案例分析：自营、外包－两难的选择

⾃营、外包－两难的选择
三四年前，周兴发这个总经理过得⽐现在可轻松多⼚。

那时候，兴发公司肩扛国产MP3⼤旗风光⽆限。

公司每每推出外形优雅功能实⽤的产品，就能轻松获利。

可惜好景不长，⼤⼤⼩⼩的MP3⽣产⼚商随后如⾬后春笋般冒了出来，MP3价格马上开始⼤跳⽔。

据统计当时市场上的MP3⼚商有四五百家，竞争激烈毫不亚于家电⾏业。

兴发公司的销售体系也从最初的⼀级市场（省会城市）向下延伸⾄四级市场（乡镇），为维持如此庞⼤的体系，公司每年都不得不⽀付庞⼤的开⽀，再加上越来越⼩的市场空间，兴发公司被压得喘不过⽓来。

激烈竞争的市场使得每家MP3⼚商的利润都缩⽔了不少，兴发也未能幸免，这就是现在周兴发⼀看到利润报表就皱眉头的原因。

其中，销售费⽤⼈是因为包括了很⼤部分的物流费⽤。

兴发公司的物流与销售连为⼀体，很多过桥过路费，仓库租⾦，⼯⼈⼯资等都算在销售费⽤中。

另外，因为物流运作不当⽽⽀付的赔偿费，已经可以⽤“不计其数”来形容了。

销售体系延伸后，库房也向下延伸。

现在地级市的库房，物流⼈员素质与仓储管理⽔平都不⾼，货物丢失严重，库存信息与货物型号对不上号，财务更是难以对账。

有时，销售部门为了确保销量，不得不满⾜代理商的要求，为其退货换机型，串货情况⼗分严重。

总部查下去，互相隐瞒，最后总是不了了之。

另外，还有丢失损耗，2／3的库存可能都不对账，在仓库中积压⼀年的机器就与垃圾没什么分别。

最初，国产MP3⼚商⼤多采取由销售⼈员直接带货拓展销量的模式，此举加强了市场渗透率，在初期取得了良好的效果。

但随后越来越庞⼤的销售队伍就带来了以上种种问题，尽管财务制度和⼈事制度已经很规范，但对改变现状显得⼒不从⼼。

⽽在这两种相对严格的制度掩盖下，物流成为⼀个不易察觉的⽆底洞。

⼀种选择：
同兴发每次参加国内MP3⽣产商聚会，物流总是不变的话题，⼏乎每个⼈都为此头痛不已。

如果物流管理⽆法规范，企业每年1／3，甚⾄是1／2的利润都可能被侵蚀掉。

周兴发也曾想过把MP3物流外包出去，但是追寻市场都找不到⼀家合适的第三⽅物流企业。

物流公司虽多，但是针对MP3这种多批次、⼩批量的专业物流公司却没有。

于是，⾃建物流公司的想法便顺理成章地跳⼊周兴发脑中。

⼀台MP3⾃⼯⼚出来到客户⼿中，⼤概要经过以下⼏个步骤：MP3进⼊总仓并录⼊相关信息；总仓根据⽣产⼚商（代理商）的发货指令发货⾄各省分库；分库根据相应分公司的发货指令，配送⾄销售终端。

兴发公司⽬前只是将这些步骤的运输外包，库存和信息管理还是兴发公司⾃⼰做。

据分析，MP3的物流问题正是出现在分拣、包装、信息录⼊、出⼊库账⽬处理等这些兴发公司⾃⼰管理的环节。

由于没有专业的物流⼈员，⽽是由⼀些仓库管理员或是配送员运作着价值上亿元的产品，这⽅⾯的所有损失相当于⼀个中⼩型⼆级市场全年的销售额。

如果把物流彻底分离出来，招聘专业的物流⼈才，建⽴物流公司，完全可以免去销售公司的后顾之忧。

直到零售终端，销售⼈员完全见不到货物，避免了私⾃拿货，也规范串货问题。

经过初步测算，专业的物流公司可以使公司节省60％的物流成本，这⾥的物流成本包括显性和隐性的。

相当于把⼀台MP3的物流成本由25元降低到10元左右。

不仅如此；专业的物流操作减轻库存积压，售后物流也能圆满解决，对改进品牌形象，提⾼总公司对地⽅的监控⼒度都有好处。

⽽另专业的物流公司发展起来后，还可以为其他MP3企业服务，成为第三⽅物流公司。

虽然周兴发清楚这些好处，但是另⼀种可能还是让他犹豫不决。

另⼀种可能：
据周兴发了解，其他类似企业的物流公司建⽴起来后确实起到了⼀些作⽤，但也碰到了不少问题。

其物流模式⼤概有三种：第⼀是巨额物流资产投⼊、构建⼤物流体系、强调服务⽔平、其他企业难以模仿；第⼆种是业务集中于其⽣产制造公司，以部分现⾦⼊股建⽴物流公司；第三是以⾃⼰的货源为股份⼊股，建⽴物流公司。

这三种模式各有优缺点。

第⼀种⾼投⼊⾼产出，物流效率提⾼了很多。

但最近有很多⼈质疑这种不计成本的模式，⼀般规模的企业难以承受。

⽽后两种其实很相似，只不过股权结构不太相同，但都是以⾃⼰的⽣产⼚商为基础。

拆分出独⽴的物流，节省了成本，提⾼了效率。

但是既然分出了物流公司，但在要做第三⽅物流，⾸先要投⼊⼤量的⼈⼒财⼒，以⽣产制造为主的企业，不想也没有太多的余⼒做。

客观的障碍就更难克服了，如果要给别⼈做物流，当然是做⾃⼰相同业务的，但这样就等于为竞争对⼿做，很难取得客户信任。

但如果不为竞争对⼿做，就不得不转向公司不熟悉的领域，和社会上的其他第三⽅物流竞争，短时间内不会取得竞争优势。

少有不慎就可能制造另⼀个财务⿊洞，使公司骑虎难下。

物流问题不能不解决，但⾯对如此巨⼤的风险⼜该怎么办，周兴发陷⼊困惑之中。

问题：
1、根据案例背景请归纳企业物流营运有哪些模式？并说明其运作机理？
2、兴发公司要将物流作业活动剥离出去，为什么？
3、如果兴发公司要将物流作业活动剥离，根据案例背景有哪⼏种剥离⽅式可供选择？为什么兴发公司物流剥离不直接采⽤外包选择社会化的第三⽅物流企业来承担？
4、根据所学的物流理论知识结合当前社会物流环境，你认为兴发公司采⽤哪种物流营运⽅式⽐较切实可⾏？为什么？
参考答案：
1、根据案例背景请归纳企业物流营运有哪些模式？并说明其运作机理？
（1）物流完全⾃营模式。

⾃建物流体系，物流作业活动与物流管理均由企业⾃⼰完成。

（2）半⾃营模式。

通过合作经营、参与经营、投资控股等⽅式成⽴独⽴的物流法⼈组织－物流公司来承担企业的物流作业任务。

（3）作业功能部分外包。

⾃建物流体系，将部分企业外部的物流作业活动（如运输、配送作业）外包第三⽅物流，部分企业内部的物流作业(如仓储、包装、装卸搬运)，但物流系统的管理由企业⾃⼰承担。

（4）作业功能全部外包。

企业不建物流体系，将企业所有的物流作业活动（如运输、仓储、包装、装卸搬运)外包第三⽅物流，但物流系统的管理由企业⾃⼰承担。

（5）物流作业及其管理全部外包。

企业不建物流体系，将企业所有的物流作业活动（如运输、仓储、包装、装卸搬运)，包括物流系统的管理也由第三⽅物流承担。

2、兴发公司要将物流业务剥离出去，为什么？
销售物流费⽤，销售串货问题，物流已成为公司⼀个不易察觉的⽆底洞。

3、如果兴发公司要将物流作业活动剥离，根据案例背景有哪⼏种剥离⽅式可供选择？
有三种：第⼀是巨额物流资产投⼊、构建⼤物流体系、强调服务⽔平、其他企业难以模仿；第⼆种是业务集中于其⽣产制造公司，以部分现⾦⼊股建⽴物流公司；第三是以⾃⼰的货源为股份⼊股，建⽴物流公司。

为什么兴发公司物流剥离不直接选择社会化的第三⽅物流企业来承担，是因为我国物流业发展滞后，市场都找不到⼀家合适的第三⽅物流企业。

物流公司虽多，但是针对MP3这种多批次、⼩批量的专业物流公司却没有。

4、根据所学的物流理论知识结合当前社会物流环境，你认为兴发公司采⽤哪种物流营运⽅式⽐较切实可⾏？为什么？
根据规模经济原理，物流规模的越⼤，物流集约化程度就越⾼，物流营运越经济，因此企业⽣产经营达到⼀定的规模时，也就是说企业⾃⾝物流拥有⼀定的规模时，⾃营才能发挥其系统管理的功效。

否则，其降低物流系统总成本的⽬标就难以实现。

规模效益⾃然成为⾃营物流的瓶颈。

特别在消费者市场多样化、个性化需求的今天，社会需求的快速变化和技术的⽇新⽉异，制造企业的⼤量⽣产已不能适应市场发展的需求。

差异化营销与柔性⽣产已成为企业的发展趋势，其结果是企业必须采取多品种、少批量、多批次的物流策略，如果企业欲贯彻其以服务改善为⽬的的物流管理宗旨，则其物流作业的分散度将会进⼀步扩⼤，分散的物流作业就会冲减系统管理的效益。

因此，结合物流作业外包的规模优势与物流系统⾃营的管理价值，笔者认为将部分⾮核⼼的物流作业功能外包⽽整个物流系统企业⾃我营运的“作业功能外包＋系统管理⾃营”的混合物流模式，应该是企业今后物流发展的主营模式。