论; (2)建议不必深思熟虑,越多越好; (3)鼓励独立思考,奇思妙想; (4)可以补充和完善已有的建议。
2、名义小组技术
3、德尔菲技术
(一)古典决策理论
1、古典决策理论:是基于“经济人”假设提出的, 假设作为决策者的管理者是完全理性的
2、古典决策理论的主要内容: 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报; 决策者要充分了解有关备选方案的情况; 决策者应建立一个合理的层级结构,以确保命
令的有效执行; 决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取
云大旅院 杜莉莉
主要内容
第一节 决策与决策理论 第二节 决策过程 第三节 决策的影响因素 第四节 决策方法
第一节 决策与决策理论
一、决策的定义:
决策是管理者(主体)识别并解决问 题或利用机会(目的)的过程(本质)。
二、决策的原则:满意原则 三、决策的依据:适量的信息 四、决策理论:
(一)古典决策理论 (二)行为决策理论
3
加班与 外包 4
3000万元 -200 万
1500万元 2000万元 500万元
1、解释:头脑风暴法 2、图示:经营单位组合分析图 3、图示:政策指导矩阵示意图 4、列举:决策方法 5、列举:决策分类
最大的经济利益。
(二)行为决策理论
1. 人是有限理性的; 2. 决策者识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影
响,在对未来的状况做出判断时,直觉的运用往往 多于逻辑分析方法的运用; 3. 由于受决策时间和可利用资源的限制,决策者选择 的理性是相对的; 4. 在风险型决策中,与经济利益的考虑相比,决策者 对待风险的态度起着更为重要的作用; 5. 决策者在决策中往往只求满意的结果,而不愿费力 寻求最佳方案。

管理学原理-第5章 管理故事-子贱当官

管理学原理-第5章 管理故事-子贱当官

第五章组织基础
子贱当官
【故事】孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。

当他到任以后,却时常弹琴自娱,几乎不管政事,可是他所管辖的地方却治理得井井有条,民兴业旺,下级官员们也办事认真,能积极主动处理许多事情,不怎么让子贱操心,子贱也很信任他们,让他们充分发挥,各方面工作都开展得很好。

这使得该地之前卸任的官吏百思不得其解,因为他每天即使起早摸黑,事必躬亲,任劳任怨,从早忙到晚,也没有把地方治好,下级官员不帮忙还对他很不满。

于是他请教子贱:“为什么你能治理得这么好?”子贱回答说:“你只靠自己的力量去进行,所以十分辛苦;而我却是借助别人的力量来完成任务。


【分析】管理者过分集权会限制下属单位及人员的主动性、创造性和责任感,久而久之,会造成员工的惰性,同时一些日常不重要的事务会耗费管理者大量精力,从而影响其对组织的战略思考。

适当的分权的有利于激发下属员工的工作热情;使高层管理人员有时间集中精力研究本组织的基本目标与总体战略;优点也有利于快速的决策和行动;使决策更符合所在地的实际情况;更有利于培养优秀管理人才。

管理学名词解释

管理学名词解释

管理学名词解释管理学原理名词解释第五章决策与决策方法1.决策:组织识别机会与问题,为达到一定目的,从两个以上备选方案中依据一定的准则,分析判断并选择一个方案,以解决问题或利用机会的过程;2.古典决策理论:决策者要全面掌握信息情报,充分了解备选方案,建立层级结构保证命令有效执行,其目的始终在于使本组织获取最大的经济利益;3.行为决策理论:认为人的理性是有限的,决策往往只求满意结构而非最佳;4.头脑风暴法:各自发表自己的意见,对别人的建议不做评论,建议不必深思熟虑,越多越好,鼓励独立思考,奇思妙想,可以补充完善已有的建议;5.名义小组技术:?选择对问题有研究或经验的人作为小组成员,并向他们提供决策相关信息;?小组成员独立思考,提出建议,并写成文字材料;?召集会议,陈述方案,投票产生最赞同方案。

6.德尔菲技术:?邀请有研究或经验的专家参与决策;?提供相关信息,独立发表意见,写成书面材料;?收集综合意见,反馈给专家并请求在此发表意见;?反复多次,最后形成专家组意见。

7.决策树:矩形节点称为决策点,从决策点引出的分支称为方案枝,圆形节点称为状态点,从状态点引出的分支称为状态枝;第六章计划与计划工作1.计划:动词意义上指为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排;名词意义上指用文字和指标等形式所表述的,在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员,关于行动方向、内容和方式安排的管理文件;2.战略性计划:应用于整体组织的,为组织未来较长时期(通常是5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划;3.战术性计划:规定总体目标如何实现的细节计划,解决组织的具体职能或部门在未来较短时期内的行动方案;第七章战略性计划与计划实施1.波特五力模型:及驱动行业竞争的五种力量,包括现有企业间的竞争,潜在入侵者,替代品生产商,供应商的讨价还价能力,买方的讨价还价能力;2.企业价值链:包括输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务等基本活动和企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等辅助活动;3.成本领先:以低单位成本价格为用户提供标准化产品,目标是成为产业中的低成本生产商;4.特色优势:选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质,并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需求;5.目标集聚:选择产业内一组或一种细分市场,并量体裁衣使其战略为该市场服务而不为其他市场服务;6.前向一体化:企业获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制;7.后向一体化:企业获得供应商权或加强对它们的控制;8.横向一体化:企业获得与自身生产同类产品的竞争对手所有权或加强对它们控制; 9.同心多元化:企业增加新的与原业务相关的产品或服务;10.混合多元化:企业增加新的与原业务不相关的产品或服务;11.横向多元化:企业向现有顾客提供新的与原业务不相关的产品或服务; 12.市场渗透:提高现有产品或服务在现有市场上的份额;13.市场开发:将现有市场或服务打入新的区域市场;14.产品开发:改进或改变产品或服务而提高销售;15.战略联盟:与其他企业在研发、生产、销售等价值活动中进行合作,相互利用对方资源;16.虚拟运作:通过合同、参股、技术、信贷等方式同其他企业建立较为稳定的关系,将企业价值活动集中于自己的优势方面,将非专长外包;17.出售核心产品:企业将价值活动集中于少数优势方面,产出产品或服务,并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步生产加工;18.收缩战略:通过减少成本和资产对企业进行重组,加强企业所具有的基本的和独特的竞争力;19.剥离战略:企业出售部分,以使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他业务不适宜的活动;20.清算战略:企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售; 21.目标管理:?企业的任务要转化为目标;?上下各级统一起来制定共同的目标;?为个人制定分目标;?依据设定的目标进行管理;?依据分目标考核与奖惩; 22.滚动计划法:根据计划的执行情况和环境变化的执行情况定期修订未来的计划,并逐步向前推移,使短期计划、中期计划有机结合起来;第八章组织设计1.组织设计:对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计;2.组织:两个以上的人一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体;3.组织结构:即组织的基本结构,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排;4.专业化分工:把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来,把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能,从而不断提高工作效率; 5.统一指挥原则:每一位下属应该有一个并且仅有一个上级,在上下级之间形成一条清晰的指挥链;6.控制幅度原则:一个上级直接领导和指挥下属的人数应该有一定的限度,并且应该是有效的;7.组织柔性:组织的各个部门各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的;8.组织经济:组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理,以达到管理的高效率;9.权变的组织设计:以系统动态的观点来思考和设计组织,把组织看成一个与外部环境有密切联系的开放式组织系统;10.帕金森定律:由于各种原因,受到激励的管理者往往会倾向于在组织中增加更多的管理者,构建自己的帝国大厦以巩固他们的地位;11.企业生命周期理论:企业成长经过诞生、成长、衰退几个过程,可细分为创业、集合、规范化、精细四个阶段,是一个阶段性发展过程,每个阶段都有稳态发展和变革两个时期;12.组织的部门化:按照职能相似性,任务活动相似性,或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内,然后配以专职的管理人员协调领导,统一指挥;13.矩阵型结构:由纵向职能管理系统和为完成某项任务而组成的横向项目系统这两套管理系统组成的矩形组织结构;14.动态网络型结构:以项目为中心,通过与其他组织建立研发生产制造营销等业务合同网,有效发挥核心业务专长的协作性业务组织形式;15.组织的层级化:组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度,需要要根据组织的集权化程度,规定纵向各层级之间的权责关系,最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式;16.管理幅度(组织幅度):组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量; 17.组织层级:由于组织任务存在递减性,从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的层次;18.职权:组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权;19.直线职权:管理者直接领导下属工作的职权;20.参谋职权:管理者拥有某种特定的建议权或审核权,评价直线职权的活动情况,进而提出建议或提供服务;21.职能职权:由直线管理者向自己辖属外的个人或职能部门授权,允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权;22.职责:获取权力的同时必须承担起责任;23.集权:决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中;24.分权:决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散; 25.授权:组织为了共享内部权力,激励员工努力工作,而把某些权力或职权授予下级;26.级差授权原则:组织只能在工作关系紧密的层级上逐级授权。

管理学原理 决策

管理学原理 决策

15
5年
第二步:计算期望值
方案1: 30×0.3+25×0.5+12×0.2 ×5=119.5万 方案2: 25×0.3+20×0.5+14×0.2 ×5=101.5万 方案3:18×0.3+16×0.5+15×0.2=82万 第三步:方案选择——方案1
练习2:
某企业为了扩大某产品的生产,拟建设新厂,据市场预测,产品销路 好的概率为0.7,销路差的概率为0.3,有三种方案可供企业选择:
Analysis of
Alternatives
Selection of an
Alternative
Dodge
Toyota
Toyota
Ford Jeep
Mazda
Implementation of the
Alternative
Audi
Isuzu
Ford
Jeep
•Price •Comfort •Durability •Repair Record •Performance
程序化决策和非程序决策
结构良好的问题:一目了然的、熟悉的、易定义的 程序化决策 - 用于处理结构化的问题 对管理者斟酌决定的要求最小化;提高组织效率
结构不良的问题:新颖的、不经常发生的、信息模糊 的和不完整的问题 非程序化决策 - 用于处理结构不良的问题 引起已形成习惯的反应;更频繁地发生在高层管理者 上
组织层次 Level in Organization
Programmed Decisions
程序化决策
Well-Structured结构良好
Nonprogrammed Decisions
非程序化决策
Lower底层
3.按决策分析的方法划分

第五章-领导-《管理学原理》

第五章-领导-《管理学原理》

格。
2、管理中人性假设理论的演进
“经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经
济利益;相应采取重视物质刺激,实行严格监督控制的方式。
“社会人"假设认为人有强烈的社会心理需要,职工的“士气”是提
高生产率最重要的因素;采取重视人际关系,鼓励职工参与的方式。 讲授与训练
“自我实现人"假设认为人特别重视自身社会价值,以自我实现为最
一、领导概述 (一)领导的实质
1、领导的定义:是指管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目 标的行为。
这个定义包含三方面内容:(1)领导是影响、作用下属的过程,有受 其领导的下属人员;(2)领导行为包括指挥、带领和激励等活动,这些都 是能够影响下属行为的活动;(3)领导的目的是有效实现组织目标.
2、领导的实质 领导实质上是一种对他人的影响力,即管理者对下属及组织行为的 影响力。领导的基础是下属的追随与服从 3、领导手段 指挥;激励;沟通 此外,管理者经常进行各种协调工作;领导也是一种服务,即为下
5、(a)你有能力激发他人去跟随你的领导。
(b)你喜欢有人依你的命令行动;若必要的话,你不反对使用威胁的手段。 6、(a)你会尽力去影响所有事件的结果.
图表法
(b)你会做全部重要的决策,并期望别人去实现它。
7、(a)你有吸引人的特殊魅力。(b)你喜欢处理必须面对的各种情况.
8、(a)你会喜欢面对公司的管理人,咨询复杂问题.
条和三张调休条,说:,“昨天都好好的,今天一上班都送来了".说着,班 走进管理
长瞅了瞅了愁大口大口吸烟的车间主任,然后朝围上来的工人挤了挤眼
儿,凑到主任身边讨了根烟,边吸边劝道:“主任,说真个的,其实我也 教师介绍
是身在曹营心在汉,那球赛太精彩了,您只要灵活一下,看完了电视大家

《管理学原理》 第五章 组织(一)

《管理学原理》 第五章 组织(一)
第五章 组织
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织:是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织:是指组织工作,是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权,确 立各种 职权关 系
(一)工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程,就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并,在组织内部建立 职能各异的部门。
(二)工作归类,建立工作部门,以工作归类为基础建立部门的基 本方法有:
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化:在发展初期、品种单纯、规模较小时,根据业务活动 的相似性来设立管理部门,如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化:当产品数量足够大,不同产品的用户足够多, 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化:地理因素设立部门,不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化:按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化:以流程为中心设立部门,避免工作交叉,减少工作接 口,提高效率
一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝
人才一多,政治色彩就浓了,人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角,使得 领导者疲于应付各种管理难题,抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加,其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中,假定每个人的能量都为1,那么10个人的能量可能比10大得多, 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的,它更像是方向各异的能量, 互相推动时自然事半功倍,相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时,相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮

《管理学原理》第五章考点手册

《管理学原理》第五章考点手册

《管理学原理》第五章决策考点16 决策的概念、地位和作用(★三级考点)1.决策就是组织为了实现某一特定目标,从两个以上的可行方案中,选择一个最优的并组织实施的全过程。

2.决策在管理活动中占据着非常重要的地位。

决策不仅渗透于管理活动的各个方面,同时,其正确与否直接关系到管理活动的成败,以及生存与发展。

考点17 决策的类型、原则及标准(★★★一级考点,一般单选、判断、案例)1.按着决策的性质不同,可以分为战略决策(由高层管理者做出,具有长期性、方向性、全局性)、战术决策(由中层管理者提出,具有局部性、短期性)和业务决策。

2.按照决策活动表现的形式不同,可以分为程序化决策(常规的、重复的、例行的)和非程序化决策。

3.按照决策的方法不同,可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。

4.按照决策的主体不同,可分为群体决策与个人决策。

5.程序化决策:是指常规的、重复的、例行的决策,即当问题发生时,不必重新作出决策,可以按原来设立的方式进行的决策。

6.决策的原则包括:信息原则、预测原则、可行性原则、系统原则、对比择优原则、反馈原则。

7.决策的系统原则:要有整体思想,统筹兼顾、全面安排,以所有目标的满意为准绳。

各部门、层次、项目之间相互关系,达到平衡协调发展,达到动态平衡。

8.决策的标准具有三种代表性观点:(1)“最优标准”——泰勒;追求最佳工作方式(2)“满意标准”——西蒙;满意往往成为决策所依据的标准;(3)“合理性标准”——孔茨;以符合目的为根本标准,实质强调各决策阶段的效果与工作质量。

考点18 决策的影响因素、程序与方法(★★二级考点,一般单选、多选、案例简答)1.简述决策的影响因素:环境因素、组织文化、决策者的个人因素、时间因素、过去的决策。

2.简述决策程序:(1)识别机会或诊断问题——决策的始点(2)确定目标——决策的前提(3)拟订可行方案——决策的基础(4)方案选优——决策的关键(5)典型试验——决策的试点(6)普遍实施——决策的落实(7)跟踪控制——决策的检查。

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第五章 组织管理
学习目的与要求
一、教学目标
通过本章教学,使学生理解组织及组织结构的概念,理解组 织结构的影响因素,掌握组织设计的程序和原则,掌握职能设计、 部门设计和组织结构形式设计。理解组织变革的动力和阻力,理 解非正式组织的作用及其管理策略。
二、教学重点与难点


1.组织结构的含义及其影响因素(理解) 2.组织设计的程序和原则(掌握) 3.职能设计、部门设计和组织结构形式设计(掌握) 4.职权设计与人员配备(掌握) 5.组织变革的动力和阻力(理解) 2.非正式组织的作用及其管理策略(理解) 2课时

故事案例
刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后,君臣有一段对 话。 刘问:“你看我能领兵多少?” 韩答:“陛下可领兵十万:” 刘问:“你可领兵多少?” 韩答:“多多益善:” 刘不悦,问道:“既如此,为何你始终为我效劳又 为我所擒?” 韩答:“那是因为我们两人不一样呀,陛下善于将 将,而我则善于将兵。” 这个故事说明了什么道理?
管理咨询公 司 独立的研 究开发机 构 广告代理商
经 理 小
独立制造商

物流服务公 司
………
销售代理 商
机械式组织 vs. 有机式组织

职能制 直线职能制 事业部制

直线制 距阵制 立体多维制 网络型组织结构 团队结构
机 械 式
职权设计

直线职权与参谋职权 授权
集权与分权
三、课时安排
案例导入 凯迪公司



凯迪公司是上海市的一家中型企业,主要业 务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司 在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心,这 里简称之A中心、B中心。 A中心内设有采购部和目录部。采购部的职 责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目 录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的 商品目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展 工作,而目录部的设计人员则须服从来购员提出 的要求。 凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。 B中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利
是凯迪公司负责业务经营的主管,他经常听到 设计人员抱怨自己受到的约束过大,从而无法实 现艺术上的创新与完美。最近,刘利在听取有关 人员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定 在B中心成立一个市场部,专门负责分析市场需 求和挖掘市场潜力,并向采购员提出建议。市场 部成立后不久,刘利听到了各种不同意见。比如, 采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部不 但多余,而且干涉了他们的工作。关于此,市场 部人员则认为,采购员和设计员太过墨守成规、 缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管,虽然 做了大量的说服工作并先后调换了有关人员,但 效果仍不理想。他很纳闷:公司的问题究竟出在 什么地方?

弹性结构原则
所谓具有弹性是指一个组织的部门机构、 人员的职责和职位都应适应环境的变化而 作相应的变动。 1、使部门机构具有弹性。 2、使职位具有弹性。

组织的职能设计
组织职能设计应解决的问题 1、确定组织的基本职能 2、确定各种职能间的关系 3、确定各种职能中的关键职能 职能设计的步骤 1、基本职能的细化 2、各项职能的归类
管理层次
所谓管理层次,是指一个组织内部从最低 层次的工作人员至最高组织主管之间的隶 属关系数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管 理幅度,可减少管理层次;缩小管理幅度, 会增加管理层次。

组织设计的原则
分工明晰原则 指挥链原则 权责对等原则 目标明确原则 层幅适当原则 弹性结构原则
(二)规模 组织规模小——有机式组织 组织规模大——机械式组织 (2000名以上员工)
(三) 企业发展阶段
创业阶段——组织结构不规范 职能发展阶段——建立在职能专业化基础上 分权阶段——建立在产品或地区事业部基础上 参谋激增阶段——公司一级的行政主管增加参谋助手 再集权阶段——集中决策权
(四) 技术
二、组织结构及模式
(一)组织结构的含义 组织结构,就是组织中正式确定的、使组 织任务得以分解、组合与协调的职权框架 体系,即横向的部门联系与纵向的层次关 系。 (二)组织结构的基本模式

机械式组织 vs. 有机式组织
严格的层级关系 固定的职责
大量的规则
正式的沟通渠道 集权的决策

部门设计
按人数、时间划分部门 按产品、地区、顾客划分部门 按设备、工艺阶段或技术划分部门

组织结构形式设计
(一)直线制 (二)职能制 (三)直线——职能制 (四)事业部制 (五)矩阵制 (六)立体多维制结构 (七)网络型组织结构
(一)直线制
1.含义 直线制是指组织没有职能机 经 理 构,从最高管理层到最基层, 实行直线垂直领导。 2.优点 部主任 部主任 部主任 沟通迅速;指挥统一;责任 明确。 3.缺点 柜组长 对管理者要求高;管理者负 柜组长 柜组长 担过重;难以胜任复杂职能。 直线制组织结构形式 4.适用 适用于小型组织。
常规技术——机械式组织 非常规技术——有机式组织
(五)环境
稳定的环境 - 机械式组织 动态的、不确定的环境 - 有机式组织 组织文化也对组织结构有影响
组织文化对组织结构的影响
日本 高度的集体主义精神--团队结构 印度 权力等级观念盛行--层级结构、高 集权化 中国 民主观念强 讨厌冲突 保住面子 --清晰的职权线路、明确的标准 作业程序的机械式组织


直线职权:指挥与命令权
参谋职权:咨询权、建议权
例图
经理
职能科室 职能科室 车间 车间
车间
职能组
职能组
班组
班组
班组
直线与参谋的矛盾


两种不同倾向: 保持命令的统一性,但参谋作用不能充分 发挥; 参谋作用发挥失当,破坏了统一指挥的原 则。
正确发挥参谋的作用


1、明确职权关系 2、授予必要的职能权力 3、向参谋人员提供必要的条件
课堂讨论
中国有两句俗话:
“一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个 和尚没水喝。” “三个臭皮匠胜过诸葛亮”
请分析为什么会出现这两种现象?
第二节 组织设计
组织设计的程序 组织的职能设计 部门设计 组织结构形式设计

组织设计的程序
工作 划分 确 定 组 织 目 标
把完成 组织目 标的总 任务划 分成具 体的工 作任务
2.优点。纵横结合 , 有利于配合;人员 组合富有弹性。 3.缺点。破坏命令 统一原则。 4.适用。主要适用 于突击性、临时性 任务。
A项目 小组 B项目 小组 C项目 小组
(六)立体多维制结构
(七)网络型组织结构
网络型组织是由 多个相互独立的 企业组成的,以 契约关系为纽带, 通过互利互惠、 相互协作、相互 信任、相互支持 的机制进行密切 合作的组织结构。
授权

人的精力是有限的,因此管理者不可能亲自决定 或监控所有的工作,必须要将一部分权力授予下 级。 所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任, 使下级在一定的监督之下,拥有相当的自主权而 行动。 授权是管理者成功的分身术。

授权的好处
授权有利于组织目标的实现; 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来, 集中力量处理重要决策问题; 授权有利于激励下级,调动下级的工作积 极性; 授权有利于培养、锻炼下级。

该公司原来的工作流程:用户——A中心 (采购部、目录部)——B制作中心
现在的工作流程:用户——A中心(采购 部、目录部)——市场部——B制作中心

第五章 组织
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节

组织结构 组织设计 组织变革 组织创新的主要形式 非正式组织
第一节 组织概述

授权的要求和基本步骤
授权的要求。依工作任务的实际需要授权;适度 授权,该放给基层的权力一定要放下去,但也要 防止授权过度;授权过程中,必须使下级职、责、 权、利相当;实行最终职责绝对性原则,即上级 授权给下级,但对工作的最终责任还是要由上级 来承担;上级必须坚持有效监控原则,授权不等 于放任自流,上级必须保有必要的控制 授权的步骤:下达任务;授予权利;监控与考核 (明确责任).
事业部制与直线职能制的本质差别
事业部是利润中心,实行独立核算,自主 经营,自计盈亏。 而直线职能制的车间只是成本中心,不自 计盈亏。

(五)矩阵制
1.含义。在组织结构
上,把既有按职能 划分的垂直领导系 统,又有按产品 (项目)划分的横 向领导关系的结构, 称为矩阵组织结构。
总经理 职能部门 I 职能部门 II
一、组织的含义及功能
二、组织结构及模式

三、影响组织结构的因素
一、组织的含义及功能
1.组织的双重涵义 名词“组织” 是指有着共同目标与功能 的、由人按照一定的职权职权制度组成的 群体。“组织”是指一种实体。 动词“组织” 是指组织工作,是确定组 织结构以实现组织目标的过程。“组织” 是指一种活动。 2. 组织的功能 简单聚合功能 力量放大功能


直线职权与参谋职权

(一)直线、参谋及其相互关系 直线关系:是一种命令关系,是上级指挥下级的关系, 从上而下,形成一种等级链。组织授予直线人员的是 决策和行动的权力。 参谋关系:是一种服务和协助的关系,授予参谋人员 的是思考、筹划和建议的权力。 一般企业将生产和销售部门称为直线机构,而把人事、 采购、会计等列为参谋部门。
高耸的结构
合作(纵向的和横向的) 不断调整的职责 少量的规则 非正式的沟通渠道 分权的决策 扁平的结构
机 械 式
组织工作的步骤
组织设计
组织运作
组织变革
三、影响组织结构的因素
(一)战略
成本领先战略 ——机械式组 差异化战略 ——有机式组织 行业领先者战略——有机式组织 行业跟随者战略——机械式组织
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