凯洛格-中信银行培训体系建设项目建议书
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程
•形成由内部兼 / 专职讲师与外部讲师构成的讲师队伍 •内部讲师将分为总行讲师与分行讲师 •明确不同类别讲师的授课对象与岗位责任
• 进一步完善信息系统的功能，使得中信银行的E-learning • 系统逐渐升级为学习管理系统 • 完善评估体系，使得中信银行培训能够针对不同课程采取
• 开拓中间类业务 • 加快新建分支行工作步骤，在其他新领域探索新机会 • 提升股东价值，加深战投合作
• 全面的风险管理能力 • 零售业务的服务与产品创新能力 • 中间类业务的创新能力
•对组织能力提升的要求
• 应对快速变化，引领企业发展变革的领导能力 • ……
Document number
作为人才培养和队伍建设的保障，中信银行的培训工作经历了两个发展阶段
•机遇
• 2007年4月同时在沪港两地上市 • 与西班牙对外银行的战略性合作
•挑战
• 经济、金融和监管环境的变化 • 金融业全面开放，中外资商业银行的激烈竞争
•中信银行发展战略
• 加强对宏观经济和调控措施的前瞻性研究分析 • 巩固公司业务、国际业务和资金业务优势 • 快速发展零售业务 • 全面提升风险管理水平
• 持续快速发展：国际化、战略性眼光的领导者 • 重组上市契机：全新管理制度对人员能力的需求
•外部市场环境 •市场竞争加剧: 通过打造一流员工队伍应对市场竞争
•竞争对手发展: 外资银行完备培训体系对人才的吸引
•传统培训短板
• 传统培训体系难以支撑内外部环境对企业能力提升 提出的需求
Document number
凯洛格-中信银行培训体 系建设项目建议书
2020年6月2日星期二
重要说明
• 该项目建议书基于我们对中信银行需求提出的初步设想。这些初步设想是基于对中信银行有限的了 解上，远不是凯洛格的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合中信银行实际的管理咨询方案， 需要： • （1）深入广泛的内部访谈； • （2）具体情况的详细分析； • （3）客户、顾问间的充分沟通； • （4）基于事实的数据分析； • （5）过去经验的充分参照； • （6）管理工具的创造性运用； • （7）切实可行的评价建议。 • 但这些初步判断和设想是我们项目开始的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验和 修正，最终形成适合中信银行的咨询方案。
Document number
目录
I. 项目背景 II. 中信银行培训中心战略规划 III. 中信银行培训体系建设 IV. 中信银行培训体系三年规划 V. 项目组织、项目周期与项目报价 附录：Keylogic 简介
Document number
I. 项目背景
Document number
面临机遇与挑战，为实现业务战略转型和建设现代化商业银行的战略目标， 中信银行各方面能力的全面提升成了当务之急
。下一步，如何进一步发挥培训在组织能力提升、以及战略推动上的作用，
wk.baidu.com
是我们亟需考虑的问题
• 第一阶段工作描述: • 从人力资源部下的培训岗位到
专门设置培训处，再到2003 年成立培训部，中信银行的培
• 第二阶段工作重心: • 完善培训制度，搭建管理体系 • E-learning平台搭建及使用 • 培养核心人才，推动全员培训
• 培训得到中高层核心人员的认 可
• 第三阶段展望与规划： • 建立专业化培训管理体系 • 建立以组织能力提升为导向
基于岗位能力提升、与员工 业发展相结合的系统培训体 • 引入学习管理系统
•第三阶段
•（2008－）
训工作初步得到了发展，但未 成规模
•第二阶段 •（2004－2008）
•第一阶段 • （1987－2004）
II. 中信银行培训中心战略规划
Document number
培训部门的发展趋势是独立于HR部门，并逐渐发展成为企业大学的形 式，中信银行现处于独立的培训中心阶段
Document number
•花旗模式
培训中心（企业大学）可分培训内容和服务对象两个维度进行模式定 位
•一个高级金融人才的成长往往需要较长的时间 来锻造，因此花旗银行的培训体系致力于为员 工制定系统而长期的培训与成长计划。从普通 新员工的导入、管理培训生的定制化培训、到 针对骨干和精英员工的“人才库”计划等，实施 从业务到领导力的全程跟踪培训。
基于中信银行培训体系现状，我们将重点进行课程体系、讲师体系、评估体 系、学习管理系统和管理制度五个模块的规划
•培训体系模块
•战略 •规划
•课程体系
•讲师体系
•学习管理系 统
•评估体系
•管理制度
•模块建设目标
• 建设基于能力模型，分层分类的课程体系 • 重点开发公司业务、私人业务、风险管理这三个条线的课
Document number
III. 中信银行培训体系建设
•III-1 建设目标 •III-2 组织结构 •III-3 课程体系 •III-4 讲师体系 •III-5 评估体系 •III-6 学习管理系统（LMS) •III-7 管理制度 •III-8 硬件设施
Document number
•III-1. 建设目标
Document number
基于对中信银行发展战略的分析，未来中信银行培训中心的愿景、使命以及 战略角色如下
•愿景 •使命 •战略角色
• 成为中外资商业银行业中一流的培训中心
• 为中信银行培养国内一流的员工 • 传播企业文化 • 支撑企业战略目标
• 企业能力提升的“灌能引擎” • 企业文化传播的“牧师” • 企业创新与变革的“促动师”
•基于银行业的特点以及中信银行现阶段战 略，我们认为中信银行培训中心的定位应主 要面向内部员工，并同时进行针对中高级管 理层的领导力培训以及针对中基层员工的业 务培训，也就是类似于“花旗模式”。
Document number
•中信模式
中信银行培训中心“两步走”发展战略，短期为培训中心阶段，长期为企业 大学阶段，两个阶段分别有不同的战略目标和功能定位
•培训关键词
•培训对组织 •的影响
•初步发展、成效初现
•应急
•积蓄能量、显著提升
•构建体系、实现飞跃
•人才培养 •队伍建设Document
•个体能力有效提升 number
•组织能力提
因此，建设中信银行培训中心是保持企业持久竞争力的必然
•自己的培训中心 •中信银行应当建设
•内部战略需求
• 加固公司业务、重点开拓零售业务的战略转型: 全 员能力提升
•形成由内部兼 / 专职讲师与外部讲师构成的讲师队伍 •内部讲师将分为总行讲师与分行讲师 •明确不同类别讲师的授课对象与岗位责任
• 进一步完善信息系统的功能，使得中信银行的E-learning • 系统逐渐升级为学习管理系统 • 完善评估体系，使得中信银行培训能够针对不同课程采取
• 开拓中间类业务 • 加快新建分支行工作步骤，在其他新领域探索新机会 • 提升股东价值，加深战投合作
• 全面的风险管理能力 • 零售业务的服务与产品创新能力 • 中间类业务的创新能力
•对组织能力提升的要求
• 应对快速变化，引领企业发展变革的领导能力 • ……
Document number
作为人才培养和队伍建设的保障，中信银行的培训工作经历了两个发展阶段
•机遇
• 2007年4月同时在沪港两地上市 • 与西班牙对外银行的战略性合作
•挑战
• 经济、金融和监管环境的变化 • 金融业全面开放，中外资商业银行的激烈竞争
•中信银行发展战略
• 加强对宏观经济和调控措施的前瞻性研究分析 • 巩固公司业务、国际业务和资金业务优势 • 快速发展零售业务 • 全面提升风险管理水平
• 持续快速发展：国际化、战略性眼光的领导者 • 重组上市契机：全新管理制度对人员能力的需求
•外部市场环境 •市场竞争加剧: 通过打造一流员工队伍应对市场竞争
•竞争对手发展: 外资银行完备培训体系对人才的吸引
•传统培训短板
• 传统培训体系难以支撑内外部环境对企业能力提升 提出的需求
Document number
凯洛格-中信银行培训体 系建设项目建议书
2020年6月2日星期二
重要说明
• 该项目建议书基于我们对中信银行需求提出的初步设想。这些初步设想是基于对中信银行有限的了 解上，远不是凯洛格的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合中信银行实际的管理咨询方案， 需要： • （1）深入广泛的内部访谈； • （2）具体情况的详细分析； • （3）客户、顾问间的充分沟通； • （4）基于事实的数据分析； • （5）过去经验的充分参照； • （6）管理工具的创造性运用； • （7）切实可行的评价建议。 • 但这些初步判断和设想是我们项目开始的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验和 修正，最终形成适合中信银行的咨询方案。
Document number
目录
I. 项目背景 II. 中信银行培训中心战略规划 III. 中信银行培训体系建设 IV. 中信银行培训体系三年规划 V. 项目组织、项目周期与项目报价 附录：Keylogic 简介
Document number
I. 项目背景
Document number
面临机遇与挑战，为实现业务战略转型和建设现代化商业银行的战略目标， 中信银行各方面能力的全面提升成了当务之急
。下一步，如何进一步发挥培训在组织能力提升、以及战略推动上的作用，
wk.baidu.com
是我们亟需考虑的问题
• 第一阶段工作描述: • 从人力资源部下的培训岗位到
专门设置培训处，再到2003 年成立培训部，中信银行的培
• 第二阶段工作重心: • 完善培训制度，搭建管理体系 • E-learning平台搭建及使用 • 培养核心人才，推动全员培训
• 培训得到中高层核心人员的认 可
• 第三阶段展望与规划： • 建立专业化培训管理体系 • 建立以组织能力提升为导向
基于岗位能力提升、与员工 业发展相结合的系统培训体 • 引入学习管理系统
•第三阶段
•（2008－）
训工作初步得到了发展，但未 成规模
•第二阶段 •（2004－2008）
•第一阶段 • （1987－2004）
II. 中信银行培训中心战略规划
Document number
培训部门的发展趋势是独立于HR部门，并逐渐发展成为企业大学的形 式，中信银行现处于独立的培训中心阶段
Document number
•花旗模式
培训中心（企业大学）可分培训内容和服务对象两个维度进行模式定 位
•一个高级金融人才的成长往往需要较长的时间 来锻造，因此花旗银行的培训体系致力于为员 工制定系统而长期的培训与成长计划。从普通 新员工的导入、管理培训生的定制化培训、到 针对骨干和精英员工的“人才库”计划等，实施 从业务到领导力的全程跟踪培训。
基于中信银行培训体系现状，我们将重点进行课程体系、讲师体系、评估体 系、学习管理系统和管理制度五个模块的规划
•培训体系模块
•战略 •规划
•课程体系
•讲师体系
•学习管理系 统
•评估体系
•管理制度
•模块建设目标
• 建设基于能力模型，分层分类的课程体系 • 重点开发公司业务、私人业务、风险管理这三个条线的课
Document number
III. 中信银行培训体系建设
•III-1 建设目标 •III-2 组织结构 •III-3 课程体系 •III-4 讲师体系 •III-5 评估体系 •III-6 学习管理系统（LMS) •III-7 管理制度 •III-8 硬件设施
Document number
•III-1. 建设目标
Document number
基于对中信银行发展战略的分析，未来中信银行培训中心的愿景、使命以及 战略角色如下
•愿景 •使命 •战略角色
• 成为中外资商业银行业中一流的培训中心
• 为中信银行培养国内一流的员工 • 传播企业文化 • 支撑企业战略目标
• 企业能力提升的“灌能引擎” • 企业文化传播的“牧师” • 企业创新与变革的“促动师”
•基于银行业的特点以及中信银行现阶段战 略，我们认为中信银行培训中心的定位应主 要面向内部员工，并同时进行针对中高级管 理层的领导力培训以及针对中基层员工的业 务培训，也就是类似于“花旗模式”。
Document number
•中信模式
中信银行培训中心“两步走”发展战略，短期为培训中心阶段，长期为企业 大学阶段，两个阶段分别有不同的战略目标和功能定位
•培训关键词
•培训对组织 •的影响
•初步发展、成效初现
•应急
•积蓄能量、显著提升
•构建体系、实现飞跃
•人才培养 •队伍建设Document
•个体能力有效提升 number
•组织能力提
因此，建设中信银行培训中心是保持企业持久竞争力的必然
•自己的培训中心 •中信银行应当建设
•内部战略需求
• 加固公司业务、重点开拓零售业务的战略转型: 全 员能力提升