人力资源管理员工招聘与录用ppt课件

第二节 员工招聘准备
一、制定招聘计划与招聘预算 （一）招聘计划
1．分析组织的人力资源需求 可以用“七W”的方法： Wh0——招聘谁。 Why——为什么要招聘 What——招聘来干什么 When——什么时候招聘。 Where——到哪里去招聘 Whom ——为谁招聘
HoＷ——怎样去招聘
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招聘的理论准备----能岗匹配原则
在其所在的当地市场上招聘文职办事
人员和操作工人。
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三、准备招聘工具 （一）招聘表格 （二）招聘软件 四、发布招聘信息 （一）招聘信息发布的原则 （二）招聘信息发布的时间 招募日期的计算公式为： 招聘日期=岗位用人时间一招聘周期一上岗
培训周期 公式里的招聘周期是指从发布招聘信息开始
到确定候选人、考试、面试、录用的全过程。
经验丰富的管理者。
空降兵陷阱
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招聘广告的AIDA四点法
A（Attention）-引人注意 I（Interest）- 激发兴趣 D（Desire）- 产生欲望 A（Action）- 促使行动
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就业中介
（1）猎头
向猎头公司说明所需要哪种人才及其理由；了 解猎头公司开展人才搜索的范围；了解猎头公司直 接为你服务的人的能力；事先确定服务费用和支付 方法；精心选择－－信誉好，与特定熟悉情况的顾 问建立联系，并对猎头公司有所监督；向这些猎头 公司以前的客户了解其服务的实际效果。
封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵
☺ 开放式：有助创新 ☺允许申请人强调他认为重
要的东西 ☺ 允许申请人点缀自己 ☺ 费用较小，容易做到
允许申请人略去某些东西
可以添油加醋
完整难版课以件 评估
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评价申请表格
（1）权重申请表
※大学教育程度：文科学士学位
１０分
理工学士学位
１２分
工商管理硕士
１５分
※销售工作经验：１－３年
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第四节 面试
一、面试的概念及特点
(1)定义
是一种经过精心设计,在特定的场景下,以 面对面的交谈和观察为手段,由表及里测评应 试者有关素质的方法.
(2)特点 精心设计 特定的场景 交谈和观
察为手段
由表及里测评 有关素质
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第四节 面试
孔子：“吾以言取人,失之宰予,以貌 取人,失之子羽。”“始吾于人也，听其 言而信其行，今吾于人也，听其言而观 其行。”
第四章 员工招聘 与录用
如何看人不走眼—— 选才篇
一般说来，一个高素质员工的产量是 一个低素质员工产量的两倍。
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1
“我们所能做的一切就是把赌注押在我们 所挑选的人的身上”。
——杰克 · 韦尔奇
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2
第一节 员工招聘概述 一、员工招聘的概念 员工招聘是指组织根据人力资源计划，按照一
定的程序和方法，募集、挑选、录用具备资 格条件的求职者担任一定职位工作的系列活 动。 员工招聘的目的一般有三个。第一，满足组织 的现实需要即为组织中空缺的职务寻找到符 合资格要求的申请人；第二，满足组织的未 来需要，即为组织建立人才储备库，实施人 才开发计划；第三，满足组织的效率需要， 即以最低的成本招聘到高质量的人才。
体检 决策和录用
HRD根据材料剔除明显不合格者 业务部根据主管经验剔除明显不合格者
根据业务测试剔除明显不合格者
根据面试剔除综合素质不合格者 剔除材料不实和品德不良者
分析能岗匹配度，剔除不匹配者 剔除身体不符合要求者
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录用——甄选
(三)收集求职者信息的技术(甄选录用的方法）
1. 申请表 2. 心理测试 ３.评价中心 4. 面试 5. 自适应测试－－人机器对话测试 6. 笔迹辨析
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信息收集技术 2. 心理测试
成就测验（知识技能测试 ）
心
认知
智力测试
（认知行为）
理
性向测试
测
态度
试
兴趣
人格
性格
（社会行为）
品德
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录用——甄选
(三)收集求职者信息的技术(甄选录用的方法）
1. 申请表 2. 心理测试 ３.评价中心 4. 面试 5. 自适应测试－－人机器对话测试 6. 笔迹辨析
规模和范围。
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人员需求报告单
工作编号
职位名称
补充人员的原因
要求上岗 的日期
对任职者的最低 要求
主要职责任务
签发日期
签发部门或签发 人签章
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招聘产出金字塔
50 新雇佣者
100
发出录用通知（2:1）
150
被面试的申请者（3:2）
200
被邀请的申请者（4:3）
1200
被吸引的申请者（6:1）
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第三节 员工甄选
(一) 依据：求职者信息
应聘人员的
年龄、性别、毕业学校、专业、学习成绩
应聘人员的
工作经历、工作业绩、原领导和同事的评价
应聘过程中
各种测试的成绩和评语
虽然你可以教会一只火鸡爬上树，但更简单的是找来一
只松鼠。
--谚语
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(二) 录用-甄选步骤
初步筛选 初步面试 心理和能力测试 诊断性面试 背景资料的收集核对 匹配度分析
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信息收集技术
3. 评价中心（情景模拟）
(1)定义
模拟管理系统或工作场景 多种评价技术和手段 观察分析行为和心理
测量管理能力和潜能
(2)特点
测 试
可信度高 效度高 信息量大 客观公正 针对性强
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3. 评价中心 (3)具体方法
1、公文筐处理
真实管理环境 各类公文
临时工作小组 2、无领导小组讨论 讨论复杂问题
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信息收集技术
1. 申请表
作用：初始阶段筛选工具。 内容：过去和现在的工作经历、教育水平、
教育内容、培训等
要求：只能要求申请人填写与工作内容有关
的情况
问题：精确性 注意：避免非法的或不适宜的问题
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申请表
申请表和个人简历的优缺点
申请表
个人简历
☺直接了当 ☺结构完整 ☺限制了不必要的内容 ☺易于评估
招聘启示的信息在公布后14天内有效 应聘人员与目前部门没有培训协议之约束 应聘人员在目前岗位服务不得少于1年 应聘人员应事先与管理层商谈工作调动事宜并得到
同意 必须取得本部门主管完整与版课未件 来用人部门主管的同意14
（二）外部招聘的对象来源以及优缺点
外部招聘
优
来源
势
他人推荐，尤其是员工推荐
１９ １７ ２５ １６ １６
４ ３
＃ 在家里，你是
ａ.最长 ｂ.有几年是最小 ｃ.许多年是最小 ｄ.既不最大，也不是最小 ｅ.独生子女
３６ ２２
５ ２３ １４
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录用——甄选
(三)收集求职者信息的技术(甄选录用的方法）
1. 申请表 2. 心理测试 ３.评价中心 4. 面试 5. 自适应测试－－人机器对话测试 6. 笔迹辨析
问题
成功可能性
＃你目前的婚姻状况
a.未婚
１４
ｂ.已婚
８３
ｃ.离异
１
ｄ.分居
１
ｅ.再婚
１
ｆ.丧偶
0
问题
成功可能性
＃与你父亲最相近的职业
ａ.工商企业经理
１７
ｂ.办公室职员
６
ｃ.专业人员
１５
ｄ. 售货员
１０
ｅ.技术工人
１９
ｆ.非技术工人
７
＃你父亲的受教育程度
ａ.初中或以下 ｂ.高中未毕业 ｃ.高中毕业 ｄ.大学未毕业 ｅ.大学毕业 ｆ.硕士 ｇ.博士
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企业在五种情况适合从外部招贤纳士
1. 出于地域扩张的考虑，企业现有管理人士不 熟悉当地情况，语言上也存在障碍；
2. 企业希望把眼光放得更远、在一个增长迅猛 的新领域加强专家实力时；
3. 招聘企业顾问或首席执行官的某些职位；
4. 物色合适人选帮助公司推出新的战略业务；
5. 将内部经理人屡屡碰壁的业务交给一个外来
吾以言取人失之宰予以貌一面试的准备阶段一面试的准备阶段1确定面试考官1确定面试考官面试考官小组的组成面试考官小组的组成5577人人人力资源专家董事会代表公司分管领人力资源专家董事会代表公司分管领导部门主管工会代表导部门主管工会代表培训培训考评指标设定原因评分标准评分方法考评指标设定原因评分标准评分方法如何观察评价应聘者如何规避可能发生如何观察评价应聘者如何规避可能发生的错误的错误面试的基本步骤42面试的基本步骤44仪表风度仪表风度知识的广度和深度知识的广度和深度工作态度和求职动机工作态度和求职动机实践经验和专业特点实践经验和专业特点事业进取心事业进取心反映能力和应变能力反映能力和应变能力分析判断与综和概括能力分析判断与综和概括能力兴趣爱好与活动兴趣爱好与活动自我控制能力和情绪稳定性自我控制能力和情绪稳定性口头表达能力口头表达能力人际交往能力人际交往能力个性个性面试的重点内容45四方法技巧四方法技巧一如何问一如何问1自然亲切渐进聊天式的导入1自然亲切渐进聊天式的导入2通俗简明有力2通俗简明有力3注意选择适当的提问方式3注意选择适当的提问方式4问题的安排要先易后4问题的安排要先易后难循序渐进难循序渐进5善于恰到好处地转换收缩结束与5善于恰到好处地转换收缩结束与扩展扩展46二如何听二如何听1要善于发挥目光点头的作用1要善于发挥目光点头的作用2要善于把握与调试被试的情绪2要善于把握与调试被试的情绪3要注意从言辞音色音质音量音3要注意从言辞音色音质音量音调等方面区别被试的内在素质调等方面区别被试的内在素质三如何观三如何观1警惕误人歧途以貌取人1警惕误人歧途以貌取人2主试应认真研究被试2主试应认真研究被试典型的体态语言典型的体态语言48四如何评四如何评1选择适当的标准形式1选择适当的标准形式22分项侧评与综合印象相结合分项侧评与综合印象相结合33横观纵察比较判断横观纵察比较判断第五节第五节录用与评估录用与评估pp8686
诸葛亮：“问之以是非而观其志穷
之以辞辩而观其变；咨之以计谋而观其
识；告之以祸难而观其勇；醉之以酒而
观其性；临之以利而观其廉；期之以事
２０分
３－５年
３０分
５年以上
３５分
※家用产品知识：从事此产业工作１－３年 １５分
３一１０年
２０分
１０年以上
２５分
※出差意愿：态度犹豫不决
１０分
态度有所保留
２５分
态度坚决，毫无保留
５０分
※对待遇要求：年薪超过３.５万元
１５分
３一３.５万元
２０分
３万元以下
２５分
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评价申请表格 （2）传记式（履历）申请表
适用：中级管理者和高级管理者。
某个人的能力 完全胜任该岗
原因：
人的能力
位的要求
❖ 能级区别
人得其职 ❖ 专长区别
匹
❖ 不同系列、
配
岗位要求的能力
职得其人
岗位所要求
层次的岗位 对能力有不 同要求
的能力这个
人完完全整版具课件备
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2．确定招聘原则 （1）因事设人的原则 （2）适人适位的原则 （3）公平竞争的原则 （4）任人唯贤的原则 （5）良好社会影响的原则 3，员工招聘决策 （1）确定招聘的人数和岗位；招聘的
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信息收集技术
５．自适应测试－－人机对话测试
(1)特点
借助计算机
优质大型题库支持
步骤
测试主动适应应试者的状况
试验性探查阶段 精确估出真值阶段
(2)优点
测 试
效果好 效率高 误差可控制 及时反馈信息 分数和文字分析
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录用——甄选
(三)收集求职者信息的技术(甄选录用的方法）
（2）公共就业机构
*给该机构提供准确完整的职务说明书；
*指定采用特定的筛选技术和方法；
*对招录工作进行监督；
*与声誉较好的公共就业服务机构建立长期合作 关系；
*了解职介机构的完整一版课些件 背景情况。
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合适的才是最好的
技能及层次越高，选择范围越需扩大
*管理职位－报纸广告、猎头公司 *专业技术职位－校园招聘、报纸或专业杂志广告、猎 头公司
3、管理游戏
实际工作任务 合作完成
4、角色扮演
人际关系环境 处理矛盾冲突
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公文处理 报告
自发 领导者
实际管理 能力
个性情境 吻合度
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录用——甄选
(三)收集求职者信息的技术(甄选录用的方法）
1. 申请表 2. 心理测试 ３.评价中心 4. 面试 5. 自适应测试－－人机器对话测试 6. 笔迹辨析
而必须从外面招聘新的人员。
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4
二、员工招聘的步骤
步骤一： 识别认定岗位 步骤二：认定需要招聘岗位的人数、要求和招聘内容 步骤三：报请上一级批准
步骤四：制定员工招聘计划
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5
续
步骤五：招聘准备工作
步骤六：初选面试与各类测试 步骤七：全面筛选
步骤八：录用
步骤九：招聘工作评估
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6
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3
招聘的原因 基于需求
（1）新的企业或组织成立； （2）企业或组织发展了，规模扩大； （3）现有的岗位空缺； （4）现有岗位上的人员不称职； （5）突发的雇员离职造成的缺员补充； （6）岗位原有的人员晋升了，形成空缺； （7）机构调整时的人员流动； （8）人才储备，供将来发展之需； （9）为使企业的管理风格、经营理念更具活力，
可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低
➢重新雇佣或召回以前的雇员
方法
➢布告法 ➢推荐法 ➢档案法
缺点
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
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摩托罗拉内部招聘体系
目的：遵循摩托罗拉的用人哲学：内部晋升优先制 规定：
职位空缺不能由本部门其他人员来补充时方可采用 此办法
*销售员－报纸广告
美国852家公司采用招聘方式的调查结果
经熟人介绍
81.6%以上
从院校直接接收
48.1%
获得公共就业机构帮助
42.1%
经私人职业介绍所吸收
35.2%
经工会就业部
6.0%
ห้องสมุดไป่ตู้
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选择招聘地点
一般倾向于在全国范围内招聘高级管
理人员和专家；
在跨地区的市场上招聘中级管理人员
和专业技术人员；
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（２）确定招聘的方式和渠道 （３）确定招聘时间 （４）招聘信息的发布 （５）招聘预算等 (二)招聘预算
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二、确定招聘方式
（一）内部招聘的方法和对象来源以及优缺点
内部招聘
优点
来源
了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工
➢内部提拔－－内部机会系统 ➢横向调动 ➢轮岗(Transfer)
1. 申请表 2. 心理测试 ３.评价中心 4. 面试 5. 自适应测试－－人机器对话测试 6. 笔迹辨析
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信息收集技术
６．笔迹辨析
(1)定义