供应链管理复习重点

供应链管理复习重点—张笼整理
第一章供应链管理概论
1、物流的广义概念:涵盖“原料供应、生产物流、销售物流、退货物流、废弃物流”
2、第一阶段物流功能分割阶段
没有整体的物流概念；物流活动分散不同部门；各自独立运作缺乏链接。

第二阶段物流功能部分整合阶段:实体分销/物料管理
确定了系统的物流概念；将组成物流系统的各项功能集合起来。

第三阶段物流功能完全整合阶段：物流管理
企业内部整合物流职能；成立新的物流部门；综合管理和运作企业内部的物流事宜；
组织和推进企业物流；依靠信息手段,打破物流的行政阻隔，物流过程整合。

第四阶段企业之间虚拟整合阶段：供应链管理
企业外部整合(客户＋供货商）;借助信息技术的强大支撑（透明化）;形成虚拟组织;
以整合物流资源、优化物流过程、加强物流管理
第五阶段供应链全球化运作阶段：全球运营
3、纵向一体化概念：采用少品种、大批量、刚性专用的流水生产线，通过跨度小、层次多的多级递阶控制的组织结构进行集中决策和集权式控制,以追求物料系统的稳定，即纵向一体化运作模式。

4、横向合作联盟的运作模式：
将原有的非核心业务外包出去；自己集中资源发展核心能力；通过共同的市场利益和业务结成战略联盟。

5、供应链的定义：是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成产品，最后由销售网络把产品送到消费者的将供应商、制造商、销售商、直到最终用户连成一个有机整体的功能网链结构。

6、供应链的特征:
(1)集成化运作：企业间的集成化流程运作
（2）结构复杂性：结点企业众多而类型不一、网链结构复杂；
（3）关系复杂性:竞争与合作程度、合作关系层次
（4)结构动态性：需求在变、供给在变、成员关系在变
(5)有核心企业
（6）价值增值链
（7）网络化技术：依靠网络化技术共享信息.
7、供应链管理的概念：借助信息技术和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低供应链系统的运作总成本,提高各企业的效益。

8、牛鞭效应：订货量在供应链上的需求变异被逐级放大的现象
“牛鞭效应"产生的原因:需求预测修正;订货批量决策;价格波动;短缺博弈；库存责任失衡；应对需求不确定性.
9、供应链流程管理怎么消除牛鞭效应：
“牛鞭效应”的根源是信息不能有效共享，因此需要变革供应链管理的订货模式,改变原有的逐级订货方式。

而供应链管理通过订货流程重组，实现信息集成与共享，供应链上各结点企业都能依据最终市场的当期实际需求进行或订货决策，从而有效地减少和消除“牛鞭效应”。

10、供应链管理的发展趋势：电子化供应链;全球化供应链；敏捷化供应链；绿色化供应链。

第二章供应链系统规划
1、供应链网络构建策略：
（1)通过收缩战线和业务外包重构供应链
(2）寻找关键成员企业合作组建战略联盟
（3)在原有的供应商和销售商中进行筛选
(4）借助电子商务和IT技术寻找合作伙伴
（5）以不同的产品结构为媒介组建供应链
（6)实施新的物流管理技术来改进供应链：通过价值链分析与定位以优化供应链 2、单一设施定量选址:
（1）离散变量的中心选址法:主要适用于需求量基本一致的离散型选址。

根据最短距离矩阵，按网络中心定义，各列之和的最小值或者各行选择最大值，再从中选择最小值即为网络的中心。

（2）离散变量的重心法选址：将结点的权系数与最短距离矩阵各列对应元素加权求和，再从中选最小，即为网络重心. 3、多种设施选址优化模型:
（1）从分销中心到市场的物流成本最低: （2）从生产商到市场的物流成本最低： （3）供应链网络的物流总成本最低：
目标函数23222113121122211211212543
2450W W W W W W P P P P MinZ +++++++++= 需求约束:50000
10000050000
231322121211=+=+=+W W W W W W 供应约束：
60000
14000022211211=+=+P P P P
分销中心不存留产品：
023222122121312112111=---+=---+W W W P P W W W P P
通过计算机计算得最优解.
4、供应链合作关系：为供方与需方在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

即供应商—买主关系、卖主—买主关系。

5、合作关系的演进的特点:
6、供应链合作伙伴的分类：
（1）基于合作的增值性和实力分类：与合作伙伴建立的合作关系不同，合作的增值各异，竞争力有高低之别。

战略性合作伙伴：“强-强”联合，属于最理想的合作伙伴
有影响合作伙伴：“强-弱”联合,也属于理想性的合作伙伴
竞争性/技术性合作伙伴：“弱—强"联合，可能是理想性合作伙伴，也可能将成为竞争对手。

交易性合作伙伴：“弱-弱”联合，不属于理想性的合作伙伴关系，称为普通伙伴关系。

7、影响供应链合作的因素：
第三章供应链运作管理(选择判断）
1、影响竞争优势的因素:成本低廉性;质量可靠性；应变灵活性；交货时间短；定制程度高；资源环保性
2、运作模式变革的动因：
（1）需求拉动运作策略的变革:以3C为特征的竞争环境→运作模式的变化
（2）技术推动运作模式的变革：机械化技术支持推动式供应链运作;信息化技术支持精细化供应链运作；计算机网络支持集成式供应链运作；互联网技术支持敏捷式供应链运作；集成ERP支持定制式供应链运作；绿色制造技术支持绿色供应链运作
3、推动式供应链:
（1）一般是以制造企业的生产为中心,以制造商为驱动源点;
(2）传统的供应链几乎都属于推式供应链,侧重于供应链的效率;
(3）强调供应链各成员企业按基于预测的预先制定的计划运行
4、拉动式供应链：
以消费端的客户需求为中心，以销售商为驱动源点
5、推拉式供应链：
上游的几层以推动的形式运作，而其余的层次采用拉动式模式，推动部分与拉动部分的接口处被称为“推拉边界”
优点:
（1)降低库存与物流成本;
（2）增加最终产品型号，满足顾客差异化需求；
（3）实现规模生产和规模运输；
（4）缩短交货提前期，提高快速反应能力;
（5）降低需求不确定性，减小企业经营风险;
(6）实施难度相对不大，具有可行性。

6、有效性供应链和反应性供应链：
功能性产品→边际贡献率低→缺货损失不大→目标在于降低成本→有效性供应链。

创新性产品→边际贡献率高→缺货损失较大→快速响应需求变化→反应性供应链。

7、有效性供应链的运作目标:
（1）集运运作：批量运输，降低成本
（2）质量保证: 全面质量管理→零缺陷的订货－发送－交货模式
（3）生命周期支持: 闭环供应链、降低成本
8、反应性供应链的运作目标：
（1）快速反应:预测消费者需求，高速的订货－发送运作
（2）降低库存：控制库存资产和库存周转率（3)减少差异
9、传统交易性采购与供应链合作采购的区别：
(1)从为库存而采购到为订单而采购的转变;（2)采购管理向外部资源管理转变；（3)从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。

10、供应链配送的优缺点:
11、精细供应链：源于精细生产,采用准时制生产方式。

12、精细化供应链核心：尽可能减少“浪费"，消除不增值的物流作业，最大程度地满足客户需求。

13、功能特征：
（1）供应链结构简洁；（2）面向定单的同步性运作（3)企业间的工作流集成（4）企业间的分工与合作关系(5）动态联盟的协同组织（6）采购与供需协调性（7）基于因特网/EDI的电子业务模式（8）开放式的企业信息系统
12、敏捷供应链：源于敏捷制造，采用基于时间的竞争战略，追求零时间。

(1）以变化的需求为出发点(2）以缩短产品开发的周期和物流周期为目标（3）以柔性生产技术为特点（4）由具有核心竞争力的企业整合而成的虚拟企业（Virtual Enterprise)或动态联盟
13、敏捷供应链的功能特征:
(1）市场的快速响应性（2）信息集成与共享性（3)拟实的动态模拟性(4）动态合作联盟组织（5）流程的动态集成性
14、大量定制=大规模+定制化
（1)模块化是关键（2）延迟化是策略
15、即时大量定制= 即时化+大规模+化定制
16、延迟策略的实施需要具备的条件:
（1）产品在供应链中的形成过程可分离;(2）形成最终产品的中间产品可通用; （3）产品的定制化过程相对简单；（4）产品交付要有适当的交货提前期；（5）市场需求的不确定性高；（6）产品的寿命周期短。

第四章供应链采购管理
1、分散采购与集中采购的优缺点：
（1）分散采购：
市场特征表现为买方市场、市场价格稳定的交易性物料适合采用分散型采购模式;
程序简单,便于操作，采购周期比较短，有利于及时满足企业对该物料的需求；
很难形成规模经济效益。

（2）集中采购:
企业联合采购；内部集中采购；供需合作供货
成本优势，运营优势，战略优势
2、采购物料划分：
（1）基于采购金额分类：一象限战略性物料、二象限量大物料、三象限低值量小物料、四象限价高量小物料.
（2）基于供需市场分类：战略性物料、重要性物料、一般性物料、瓶颈性物料。

3、按供需市场分类的物料采购策略：
4、准时采购策略(JIT采购法)的特点:
供货渠道单一;多种因素选择；交货期短而准；供需信息共享；采购批量较小;多频次的送货。

5、供应商关系管理（SRM）含义:是对供应商的识别、选择、合作、考核、发展及淘汰等管理工作的总称。

6、供应商关系拆伙：
为了避免拆伙可能引起的严重问题影响，对于不合格供应商的拆伙,企业应通过坦诚的态度和专业的拆伙方案使应剔除的供应商有秩序地退出。

（1）坦诚鲜明的态度
企业采购部应坦率而直接地向达到剔除条件的供应商发出警告信号,尽可能地减小与供应商的敌意，使破坏程度最小化。

(2）专业性拆伙方案
在供应商理解企业要求拆伙的基础上,企业与供应商共同确立公平的拆伙方案，以便将双方损失降到最小
7、供应商关系合作：
企业对供应商发展的最重要的原则是维护和保持通过公平合理的供应商选择、考评过程建立起来的双赢关系，可以通过如下步骤来提升与供应商合作的整体水平。

(1）防范风险
有些风险是无法完全避免的，但企业可以通过采取相应的预防措施和补救措施来尽量减少风险发生的概率并将风险可能带来的损失减至最小.
（2)自我审视
供需双方在合作过程中是平等互惠的关系。

因此供应商在重视企业需求的同时,企业也应该重视供应商的诉求。

第五章供应链分销管理
1、分销链的分散式仓储：
2、分销链的集中式仓储：
3、集中式配送与分散式配送的比较（案例题）:
集中配送分散配送
决策中心的数量集中指挥,可能只有一个决策点授权管理，决策点至少两个以上决策效果有效度分销链网络系统的整体最优化分销链网络系统的局部最优化多组织实施难度多组织下共同决策，较难实现多组织下自行决策,容易实现
信息共享的难度容易实现信息的集成与共享信息的集成与共享比较困难
客户的服务水平高于同等数量库存的分散型同等库存数量下服务水平较低库存数量的水平低于相同服务水平的分散型相同服务水平下库存数量较高需求预测的精度平滑需求波动,预测精度较高分散预测再汇总，预测总体误差大订单的牛鞭效应较小较大
第六章供应链库存模式
1、库存控制策略：
（1）补货间隔期（2)补货点问题（3）补货批量决策
2、ABC 分类法：
A 类物料:占用价值65%~80％的15%～20％的物品
B 类物料：占用价值15％~20%的30%~40％的物品
C 类物料:占用价值5%~15％的40%～55%的物品
3、供应商管理库存VMI ：
一种合作性策略,供需双方都以最低成本优化产品的可获性,在一个相互同意的目标框架下由供方管理需方的库存。

目标框架被经常性监督和修正以产生连续改进的环境。

4、原则：信任性；互惠性;合作性；协议性；互动性；共享性；精准性；同步性。

5、补货模式:（1）信息共享（2)快速补货（3）连续补货(4）VMI
6、物流供应链信息技术方法:(1）物流条码技术；（2）电子数据交换(EDI ）技术；（3)全球卫星定位系统（GPS)；（4）地理信息系统（GIS ）；（5)射频识别技术（RFID ）。

1、名词解释 '16'44=⨯
2、单选多选 '20
3、简答 '35'75=⨯
4、论述 '14'141=⨯
5、计算题 '15'151=⨯。