工作业绩计量及其评价标准

⼯作业绩计量及其评价标准
⽬录
第⼀部分⼯作业绩计量与评价的基本问题
⼀、业绩计量与评价的定义与环节
⼆、业绩计量与评价的作⽤
三、业绩计量与评价的要素
四、业绩计量与评价模式
五、公司业绩评价的实施
第⼆部分业绩计量评价的指标内容和评价标准的选择
⼀、计量指标的应有特征
⼆、业绩评价指标具体内容
三、评价标准的选择
第三部分我国企业业绩计量评价状况的系统分析
⼀、调查结果分析
⼆、调查中显⽰中国业绩评估系统存在的问题及原因
第四部分公司集团内部业绩计量和评价指标系统的设置
⼀、影响指标选择的关键因素
⼆、适合采⽤传统的按组织结构分级的业绩计量评价模式
三、我国企业公司集团评价指标的选择
三、业绩评价与报酬
第五部分企业建⽴科学合理业绩计量评价制度的环境治理
⼀、整个市场体系的规范化
⼆、业绩评价体系⾃⾝的完善
企业⼯作业绩计量与评价的系统研究
在现代社会中，信息已被公认为是有价值的经济资源。

企业掌握确切、充分的内部经营信息和外部环境信息，将导致正确的决策与适当合理的经营⽅式，从⽽使企业⾛向成功。

管理信息系统的建⽴与运⽤是现代企业管理的标志。

⽽企业经营业绩的计量在企业管理信息系统中居于核⼼地位。

如果企业拥有⼀个准确、合理、有效的业绩信息，将为企业的决策、战略制定，经营控制和员⼯激励等⽅⾯提供可靠依据，推动企业改进⼯作，⾛向成功。

⽽失当的业绩计量系统和歪曲的计量结果将导致企业功能的失调，影响经营效率，导致⽬标的失败。

业绩的计量与评价在我国国有企业中也普通存在。

在计划经济体制下多采⽤产值、产量等⾮财务指标，⽽随着市场经济体制的建⽴的与发展则侧重于利润，销售收⼊等财务指标。

如果将计划经济的业绩计量与今天的业绩计量结合起来，适当补充，正好与西⽅的平衡计分卡中的具体指标存在不少相似之处。

然⽽我国企业的业绩计量主要缺乏系统考虑，对指标包含的内容定义不够明晰，在设置和实施⽅⾯也存在⼀系列的问题。

⼜加上我国企业内部契约关系弹性⼤，⽽外部市场约束性⼩，业绩的客观、真实评价将影响管理者的利益，因⽽业绩计量与评价的客观真实性存在很多问题，评价往往流于形式，造成信息失真，未能达到既定⽬的，影响到内部的管理，⼜影响外部对企业的评价。

⽽业绩计量的客观、真实是我国企业⾛向科学管理，提⾼竞争能⼒，使企业得以⽣存和发展的关键。

如果企业不能对业绩做出较为合理、客观的计量，理性发展，必将在竞争中被淘汰。

课题组⼒图对业绩计量所存在的问题加以研究。

第⼀部分⼯作业绩计量与评价的基本问题
⼀、业绩计量与评价的定义及环节
（⼀）业绩计量与评价的定义
所谓业绩计量与评价，是指对个⼈、某个部门或整个企业是否完成⼀定⽬标的测量与评估，对某⼈或某件事完成的⼯作或结果给⼀个定性（好、坏）或定量的评估（价值判断）。

这种计量可以是对该⼯作过程的计量，也可以是对活动（⼯作）结果的计量。

业绩计量与评价系统通常由⼀定的要素构成，如计量与评价⽬标，在进⾏业绩计量前应明确业绩计量与评价的⽬标；计量与评价对象，即计量
谁的业绩，也即业绩的主体（如个⼈、组织、⼦公司或整个企业），以及计量什么（过程或结果）；计量与评价指标，即业绩由何种⽅法体现（如收⼊、利润）；计量与评价标准，⽤以判断评价对象业绩的基准；还有业绩评价系统的结论性⽂件，即业绩计量和评价分析报告。

（⼆）业绩计量与评价的环节
业绩计量与评价的过程⼀般包括以下四个环节：
1、确⽴评价的⽬的和要求
评价⽬的是进⾏评价的理由，它是整个业绩评价过程的第⼀步，也是评价的中⼼。

评价⽬的确⽴在评价活动中所具有的作⽤表现在：它制约着评价主体和客体（对象）、评价视⾓、评价视域（⽐较范围）、评价指标和评价标准的确⽴，从⽽制约着整个评价活动。

2、选取评价的参照系——确定评价标准
确定评价参照系是进⾏具体操作的前提。

评价参照系是评价者做出价值判断所参照的条件，或是评价主体⽤以对价值客体的意义予以不同程度的肯定或否定的⽐较因素体系。

评价中的评价客体、评价视⾓、评价视域和评价标准这四⽅⾯构成了评价的参照体系，其中评价标准是主要⽅⾯。

3、获取评价信息——确定评价指标
评价信息是由评价⽬的约束的、由评价参照系所要求的，有关评价主体、评价客体及参照客体的信息。

这是开始评价的具体操作环节，收集各⽅⾯的有⽤资料，并进⾏必要的筛选和处理，获取以上的评价信息。

4、分析并形成价值判断，形成反馈意见和信息
价值判断是评价主体经过⼀系列的评价环节⽽得到的关于评价客体与主体的价值关系的结论。

在此过程中，根据评价主体⽬标的要求，有的价值判断需通过量化才能达到，有的则不必通过量化就可达到，因此量化和⾮量化的价值判断是相互补充的，量化判断过程中也包含了⾮量化的因素。

如评价指标的轻重、序列和缓急等，往往是⾮量化的。

在⾮量化为主的价值判断中，有时也部分运⽤量化形式。

故应根据评价⽬的的要求，正确运⽤这两种形式，形成合理的价值判断。

⼆、业绩计量与评价的作⽤
企业经营业绩的信息在企业经营管理中占重要作⽤，在信息系统中处于核⼼地位。

企业只有知已知彼才能百战百胜。

⽽我国企业往往仅把业绩计量看成奖惩的依据。

因此客观的计量往往受到抵制，计量结果⽔分⼤，真实性⼩，根据计量结果难以掌握企业客观状况。

其实业绩评估⽤于报酬与激励只是业绩计量信息使⽤的⼀个⽅⾯，可靠的业绩计量与评估服务于企业管理的以下⽅⾯：（⼀）⽀持企业的战略⽬标规划
通过业绩计量使企业了解⾃⾝的长处与短处，从⽽与机会进⾏⽐较，制定合理的战略⽬标。

在战略实施过程中，通过业绩计量，了解战略实施中存在的问题和有
效性，从⽽调整战略，使战略更为符合环境需要。

例如，对客户的计量，⽤于新产品开发的战略规划，对销售额，销售量和市场份额的计量，对企业设备能⼒的计量等，为企业长期投资和研究开发提供客观依据。

（⼆）制定决策
真实的业绩计量与评价将给企业决策提供可靠依据，如成本的客观真实计量。

产品成本反映⽣产过程的实际耗费，将给价格的制定、招标、投标提供合理依据。

产品加⼯时间的计量，⽤于企业⼯作分配提供依据。

⽣产能⼒的计量和效率计量，为企业的长期投资决策提供依据。

（三）决策的修正
客观的业绩计量将以前决策实施所产⽣的结果，与当时决策预定的⽬标进⾏⽐较，分析决策的适当性，以及决策存在的问题及其影响的范围，从⽽对正在实施的决策进⾏修正。

同时也为将来的决策提供经验数据。

例如对投资决策项⽬实施的跟踪计量，取得反馈信息，对原决策进⾏修正，使之更切合实际，也有利于将来对类似的决策提供依据。

（四）产⽣预警，纠正错误
通过对经营活动的业绩计量，可以发现过去决策中的错误和决策实施及执⾏过程中的不正确⽅⾯，从⽽能及时纠正错误，防⽌
错误的漫延扩⼤，避免损失。

例如对设备运⾏的计量可以⽀持设备的⽇常管理，设备的防护性维护，通过计量了解防护性维修是否必要，维护保养是否合理，维护措施是否适当应⽤等。

质量统计计量产⽣预警，防⽌废品和不合格产品的过多产⽣。

（五）有利于创新与不断改进
业绩计量结果与同⾏业企业，与竞争对⼿或企业最佳历史业绩⽐较，发现企业存在的差距，促使企业创新，不断改进，从⽽缩⼩差距，创造⾃⾝优势。

（六）奖惩员⼯的依据，产⽣激励作⽤
业绩计量反映各部门，及⾄每个员⼯的⼯作成果，是评价员⼯业绩和奖惩员⼯的依据。

同时与适当的报酬机制相结合，激励员⼯的⼠⽓，引导员⼯的⾏为，产⽣推动⼒，使得个⼈利益与企业总体⽬标相⼀致。

当然如果企业计量指标不合理，弹性⼤，与报酬机制结合失当，也会导致功能失调，产⽣不利的影响。

三、业绩计量评价系统的要素
企业管理控制系统由多个系统组成，业绩评价是该系统的部分。

与该系统的其他部分或⼦系统相互联系，相互⽀持，相互作⽤。

这些⼦系统的整体⽔平影响业绩计量的质量与效果。

这些⼦系统包括企业的战略规划过程，预算编制，⼈事政策，企业组织结构，⽂化氛围和信息技术。

业绩评价系统可以描述为：确⽴业绩⽬标的系列管理活动和决策。

员⼯将⽤这些计量⼯具（⽅式）评价这些⽬标是否达到。

企业管理的⽬的是要实现企业战略⽬标，给企业所有者或股东带来增值。

业
绩计量是要⽀持管理控制的各项⽬的。

所以业绩计量系统的输⼊可以说是公司的战略，股东⽬标和企业管理的各项控制⽬标。

⽽计量系统的输出则为⽀持这些⽬标⽽产⽣的业绩计量数据，业绩⽬标和业绩和评价。

例如股东⽬标是股东财富的增长，输⼊这⼀⽬标数据，业绩计量则通过利润或每股盈利的计量，与企业利润和每股收益的⽬标相⽐较，从⽽对业绩进⾏评价。

业绩的计量与评价本质上是⼀种沟通信息和管理的控制⼿段，它是将已完成的过程或结果进⾏计量并同预先确定的标准来进⾏对⽐，判断现在状态的好坏，为管理者实施管理活动进⾏管理决策的依据。

（⼀）业绩计量与评价系统的要素及其相互关系
公司业绩计量评价系统由⼏个基本要素构成：
1、⽬标：公司业绩评价体系的⽬标是指整个系统设计运⾏的指南和⽬的，它是整个业绩评价体系的中枢。

作为管理会计的⼀部分，业绩评价体系的⽬标是为公司战略的制订及实施提供⽀持性和控制性信息。

2、对象：既然要评价，就必须明确是对什么进⾏评价。

在众多⽂献中反复强调要对⼦公司公司或分部的评价和对经理的评价分开进⾏，也就是说存在两种评价对象，⼀种是经营系统，另⼀种是⼈。

由于在设计业绩评价系统时找不到有效结构，使得实际运作中很难将两者区分开来。

3、指标：业绩评价系统关⼼的是评价对象与公司的战略成败密切相关的⽅⾯，即关键成功因素，具体表现评价指标上可分为财务指标和⾮财务指标。

财务指标如投资报酬率、净利润、⽑利率等，⾮财务指标如市场份额、产品质量、创新速度等。

4、标准：评价标准是指判断评价对象业绩的基准。

选择什么标准取决于评价的⽬的，公司业绩评价体系中常⽤的三类标准是年度预算标准、资本预算标准及⾏业/竞争对⼿标准。

5、分析报告：业绩评价分析报告是业绩评价价值判断的最终结果，作为业绩评价系统的结论性报告⽂件，它是定期编制的，以报导或传达评价对象的经营业绩，是业绩评价系统的输出信息。

上述五个要素共同组成⼀个完整的业绩评价系统，它们之间是相互联系、相互影响的。

其⼀，⽬标是⾸要的关键要素，它作为业绩评价系统的中枢，指导着企业业绩评价的有效进⾏，没有明确和切实的⽬标，整个业绩评价系统将处于混乱状态。

不同的⽬标决定了不同对象、指标和标准的选择，其报告的形式也不同。

明确了⽬标，确⽴了对象，业绩评价才能有的放⽮。

其⼆，有了⽬标和对象，才能有针对性的去选取评价的参照系，即确⽴评价标准，这是进⾏具体评价的准绳和依据，评价标准的确⽴恰当与否直接影响着评价结论。

其三，评价指标是基于评价⽬标，对评价对象的那些⽅⾯进⾏评价的分解，它是评价对象的窗⼝。

如何将关键因素准确地体现在具体指标上，是业绩评价体
系设计的重要或核⼼的问题。

最后，分析报告的形成是以上各要素结合作⽤的结果，反映了以上各要素的评价信息，揭⽰了业绩评价的结果。

业绩评价⼈员以业绩评价对象为单位，通过会计信息系统以及其他信息系统，获取与评价对象有关的信息，通过加⼯整理后得出业绩评价对
象的评价指标数值或状况，将该评价对象的评价指数或数值状况与预先确定的评价标准进⾏对⽐，通过差异分析，找出产⽣差异的原因、责任及影响，得出评价对象业绩优劣的结论，形成业绩评价的报告。

报告具有⼀定的灵活性，不同的评价主体、评价对象，不同的评价内容，其评价报告的写法也不同。

关于业绩评价报告得出的结论，⼀⽅⾯，作为业绩评价系统内的反馈性信息，依据它可以调整或修正公司战略的实施计划，保证战略的顺利进⾏；另⼀⽅⾯，作为业绩评价系统的输出信息，它可以发挥多种功能。

如为管理者进⾏战略分析，重新规划企业的未来提供信息，为奖励和激励系统提供信息，为其它经营和决策等提供有价值的信息。

（⼆）业绩评价系统的形成要求
如前所述，⼀个业绩评价系统是由多个要素构成的，其运⾏是多个环节的，其有效性也是体现在业绩评价系统的各个要素和运⾏的各个环节中。

只有每个要素、每个环节都有效，⽽且相互衔接得⽐较好，整个业绩评价才是有效的。

因此，在明确业绩评价系统的要素及其相互关系的基础上，我们才能很好的设计和形成业绩评价系统，⽽业绩评价系统的形成很⼤程度上取决于组织结构特征，适应于经营组织战略的结构。

由于企业的内部结构⼗分复杂，且具有不同的⽂化及外部环境，⼀个有效的业绩评价系统必须满⾜以下要求：
1、反映公司特性。

⼀个有效的业绩评价系统必须反映公司的独特之处。

2、⽬标融合性。

绩效的评价，应能使各单位积极争取部门成绩，同时与企业总⽬标相配合，⽆抵触情绪和争议的出现。

3、可接受。

如果⼀个控制系统不能实施者所接受，提供的信息就很可能是不准确、不及时和不客观的。

4、可理解。

正确快速的理解和恰当的解释才能避免因误解⽽导致的错误。

5、完整。

评价系统应能反映接受评价单位的全部绩效。

6、符合长期利益。

评价系统应能符合企业的长远利益和发展战略。

7、可控性与激励性。

评价必须将评价范围限制在评价对象所能控制的范围之内，它才能接受，才会感到公平。

8、准确。

若要确认实际业绩是否符合预期，就必须得到准确的关于业绩的信息。

9、及时与客观。

信息只有及获得才是有⽤的，⽽且信息必须尽可能的客观，⽽不是限于个⼈意见，感性的偏见很可能会影响即使看起来是很客观的评价。

10、符合成本效益原则。

⼀个良好的业绩评价系统应能提供⽐它的实施和维护成本更⼤的利益。

11、良好的应变性。

良好的业绩评价系统应对公司战略变化及内外部变化⾮
常敏感，并且系统本⾝能较快做出反应和相应调整，适应变化的要求。

当⼀个公司的业绩评价系统不具备以上特征中的⼤部分时，则说明该系统已经在某些⽅⾯出现了问题，需要进⾏全⾯的调查，分析原因并予以调整，重新设计和形成有效的业绩评价系统，
四、业绩计量和评价模式
业绩计量评价系统中，构成要素和评价指标的不同安排和组合形成业绩计量和评价的不同模式。

企业管理者通常根据所在企业的组织结构和经营特点，构建企业的业绩计量和评价模式。

⽬前西⽅国家较为典型的计量评价模式有两种，⼀是当今较为流⾏的平衡计分卡，另⼀种是传统⽅式，即根据企业组织结构的分级确定评价层次和评价指标的⽅式。

（⼀）平衡计分卡计量模式
平衡计分卡是由哈佛⼤学管理教授卡普兰于1992年提出①，⽬前在西⽅⼴为流⾏。

它主要是针对传统财务评价指标的弊端提出的。

传统财务评价指标的弊端主要是如下⼏点：第⼀，财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩⽔平，具有滞后性；第⼆，单纯的财务评价指标不能全⾯衡量公司的经营状况和管理者的业绩⽔平，有些经营活动是难以⽤财务数据来衡量的，因⽽具有⽚⾯性；第三，财务评价指标只反映结果，不反映过程，会导致机会主义、短期⾏为。

例如，过分重视短期财务指标，可能导致经营⼈员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、⼈⼒资源培训、信息系统开发等，从⽽侵蚀公司创造未来业绩的能⼒，还可能使经营者通过提价、降低服务⽔平等⽅式来提⾼短期获利能⼒，⽽使企业丧失客户。

平衡计分卡弥补了传统财务评价⽅法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个⽅⾯来综合衡量企业业绩，不仅通过财务视⾓保持了⽉才短期业绩的关注、⽽且也揭⽰了如何保持长期的业绩⽔平。

卡普兰提出平衡计分卡对以往业绩的财务计量进⾏了改⾰和的补充，采⽤了计量未来业绩的驱动因素的⽅法，将平衡计分卡作为企业信息沟通的⼯具，作为⼀个管理控制系统，通过平衡计分卡对企业各个⽅⾯的计量，将企业战略⽬标具体转化为所实施的具体活动。

平衡计分卡由四⼤部分组成，由传统的财务⽬标—财务计量为起点，同时对引起财务变动的动因加以计量，这就是客户计量、内部运营的计量和创新的计量。

四个⽅⾯互相联系，互为动因，将结果和动因联系起来，对企业各个⽅⾯进⾏全
①Robert S.Kaplan and David P.Norton: “The balanced Scorecard—Measures That Drive Performance”, Harvard Business Review, Jan.-Feb. 1992: 71~79.
⾯的计量。

正如卡普兰所说②，如果只计结果⽽不计动因，⽆法和知道结果是如何取得的，企业实施的战略是否成功。

若只计量动因，⽽不计量结果，不了解动因对结果的影响，只能使企业获取短期的改进。

平衡计分卡不仅计量过去⼯作的结果，⽽且计量将来成果的动因。

其联系如（图⼀）所⽰。

图⼀
1、财务计量
对以盈利为⽬的的企业来说，企业股东价值或企业价值的最⼤化，是经营最终⽬标。

财务业绩的计量显⽰公司战略及其实施和执⾏是否正在为最终经营成果的改善做出贡献。

企业财务⽬标的增长依赖于企业的成长与发展，倚赖于市场的产⽣（开拓）和（增加）客户价值。

财务指标包括净收益，净资产报酬率，经济增值与每股收益率。

2、客户计量
企业成长与发展依赖于市场，⽽市场是由客户构成，所以只有对客户的需求，客②参见：罗伯特?S?卡普兰著，钟泊江等译，《⾼级管理会计》，中国商业出版社，1989年
户的价值，客户对服务的满意程度进⾏计量才能对市场和企业对应的服务做出分析，从⽽确定战略。

客户的计量指标通常有市场份额，客户保持率，新客户获取率，客户满意度和客户利润⽔平及企业形象，客户关系等。

3、内部运营
良好的服务，合理的价格，质量上乘的服务与产品依赖于企业的内部运作的各个环节。

内部运营包括从接受客户订单到售后服务。

既包括⼯作成果也包括⼯作过程。

所以内部运营计量可以从多⽅⾯多种⽅式进⾏，如时间计量，成果计量，质量计量，⽣产率计量等。

4、学习与创新计量
企业的⼀切活动都依赖⼈的活动。

⼈⼒资源的发挥取决于两个⽅⾯。

其⼀，员⼯的培训与学习，掌握先进的科学技术，具有创造与发明的活⼒。

其⼆是员⼯企业的满意程度，对企业的忠诚即企业凝聚能⼒，从⽽实际发挥的效⼒。

这些通过企业研究开发⽀出，开发研究成功率，新产品开发周期与市场成功率等反映出来。

⽽凝聚⼒的计量则通过员⼯满意度，员⼯周转率与保持率，员⼯劳动⽣产率等反映。

⼀个企业如能从以上四个⽅⾯客观地计量，⽆疑能够提供企业经营活动全貌的信息，⽀持企业战略发展，指导企业⼯作改进。

然⽽这些指标计量的活动都分散于企业的不同领域，如果不当，配合失衡，也难真正产⽣效果。

必须指出的是，平衡计分卡的四个⽅⾯并不是相互独⽴的，⽽是⼀条因果链，展⽰了业绩和业绩动因之间的关系。

⽐如说，为了改善财务业绩，公司必须使⾃⼰的产品或服务赢得顾客的满意；⽽在时间上、质量上、成本上赢得顾客的满意就需要对内部过程进⾏改进，如降低返⼯产品，提⾼售后服务的质量，引进新的流程等；⽽以上过程⼜要求公司投资于雇员的培训和学习，开发新的信息系统。

平衡计分卡揭⽰的业绩和业绩动因之间的关系，也可以为公司的战略管理提供信息保障。

⾸先，通过建⽴平衡计分卡，使公司把管理重⼼放在顾客、财务、内部经营、学习和成长四个⽅⾯，并为每个⽅⾯制定详细⽽明确的计划。

其次，通过平衡计分卡，公司上下得到了交流的机会。

在计分卡的制定、计量、评价过程中，公司总部、部门经理、雇员达成了关于如何实施战略的共识。

最后，平衡计分卡可以提供及时的反馈信息。

及时的信息反馈，有利于纠正偏差，防患于未然。

（⼆）组织结构分级的计量评价模式
进⾏业绩计量与评价的另⼀种⽅式是采取组织结构分级的⽅式，确⽴每⼀管理层次的主要⽬标和计量业绩对象，设计业绩评价系统。

这种业绩评价系统⼀般具有层次结构，由若⼲层次组成的。

最⾼层次（第⼀层次）是公司总部⼀级，也是最⾼管理层次；其次是各分部及⼦公司⼀级（第⼆层次）；接下来是分部及⼦公司的各部门⼀级（第三层次），最后是具体的车间或班组⼀级（第四层次）或者再具体化的下下⼏级（第五、六…层次）。

其中每⼀层的业绩评价都是上⼀层
中某个环节的具体化，每⼀层次的基本结构都相似的。

这是⼀种⽐较传统的模式，容易与报酬相结合，进⾏激励。

当然设计不好，也可能导致功能失调。

这种组织结构分级的计量评价模式可如（图⼆）所⽰：
图⼆
⽽⼀般企业组织结构可以分级如下（表-1）：
所以通过上述组织结构分级，确⽴每层次的⼯作⽬标及核⼼业务，通过核⼼业务和关键因素的计量评价，提供反映企业经营活动各⽅⾯业绩的信息。

作为业绩评价系统的反馈性信息，⼀⽅⾯，依据这些信息可以调整或修正公司的⽬标和战略的实施计划，保证战略的顺利进⾏；另⼀⽅⾯，它可以发挥多种功能，如为管理者进⾏战略分析，重新规划企业的未来提供信息，为奖励和激励系统提供信息，为其它经营或决策活动等提供有价值的信息。

设计各管理层计量指标要注意基层单位具体操作性⽬标与企业战略⽬标结合的重要性。

⼀个企业的组织结构⾃上⽽下呈现⾦字塔式，上层决定企业的战略⽬标和战略决策，下层管理则关⼼企业的总体战略和长期⽬标下的具体经营活动。

因此计量与评价对象对每⼀管理层次来说是不同的，通常上层管理侧重于综合性财务指标，⽽下层则着重于⾮财务指标。

评价公司的总裁等⾼级管理层业绩，采⽤综合性⼯作成果，主要是企业战略。