企业口碑网：领导成为教练的高层境界
CEO成为企业教练之从属等级教练技巧
一个目标实现的过程中，如果解决问题的答案显露出某些层次的空白，往往会在迷茫中摸索，没有清晰的方向感，亦不会有效果。
如何有效达成目标?企业CEO运用从属等级教练模式能够做到这一点.
③突破执行与决策的思考边界
由环境到能力的低三层是执行的边界,由价值观/信念到精神的高三层是决策的边界,由低到高,由外到内,每到一新的层面都是一次突破,企业CEO如何学会并掌控每一次的突破,这将给带来巨大价值。
企业是有生命的,但如何把握这一生命的过程是一项重要的技巧，当企业CEO成为企业教练,运用从属等级教练模式去管理企业的时候,这一切就会变得如此简单!。
做一个教练式的高绩效中层管理者
06
培养团队与促进协作
培养团队合作精神
建立共同目标
确保团队成员明确了解团队共同的目标和愿景，并为之努力。
鼓励沟通与交流
创造一个开放、平等的沟通环境，让团队成员愿意分享自己的想法 和意见。
培养信任与尊重
通过公正、公平的行为，建立团队成员之间的信任和尊重，形成良好 的合作氛围。
促进跨部门协作
建立跨部门沟通机制
鼓励员工参与目标制定
通过让员工参与目标制定过程，可以增强他们对目标的认 同感和责任感，同时也有助于提高他们的工作积极性和自 主性。
明确个人与团队的期望
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明确个人职责
中层管理者应确保每个员工都清楚自己的职责和 工作范围，以便他们能够更好地履行自己的职责 ，提高工作效率。
设定团队期望
作为团队领导者，中层管理者应设定明确的团队 期望，让每个团队成员都清楚自己在团队中的角 色和重要性。
提供建设性的指导建议
明确目标与期望
为员工设定明确的工作目标和期望，并帮助员工理解这些目标和 期望。
提供具体方法与技巧
为员工提供实现目标和改进工作的方法与技巧，帮助员工提高工 作效率和质量。
鼓励尝试与创新
鼓励员工尝试新的方法和思路，培养员工的创新意识和能力。
鼓励员工自我发展与提升
激发员工自我发展动力
提供反馈与指导
及时、具体的反馈
及时反馈
在员工工作中，及时给予反馈， 让员工了解自己的表现和需要改
进的地方。
具体描述
反馈应具体、明确，指出员工在哪 些方面做得好，哪些方面需要改进 ，并提供具体的实例和数据支持。
避免笼统评价
避免使用笼统、模糊的语言，如“ 你做得不错”，而应具体指出哪些 方面做得不错，以及为什么。
基层看才能、中层看德行、高层看胸怀
基层看才能，中层看德行，高层看胸怀2015-03-13 13:45管理知乎如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚！多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。
因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有经验的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层！而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。
因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。
才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。
才能和胸怀大家都能理解，需要解释一下的是中间的德行，什么是德？即品格；什么是行？即性格。
一流的人：品格为方刚毅，做人如山，以不变应万变，性格为柔韧圆通，做事如水，以万变应不变。
这就是德行。
用人理念讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职，讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格。
在用人方面，没有正确的用人理念，招来人也是白招！到最后，为了壮大实力，而盲目扩充人数，越招越大，只会成为大大泡泡糖，一戳就破了。
一般的企业在用人理念方面，讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德。
但企业不是政界，不是学界，更不是单纯的慈善事业，没有财政拨款，没人能给你买单，所以在用人方面，更多的是讲水平、称职、能力、奉献、风格。
用人心态说到心态，不只是对下属，而是作为企业来说，面对所有人的时候，应该用什么心态。
企业不是政府，不是做学术研究，更不是慈善机构，所以在企业里的任何一个人，面对的人群大体上可以分为三类：第一是部下，第二是领导，第三是客户。
做教练型上司需要扮演的三种角色(职场经验)
做教练型上司需要扮演的三种角色(职场经验)教练型上司在企业管理中是新角色，他不同于企业的顾问，不是对企业经营过程中出现的具体问题进行咨询、诊断，并提供可解决的途径。
教练不是为员工解决具体问题，而是利用教练技术反映员工的状态，让员工主动察觉自己的状态和厘清自己的目标。
教练型上司会对员工的表现做出回应，从而帮助员工调整自我状态，以达成目标。
教练型上司是通过有效问题提升员工的醒觉能力，引发员工原本具有的智慧，找到更多实现目标的路径和更多解决问题的方法。
教练型上司会激励员工去发现自己潜藏的能力，并且可以通过调试发挥出来。
1.镜子反应员工的心态、行为教练技术的核心是镜子原理，这也是教练技术的基本原理。
员工离不开教练，犹如人离不开镜子。
教练型上司就像镜子一样让员工看到自己对待工作、生活的态度，态度决定行为，最终决定员工是否能完成工作任务。
人类有一种难以超越的人性弱点，即认清自己，这一点已经被弗洛伊德和其他学者所证实。
一次，19世纪著名的政治漫画家托马斯·纳斯特和一群朋友参加聚会，有人请他画一幅包括所有在场者的人物漫画。
托马斯寥寥几笔，一个个生动的人物形象立刻跃然纸上。
这张素描在众人手中传阅，供他们辨认。
每个人都从画上认出了其他人，但却都没有认出自己。
这足见人认识自己有多难了。
无怪乎古希腊的哲学家苏格拉底向人们发出了认识你自己的警言。
伽利略有句名言：你不可能教会一个人做每一件事，你只能帮助他自己去发现自我。
用这句名言来说明教练型上司的作用是最恰当的了。
教练型上司让员工自己觉醒并自我改变。
纠正别人帽子戴歪了有两种方法：一种是直接告诉他帽子歪了，让其根据感觉纠正;另一种是拿一面镜子让他自己看，通过镜子让他自己客观、精准地纠正。
这两种方法哪个效果好，不言而喻。
教练式管理方式由于在管理中增加了与员工的有效互动，效果自然比传统的管理方式好。
教练型上司作为一面镜子，具有两面性，它既可以照到员工也可以照到自己。
企业管理中的教练式领导
企业管理中的教练式领导几乎每个人都听说过领导和指挥官的区别，尽管在许多情况下这两个词似乎是可以交换使用的。
而在企业管理中，还有一种不同于传统领导风格的方法——教练式领导。
教练式领导已经被证明是一种更有效的领导方式，可以极大地提高员工的自我动机，推动团队的增长。
这种领导方式强调对员工进行支持和指导，让员工更加自主地工作，从而实现更高效的工作结果。
在这篇文章中，我们将探讨教练式领导的本质，以及如何在企业中应用它来提高员工的自主性和工作成果。
一、什么是教练式领导？教练式领导的核心思想是将员工视为自己的“队员”，不是简单地颁发指令，而是通过支持和指导员工来调动他们的自我动机。
这种领导风格强调建立志同道合的关系，在员工的成长过程中提供支持，从而获得员工的信任并增强员工的自信心，并让员工团队在这种多元化的环境下高效地共事。
在传统的领导风格中，领导通常只关心工作结果和生产力。
而在教练式领导风格中，领导更关心员工工作技能的提高。
教练式领导者输入并接受反馈，需要跟随员工的成长过程来制定他们的技能编程，并制定更加广泛的目标。
二、教练式领导的优势1.提高员工的自主性对于企业来说，员工的自主性可以大大提高生产力并使员工更加失业率高地投入工作中。
然而，传统的领导风格通常是靠指令来统筹管理员工，员工随着领导的决策而飞快地行动。
相反在教练式领导关系中，领导者并不需要指出员工做什么，而是应该通过指导和支持让员工找到自己做事的方法和方法。
这个过程中主要是说起了一些技巧，促使团队中阳光高效的互动。
2.积极地邀请反馈教练式领导风格也强调成为一名领导需要对员工的情况保持了解并且接受反馈。
员工可以帮助领导发现自己的优点和缺点，并提供产品建议以及应对企业问。
这种顺畅的问题发现流程可以让企业更加高效地运作。
3.建立更长的关系教练式领导的一个优点是建立了长久的关系，这种关系强调互相支持和和谐的共事环境。
员工会因为感受到了领导的关怀而更加容易建立联系，并广泛地深化这种关系。
用人铁律：高层看胸怀、中层看德行、基层看才能！
用人铁律：高层看胸怀、中层看德行、基层看才能！一个企业能否成功，选人和用人起着非常关键的作用。
国内、外的知名企业家，无一不是顶尖的识人、用人高手！如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚，多做少说，目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准，其他的别谈。
一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美，这样，就是优秀的基层，这样才能谈做人！对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。
因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有经验的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层。
而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。
因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管。
给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。
才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。
才能和胸怀大家都能理解，需要解释一下的是中间的德行，什么是德？即品格；什么是行？即性格。
一流的人：品格为方刚毅，做人如山，以不变应万变，性格为柔韧圆通，做事如水，以万变应不变。
这就是德行。
1.用人理念讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职，讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格。
在用人方面，没有正确的用人理念，招来人也是白招。
到最后，为了壮大实力，而盲目扩充人数，越招越大，只会成为大大泡泡糖，一戳就破了。
一般的企业在用人理念方面，讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德。
但企业不是政界，不是学界，更不是单纯的慈善事业，没有财政拨款，没人能给你买单，所以在用人方面，更多的是讲水平、称职、能力、奉献、风格。
2.用人心态说到心态，不只是对下属，而是作为企业来说，面对所有人的时候，应该用什么心态。
用人三境界
用人三境界如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚！多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。
因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有经验的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层！而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。
因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。
才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。
才能和胸怀大家都能理解，需要解释一下的是中间的德行，什么是德？即品格；什么是行？即性格。
一流的人：品格为方刚毅，做人如山，以不变应万变，性格为柔韧圆通，做事如水，以万变应不变。
这就是德行。
用人理念讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职，讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格。
在用人方面，没有正确的用人理念，招来人也是白招！到最后，为了壮大实力，而盲目扩充人数，越招越大，只会成为大大泡泡糖，一戳就破了。
一般的企业在用人理念方面，讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德。
但企业不是政界，不是学界，更不是单纯的慈善事业，没有财政拨款，没人能给你买单，所以在用人方面，更多的是讲水平、称职、能力、奉献、风格。
用人心态说到心态，不只是对下属，而是作为企业来说，面对所有人的时候，应该用什么心态。
企业不是政府，不是做学术研究，更不是慈善机构，所以在企业里的任何一个人，面对的人群大体上可以分为三类：第一是部下，第二是领导，第三是客户。
浅说教练型领导必备四项基本能力
浅说教练型领导必备四项基本能力俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝。
企业中层领导的管理能力决定企业高层决定能否得到彻底执行，决定了企业细节成败的关键。
那么企业中层从粗暴、野蛮式管理转入教练型领导管理模式需要具备几种必备能力？我们从以下四个方面进行研讨。
1.沟通能力。
沟通能力是教练型领导的核心基础，可以有力地支持指导、支持、参与和奖惩等领导行为的有效运用。
拥有良好沟通能力的领导能向下属有效地传达工作任务，对下属与工作相关的问题、不满和个人问题做出反应。
在沟通能力中，我们要强调的是三个清楚，听清楚，解释清楚和做清楚。
听清楚即倾听技巧。
倾听技巧在支持和参与领导行为中非常重要，领导者认真地倾听，引导下属谈论自己的想法，抒发自己的感情。
倾听下属谈话和理解其谈话内涵的能力，是领导表示接受和体谅下属、参与中需要的信任和合作的关键。
解释清楚，即语言表达技巧。
同一个事务表达方式多种多样，如何用最简洁直观的语言，指派工作任务，让下属明确各自的工作目标和任务。
现在很多上司过高的估计下属的理解能力，指派任务的时候经常说一半，留一半，这样对工作任务的完成是具有极大阻力的。
无法明确表达内容，往往让员工无所适从。
做清楚即示范技巧，对于技术类领导而言，在指导下属完成技术型任务时，适当加入示范往往能事半功倍，一方面正确的示范可以规范技术行为，减少和消除不当工作方法，另一方面对于技术类领导而言，示范往往比解释更具有说服力。
总而言之：沟通能力是指导下属如何完成工作的基础，是给下属工作反馈的基础，也是明确下属角色，明确工作目标和确定工作方法的基础。
2.人际关系处理能力。
人际关系处理能力就是跟别人一起相处，或者说借助于别人去完成一种工作的能力，它包括激励、推动、协调。
人际关系能力和沟通能力紧密相连，同样也是有效的支持领导行为的基础。
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。
尊重需求在目前在职员身上表现良多，良好的处理人际关系，通过积极的、友好的人际关系，表达对下属的尊重和信任，不但增加了下属的自信，同时也使自己接受并理解了下属的不同想法。
教练型领导力的核心要素
教练型领导力的核心要素在今天的企业管理中，领导对团队的管理和指导起着至关重要的作用。
而教练型领导力则是一种新的领导风格，这种风格所具有的优点已经被越来越多的企业所接受和重视。
下面将会介绍教练型领导力的核心要素，以帮助各位领导更好地实践教练型领导风格。
1. 建立信任关系建立信任是教练型领导力的核心要素之一。
建立信任需要领导和团队之间有充分的交流和沟通。
领导应该让团队成员知道自己的工作和决策对整个团队的重要性，并鼓励团队成员说出他们的想法和想法。
领导还应该对团队成员的工作给予充分的支持和帮助，以增强团队成员的信任和凝聚力。
2. 监听和理解领导也需要具备监听和理解的能力。
领导应该了解团队成员的需求、担忧和意见，并根据这些信息来自我反思，以便更好地指导团队成员。
领导还应该注意团队成员在交流和沟通过程中的言辞和肢体语言，并用适合的方式回应，以保持良好的沟通和交流。
3. 和谐的关系教练型领导力着重于建立和谐的关系。
领导应该让团队成员明白自己是团队的一员，不应有任何等级之分。
领导还应该在实践中表现对团队成员的尊重和信任，以增强团队成员间的凝聚力和自信心。
4. 真实可信真实可信是教练型领导力不可缺少的要素之一。
团队成员需要知道领导是一个真实可信的人，能够以身作则、真实负责地展示自己的能力和价值观，在实践中磨练团队成员的能力。
5. 正确引导教练型领导还需要能够正确引导团队成员。
领导应该鼓励团队成员开展新的项目和活动，并提供必要的支持和指导。
在这个过程中，领导应该尊重团队成员的意见，并根据团队成员的需求和优点优势来制定具体的引导方案。
6. 激励和兴奋教练型领导力也需要具备能够激励和兴奋团队成员的能力。
领导应该对团队成员所做的工作给予充分的赞扬和鼓励，并针对具体的绩效情况来适当地给予奖励。
领导还应该鼓励团队成员在共同进步中实现目标，增强团队成员的凝聚力和自信心。
总结：教练型领导力是现代领导理念的代表。
架构施工从领导角度出发，教练型领导力最核心的是建立信任、监听和理解以及建立和谐关系。
成为高阶领导，要学会做职场教练
成为高阶领导，要学会做职场教练筲李一诺领导力陷阱：敢说不敢听，敢答不敢问我在麦肯锡的一个表面成果，就是特别能说。
项目投标、进展、结束都靠PPT 展示，靠说。
似乎领导位置越高，就越能说。
但是，我发现有一些让我仰望的领导给人的感觉非常不一样，他们话不多，但很会听。
似乎听你说完，他们就知道你深层的问题是什么。
他们还特别会问问题，有时候提一个问题，就能让思考方向大不一样。
这是什么能力？后来我知道了，这是教练的能力。
做教练，是更高阶的领导力。
能做到听的前提，是处于“敞开”的状态。
能看到真正的底层问题并聚焦于此，做有效的讨论和决定，需要人处于“敞开”的状态。
“敞开”不是“松散”，这种状态和防御状态最大的不同，就是承认有些事自己不懂、不知道，而不是说“我什么都想到了”，成竹在胸，有问必答。
做镜子，不做海绵我们常常以为，做更高层的领导需要的是“我很厉害，我能解决外面的问题”。
但其实，做领导更需要的是内功。
做“教练”就不仅是自己做内功，还可以支持周围的同事做内功。
职场人，非常在乎别人对自己的评价和态度。
不管别人说什么话，我们都会代入，也往往会有很大的情绪波动，甚至就像海绵一样对这些评价照单全收，吸到自己身上，最后自身变得越来越沉重。
一个重要的成长标志，就是意识到别人说的话都只是他们内心的投射而已，和你并没有关系。
我们需要做的，不是见什么吸什么的海绵，而是一面镜子，将投给你的评判反射回去。
做镜子的这个转变也是成为“教练”的核心能力。
一方面需要我们自己内心清明，可以关注周围人的底层心理状态；另一方面是相信对方可以凭借自身力量去他应该去的地方。
要做到这一点，可以借助一个重要工具———不是给答案，而是问问题。
我在麦肯锡成长关键期的心态转变，其实都是被领导问了好问题的结果。
如何问？第一，多问“为什么”。
我最近这几年一直在倡导要问“五次为什么”，一层层问，问五次，往往就可以找到真实的问题所在。
第二，保持真正的好奇心，不要想当然。
领导者的五种境界
领导者的五种境界
一，职务型领导者（因为你在这个岗位，员工不得不听你的）。
二，人际关系型领导者（员工追随你是因为他欢喜你、认可你）。
三，战功型领导者（员工追随你、相信你是因为你有结果）。
四，教练型领导者（员工追随你是因为你要帮助他、成就他、培养他）。
---你能够成就多少人你就能够成就多大的团队、事业。
你能够让很多人成长起来，你就能够大成！你能够让很多人富起来，你就能够大富！
如果持续在职务领导者的岗位上，只能证点你还不是很用心、很投入。
一，二，三种领导者都是在培养追随者，只有第四种才是在培养领导者。
大老板，大领导就是培养了无数的小老板、小领导。
职务领导者是公司给的，二，三，四种领导者是自己努力争取过来的。
五，魅力型领导者（员工追随你是因为他崇拜你、他想成为像你一样的人）。
经常思考：我是属于哪种领导者呢？。
企业秘籍：基层看才能，中层看德行，高层看胸怀
企业秘籍：基层看才能，中层看德行，高层看胸怀企业谈管理，就是管人，管人的关键就是用人，那么，作为企业领导，如何使得你的“第一上帝——赏识的部下”不会离你而去？本文转载自：CEO智1用人标准：基层看才能、中层看德行、高层看胸怀如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚!多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。
因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有经验的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层！而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。
因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。
万万不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。
才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。
才能和胸怀大家都能理解，需要解释一下的是中间的德行，什么是德？即品格；什么是行？即性格。
一流的人：品格为方刚毅，做人如山，以不变应万变，性格为柔韧圆通，做事如水，以万变应不变。
这就是德行。
用人理念：讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格用人理念是小、中、大企业都必须具备的，特别是对于小企业来说，可以无理论，但必须有理念。
在用人方面，没有正确的用人理念，招来人也是白招！到最后，为了壮大实力，而盲目扩充人数，越招越大，只会成为大大泡泡糖，一戳就破了。
是领导,更是教练
是领导，更是教练(发表日期：2004年02月08日)领导力意味着教练下属，八大策略做好教练工作。
John Baldoni 著成功的领导者，或者说是成功的教练，他首先是一位合作者，他因为拥有某一特定领域的技能而受人尊敬。
一个教练型领导人能够在发现某个下属的激励因素的基础上，找到独特的方式与下属沟通，帮助他获得成功。
教练型领导人就是这样逐渐地改变着整个组织。
教练工作要想见成效，需要下属的全力以赴（commitment）。
教练使得下属能够发挥出他们的潜力，使得他们能够达到自己、团队和企业所设定的目标。
只有当运营组织的人获得了成功，组织才能获得成功。
企业若想更加令人振奋，就应要求员工更加全力以赴。
有关教练的一句格言是：教练能够使人们从一味顺从、随波逐流、从不挑战权威，变成全力以赴---必要的话，还能够与众不同甚至独具创新。
只有当个人的目标和组织的目标相吻合，全力以赴才有可能出现。
如果上述两种目标相吻合，那么美好前景将会向你招手；而如果上述两种目标相抵触的话，那么这时则需要教练将二者有机融合在一起。
教练将把组织的需求和期望告诉被教练的下属，并说服他全力以赴。
领导者要想开发或者提升教练能力，请考虑以下策略。
建立信任信任是教练关系的核心所在。
要想建立信任感，作为教练的领导者必须向被教练的下属表明：他已将他最重要的利益铭记在心。
他的言行都以实现下属的这一利益为目标。
一旦双方相互加深理解，就能够创建一种互惠互利的关系。
领导者能够帮助下属实现其个人目标，而下属也能帮助领导者实现整个组织的目标。
教练愿意公开接受批评，是赢取团队尊重的最好方式。
在体育界，优秀的教练从来不会因为失败而公开指责球员或者助手，相反，他们总是自己面对批评和责难。
但在球队的内部，在"大家庭"的范围内，教练还是会指责犯了过错的球员，当然也会大加赞扬表现优异的球员。
企业中作为教练的领导者同样如此。
他们应当支持自己的员工，并且尽力向员工提供他们所需的支持和资源，以帮助他们高效完成本职工作。
好教练才是好领导
好教练才是好领导领导是组织和指导团队实现共同目标的人，而好教练能够帮助团队成员发现自身的潜力，并激发他们的动力和能力，帮助他们实现个人目标。
好教练才是好领导。
本文将从教练的定义、领导的特点和好教练是好领导的原因等方面展开讨论。
了解教练的概念是理解好教练为什么是好领导的第一步。
教练是一位具有领导者品质的人，他们能够引导、激励和培养他人，帮助他们在个人和专业层面上实现目标。
教练强调的是激发个体的内在动力，通过聆听、提问和指导等方式，帮助他们自行解决问题和发现解决方案。
领导者和教练有许多共同特点。
他们都是人际关系的专家。
他们懂得倾听，能够与团队成员建立有效的沟通和互动。
领导者和教练都具备激励他人的能力。
他们能够发掘他人的潜力，并通过积极的反馈和赞扬激发他们的动力和能力。
好的领导者和教练都是目标导向的。
他们懂得设置明确的目标，并为团队成员制定个人目标，帮助他们实现个人成长和发展。
好教练是好领导的原因有多个方面。
好教练能够带来团队的创造力和创新力。
通过鼓励成员表达自己的意见和想法，并提供支持和指导，教练引导团队成员发挥他们的创造潜能，帮助团队找到最佳解决方案。
好教练能够提高团队成员的绩效和动力。
教练通过跟踪和提供反馈，帮助团队成员认识到自身的成绩和进展，从而激励他们继续努力并取得更好的成绩。
好教练能够培养团队成员的人际关系和合作能力。
通过促进团队成员之间的合作和协作，教练帮助他们建立良好的关系，增强团队凝聚力，提高团队的工作效率和效果。
好教练能够带来更高的员工满意度和团队凝聚力。
教练以关怀和支持的姿态对待团队成员，并为他们提供成长和发展的机会，使员工感到受到重视和认可，从而提高员工的工作满意度和团队的凝聚力。
要成为一名好教练兼好领导并不容易。
好的教练需要具备一定的素质和技能。
好教练需要具备良好的沟通和倾听能力。
他们需要耐心聆听他人的意见和想法，并能够清晰、明确地传达信息。
好教练需要具备良好的情商和人际关系能力。
企业用人三铁律：基层看才能、中层看德行、高层看胸怀！
企业用人三铁律：基层看才能、中层看德行、高层看胸怀！如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员。
基层只做事不做人，中层既要做事情又要做人，高层不做事只做人。
“基层运动员”⊙对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚，多做少说，目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准，其他的别谈。
⊙一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美。
这样，就是优秀的基层，这样才能谈做人。
“中层员工”⊙对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。
因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有传承，也有经验的创新。
⊙这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队。
做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏。
这样，才是合格的中层。
“高层员工”⊙对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。
因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管。
给下面的人多留点空间，允许犯错，这样才能使下属迅速成长。
才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。
用人理念•讲文凭更讲水平•讲职称更讲称职•讲阅历更讲能力•讲资历更讲奉献•讲道德更讲风格一般的企业在用人理念方面，讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德。
但企业不是政界，不是学界，更不是单纯的慈善事业，在用人方面，更应该考虑的是水平、称职、能力、奉献、风格。
用人心态企业不是政府，不是做学术研究，更不是慈善机构，所以在企业里的任何一个人，面对的人群大体上可以分为三类：第一是部下，第二是领导，第三是客户。
作为一个企业的管理层，对部下，都须从思想到行为都表露出这么一个心态：“我能为您做点什么？我还能为您做点什么？您能让我为您做点什么？”这样的心态，才能符合企业的需求。
第二，上帝就是尊敬的领导，领导咋说我咋办，用脚踏实地去落实领导的壮志凌云。
领导发话，我们就必须把好的事情做得更好，麻烦的事情也做得尽善尽美。
基层看才能、中层看德行、高层看胸怀
基层看才能、中层看德行、高层看胸怀基层看才能，中层看德行，高层看胸怀2015-03-13 13:45管理知乎如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚！多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。
因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有经验的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层！而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。
因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。
才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。
才能和胸怀大家都能理解，需要解释一下的是中间的德行，什么是德？即品格；什么是行？即性格。
一流的人：品格为方刚毅，做人如山，以不变应万变，性格为柔韧圆通，做事如水，以万变应不变。
这就是德行。
用人理念讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职，讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格。
在用人方面，没有正确的用人理念，招来人也是白招！到最后，为了壮大实力，而盲目扩充人数，越招越大，只会成为大大泡泡糖，一戳就破了。
一般的企业在用人理念方面，讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德。
但企业不是政界，不是学界，更不是单纯的慈善事业，没有财政拨款，没人能给你买单，所以在用人方面，更多的是讲水平、称职、能力、奉献、风格。
用人心态说到心态，不只是对下属，而是作为企业来说，面对所有人的时候，应该用什么心态。
好教练才是好领导
好教练才是好领导领导是组织中非常重要的角色, 他们必须有能力引领团队朝着正确的方向前进。
一个好的领导需要拥有很多素质，包括领导能力，沟通技巧，协作能力，决策能力和激励能力。
然而，如果要成为一个好的领导，其中一个最重要的素质就是教练能力。
好教练并不是指一个人必须有教练的职务，而是指一个领导必须具备培养他人的能力，以使其团队达到最佳表现。
一个好的领导应该以教练的身份培养团队中的每一个成员，让他们发挥出他们的最大潜力。
以下是为什么好教练是好领导的几个原因：1. 好教练了解每个人的个性和能力对于一个好的教练来说，了解自己的学生或球员的能力和兴趣至关重要。
只有了解他们的优势和弱点，才能更好地指导他们，使他们充分发挥潜在能力。
同样，一个好的领导需要了解和理解自己的团队成员，从而更好地指导他们完成工作。
了解每个人的个性特点和能力，领导才能为每个人量身定制培训计划，以便使其团队中的每个人都为实现共同目标做出贡献。
2. 好教练为其团队成员设定挑战目标对于一个好的教练来说，设置挑战目标是很重要的一步。
教练需要为每个学生或球员设定具有挑战性的个人目标，从而鼓励他们尝试新的东西和超越自我。
同样，领导需要为团队设定具有挑战性的目标，以激发团队成员的积极性和创造力。
在一个具有挑战性和激励性的环境中，团队成员可以发挥出他们最好的能力，获得成功的经验，从而推动团队生成长和发展。
3. 好教练鼓励团队成员并保持正向激励对于一个好的教练来说，激发学生或球员的动力和激情是核心任务之一。
教练必须不断鼓励学生或球员，加强对他们的认可和赞赏。
领导也应该在工作中为团队成员提供正向激励，以便鼓励他们做出更多的努力并获得成功。
激励可以通过表扬、奖励和鼓励等各种方式实现。
这种激励会使团队成员保持积极和专注的状态，从而使团队更加有动力和目标，生产出最佳的结果。
4. 好教练与他的球员 / 学生一起庆祝胜利每个成功都有其自身的反馈和奖励机制，正是这些反馈和奖励推动了每个球员或学生的学习和成长。
是领导 更是教练
是领导，更是教练(发表日期：2004年02月08日)领导力意味着教练下属，八大策略做好教练工作。
John Baldoni 着成功的领导者，或者说是成功的教练，他首先是一位合作者，他因为拥有某一特定领域的技能而受人尊敬。
一个教练型领导人能够在发现某个下属的激励因素的基础上，找到独特的方式与下属沟通，帮助他获得成功。
教练型领导人就是这样逐渐地改变着整个组织。
教练工作要想见成效，需要下属的全力以赴（commitment）。
教练使得下属能够发挥出他们的潜力，使得他们能够达到自己、团队和企业所设定的目标。
只有当运营组织的人获得了成功，组织才能获得成功。
企业若想更加令人振奋，就应要求员工更加全力以赴。
有关教练的一句格言是：教练能够使人们从一味顺从、随波逐流、从不挑战权威，变成全力以赴---必要的话，还能够与众不同甚至独具创新。
只有当个人的目标和组织的目标相吻合，全力以赴才有可能出现。
如果上述两种目标相吻合，那么美好前景将会向你招手；而如果上述两种目标相抵触的话，那么这时则需要教练将二者有机融合在一起。
教练将把组织的需求和期望告诉被教练的下属，并说服他全力以赴。
领导者要想开发或者提升教练能力，请考虑以下策略。
建立信任信任是教练关系的核心所在。
要想建立信任感，作为教练的领导者必须向被教练的下属表明：他已将他最重要的利益铭记在心。
他的言行都以实现下属的这一利益为目标。
一旦双方相互加深理解，就能够创建一种互惠互利的关系。
领导者能够帮助下属实现其个人目标，而下属也能帮助领导者实现整个组织的目标。
教练愿意公开接受批评，是赢取团队尊重的最好方式。
在体育界，优秀的教练从来不会因为失败而公开指责球员或者助手，相反，他们总是自己面对批评和责难。
但在球队的内部，在"大家庭"的范围内，教练还是会指责犯了过错的球员，当然也会大加赞扬表现优异的球员。
企业中作为教练的领导者同样如此。
他们应当支持自己的员工，并且尽力向员工提供他们所需的支持和资源，以帮助他们高效完成本职工作。
好教练才是好领导
好教练才是好领导好教练与好领导有很多相似之处。
他们都需要在工作中拥有强大的领导力和管理技能。
但是，令人惊讶的是，对于许多人来说，好教练和好领导之间的区别并不清晰。
事实上，一些人可能会将两个角色混淆并认为它们是同一件事情，但是这是错误的。
好教练和好领导的区别在于他们的角色和职责。
好教练负责指导和培养员工，帮助他们成长和发展。
而好领导负责做出决策和协调团队的工作，确保公司达成战略目标。
他们共同拥有相似的技能和质量，但是他们的角色和职责略有不同。
然而，好教练和好领导之间有一个重要的共同点：他们都需要拥有强大的领导力。
他们需要对自己和他们领导的员工有高标准，同时有能力鼓励和支持员工。
下面是几个好教练和好领导都需要具备的领导力技能。
1. 沟通能力好教练和好领导都需要拥有出色的沟通能力。
他们需要清晰地表达他们的期望和建议，并且能够倾听员工的反馈和意见。
他们也需要能够适应不同的沟通风格，以便与不同的员工进行有效的交流。
2. 激励和支持好教练和好领导都需要有能力激励和支持员工。
他们需要能够识别员工的弱点和强项，并且给予具体和个性化的反馈和建议。
他们也需要能够提供必要的培训和资源，以帮助员工实现他们的目标。
3. 目标设定和管理好教练和好领导都需要拥有目标设定和管理的技能。
他们需要能够帮助员工建立清晰而具体的目标，并且制定有效的计划以实现这些目标。
他们也需要能够监测进展并及时调整计划以保持目标的执行力。
4. 解决冲突好教练和好领导都需要拥有解决冲突的技能。
他们需要能够采取行动，以确保团队内部没有纷争和不和谐的现象。
他们也需要明确公正地解决团队内部的冲突，并且采用适当的方法来避免类似的情况再次发生。
5. 建立信任与尊重因为好教练和好领导都与员工打交道，所以建立信任与尊重的能力非常重要。
他们需要建立一种环境，让员工相信他们的判断，起到指导和支持的作用。
他们也需要尊重员工的工作，认可他们的贡献，并且鼓励员工为实现公司目标而共同努力。
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企业口碑网：领导成为教练的高层境界成功的领导者，或者说是成功的教练，他首先是一位合作者，他因为拥有某一特定领域的技能而受人尊敬。
一个教练型领导人能够在发现某个下属的激励因素的基础上，找到独特的方式与下属沟通，帮助他获得成功。
教练型领导人就是这样逐渐地改变着整个组织。
教练工作要想见成效，需要下属的全力以赴（commitment）。
教练使得下属能够发挥出他们的潜力，使得他们能够达到自己、团队和企业所设定的目标。
只有当运营组织的人获得了成功，组织才能获得成功。
企业若想更加令人振奋，就应要求员工更加全力以赴。
有关教练的一句格言是：教练能够使人们从一味顺从、随波逐流、从不挑战权威，变成全力以赴——必要的话，还能够与众不同甚至独具创新。
只有当个人的目标和组织的目标相吻合，全力以赴才有可能出现。
如果上述两种目标相吻合，那么美好前景将会向你招手；而如果上述两种目标相抵触的话，那么这时则需要教练将二者有机融合在一起。
教练将把组织的需求和期望告诉被教练的下属，并说服他全力以赴。
领导者要想开发或者提升教练能力，请考虑以下策略。
建立信任信任是教练关系的核心所在。
要想建立信任感，作为教练的领导者必须向被教练的下属表明：他已将他最重要的利益铭记在心。
他的言行都以实现下属的这一利益为目标。
一旦双方相互加深理解，就能够创建一种互惠互利的关系。
领导者能够帮助下属实现其个人目标，而下属也能帮助领导者实现整个组织的目标。
教练愿意公开接受批评，是赢取团队尊重的最好方式。
在体育界，优秀的教练从来不会因为失败而公开指责球员或者助手，相反，他们总是自己面对批评和责难。
但在球队的内部，在"大家庭"的范围内，教练还是会指责犯了过错的球员，当然也会大加赞扬表现优异的球员。
企业中作为教练的领导者同样如此。
他们应当支持自己的员工，并且尽力向员工提供他们所需的支持和资源，以帮助他们高效完成本职工作。
提倡代表员工利益，是一个能够实实在在获得员工尊敬的好方法。
设定期望值员工必须知道组织对于他们的期望值是什么，而这就需要作为教练的领导者明确告知。
领导者必须确信部门的目标与整个组织的目标相一致，必须确信团队的所有成员明了自己的工作内容。
企业口碑网（/）表示许多经理人要求他们的下属自己设定绩效目标。
这种行为无可非议，但其中的关键是经理人必须确保团队和员工共同努力实现这些目标。
简单同意员工设定的绩效目标是远远不够的，经理人必须就此和员工进行不懈的沟通。
作为设定绩效目标沟通工作的一部分，领导者必须获得员工百分之百的认同。
就此而言，经理人必须了然于胸和明察秋毫。
要确保目标和任务已经记录在案，并且要和员工签订合同，写清员工的工作任务和完成时间。
"及时"和"最后期限"是关键所在！最后期限增添了一种紧迫感，能够驱使经理人继续跟进和尽职到底。
无时不在的教学教学是教练的基础：教练的工作是提供信息，保证员工确实在学习。
教学有多种形式。
它可以借助具体的载体：仪器的操作手册，或报告书写指南；教学也可以隐含在教练讲述的一则寓言或一个故事中；重要的是教练以大家能接受和理解的方式来传达指示。
教练必须努力发掘能够激起并保持员工兴趣的方式，以便让员工能真正地学习。
许多高效的教练同时也非常擅长讲故事，这可不是巧合。
相比较趾高气扬地发号施令和枯燥无味的填鸭式教育，讲故事的方式能够更生动地传授重要的人生启示。
正因为如此，教练脑海中都有一个故事库，用故事来激发各种情形所需的情感：鼓舞、敬仰、欣喜，或是悲伤。
重要的是所有这些故事必须包含一个简明扼要的主题。
解决问题在商场中，好的教练具备类似篮球教练的能力。
他们会让团队紧紧围绕目标，朝着正确的方向前进。
当团队遇到阻碍时，教练会设法克服或避开困难。
具体来说，教练会向团队中的每个成员了解情况，询问需要什么帮助：是更多时间、资源，还是人员协助。
教练也会积极肯定成员对项目的贡献，并不断给予鼓励。
杰克。
韦尔奇，一位化学博士出身的经理人，很早就学到了这一点：要想在管理生涯中取得成功，关键在于解决问题的能力。
他在整个职业生涯中孜孜不倦地传授这方面的知识。
类似地，如果员工之间发生了冲突，应该由教练出面调解。
一般而言，教练除了强行隔离冲突双方外，不能把自己的解决方法强加给他们。
但他可以探寻问题的根源，思考如何让双方重归于好。
理想的状况下，应该由冲突双方共同提出解决方法，但需要由教练来安排他们坐下来讨论。
除此之外，教练型领导者必须切记，他们不能坐等问题出现。
作为"走动式管理"的楷模，他们随时关注并掌握团队的动态。
他们不仅要保持士气，而且要鼓舞士气。
当教练察觉到有不对劲的地方时，他们会立即寻找产生问题的原因。
优秀的教练会放下手头所有的事，迅速投入到危机处理中。
快速行动有三个好处：它能立即产生安抚效果；避免问题由小变大；同时表明教练非常重视员工利益。
激励员工优秀的教练同时也是激励高手，他们推动团队获得胜利。
诚然，我们不能随便将激励强加于员工身上；激励源于员工内心对于成功的渴望。
教练的工作就是建立一个有利于员工茁壮成长的良好环境，同时要把握好什么时候发力，什么时候收力。
有些员工需要某人一直推动其前行，而另一些员工则喜欢宽松的管理方式。
教练所设计的制度和方式必须有利于最大限度激发员工，必须适用于每个员工。
对于工作出色的认可应属于这一制度的内容之一。
作为一名领导者，你不仅需要能够解决任何难题，而且还能激励员工尽可能地解决自身难题。
如果你干预过多，那么意味着你所做太多，而这可能挫伤团队中其他成员的动力，而且还将阻碍员工的成长。
另一方面，如果干预过少，那么既可能锻炼员工，也可能使得员工感到迷茫。
有时候这一方式是可行的，有些时候则是行不通的。
因此，你必须找到能够平衡这两种极端情形的有效方式。
明确纪律不是每个人都会对教练的建议做出反应。
套用比喻说法，大棒有时比胡萝卜更管用。
纪律意味着大家必须遵守规则，不管是质量控制规则还是行为规则。
因此，明确纪律是维持标准和确保行为结果的另一种有效形式。
在体育界，这一点表现得最为淋漓尽致。
即使当明星球员训练不努力，或者没有表现出对球队的全力以赴时，教练同样会将其放在替补席上。
在工作场所，对于不与同事分享信息、开会迟到和经常完不成工作的员工而言，作为教练的领导者同样应当给予批评。
教练应当警告这些员工，如果他们不能改正这些陋习的话，那么将自负没有补贴、没有奖金以及失去晋升机会的后果。
但是，纪律并不总是意味着惩罚。
它可以表现为面对逆境时仍然坚持某一价值观。
教练应当通过自己的行动而不是自己的言语展示纪律。
当员工目睹教练做出某项困难决策，特别是当此项决定牵涉到个人不方便之处时，员工会对指导者肃然起敬。
高效的纪律最终会产生自律，也就是员工会对自己和自己的行为负责。
认可成就纪律的背面就是认可。
对于工作出色的员工必须给予认可。
认可具有以下效用：能够让员工知道他工作很出色；能够提高员工的自信心，鼓励员工继续取得更大成就；能够让其他员工知道这名员工工作出色，并且受到组织的赏识。
将认可和奖励这一概念区分开来至关重要。
认可意味着承认某位员工工作很出色；而奖励则是由认可产生的利益。
换而言之，员工由于工作出色而被组织认可，并随之获得奖金或者礼物奖励。
许多企业按照绩效发放工资，对于完成绩效目标的实施奖金奖励。
而在发放工资和奖金之前，经理人要对员工的绩效进行评估这一做法将人力开发与薪酬划上了等号，使得教练的人力开发作用不甚清晰。
但人力开发和薪酬实际上是相互独立的。
薪酬和工作绩效息息相关，而人力开发则和员工个人的成长和提高密切相连。
因此，优秀的作为教练的领导者必须学会将自己的"薪酬仲裁者"角色和"才能开发者"角色区分开来——这并不是一件轻松的工作！成为导师导师有多重含义：集朋友、同事和指导老师于一身。
之所以说导师是朋友，是因为他将员工的诸多利益铭记在心；之所以说导师是同事，是因为无论员工喜欢与否，他都会给员工提出建议，而员工也必须听取他的建议；之所以说导师是指导老师，是因为他着眼于未来，他所提供的智慧不仅有利于指导员工的当前工作，更为重要的是能够满足员工未来的需要。
员工都渴望指导。
正如孩子们是通过父母学习生活价值观一样，员工们也是通过自己的上级获知工作场所的价值观。
例如，教练也许建议某位员工准时上班，以此向其他同事展示他的全力以赴。
及时是一种远远超过工作环境之外的生活方式价值观。
同样地，教练也可以建议某位员工，当同事发表意见时，他应当注意聆听。
这也是一条很好的生活经验！通过事例给出建议，这是教练应当铭记的一条重要原则。
当教练建议员工注意聆听，但如果自己本身却喜好和他人争论，这无疑将削弱建议的分量。
作为教练的领导者提出建议时，更应该以身作则。
教练工作是领导力的组成部分。
教练会议并不需要事先规划，非正式的教练工作随时随地都可以发生。
教练要给出积极的或消极的反馈意见，但是要记住，以提供积极的反馈作为每次沟通的开始，以达成全力以赴地改善作为每次沟通的结束。