Zappos的变革

Zappos的管理与变革
Zappos创始人谢家华将公司打造成一个专注于鞋类销售的B2C网站，一家类似eBay模式的网上商店。

Zappos的名字来自西班牙语zapatos，意思是“鞋子”。

公司总部位于美国内华达州亨德森市，仓库位于肯塔基州的谢菲尔德威尔Shepherdsville紧挨着自己的一家零售店。

创建于1999的Zappos目前已经成长为最大的网络鞋店，2007年销售额达8亿美元，占美国鞋类网络市场总值30亿美元的四分之一强，被称为“卖鞋的亚马逊”。

目前，Zappos 的产品已从鞋类扩展到挎包和钱包，并开始打造另一个高端鞋类产品线，称为“Zappos 专卖店”。

同时还服务于特殊的鞋类市场，如特窄或特大尺码、罕见尺码、美国原产鞋类、食素主义者专用鞋、Zappos独有鞋类等。

一、Zappos的营销模式
服务创造惊喜这是所有原则的核心价值，Zappos依此成为了行业中的客户服务典范。

①为了方便顾客挑选不同式样和颜色的鞋子，Zappos为库存的每一款鞋从8个不同的角度拍了照。

在肯塔基州的仓库中，Zappos存有5.8万种款式的130万双鞋，拍照的任务极其艰巨，但Zappos完成了。

②为了保证送货及时，Zappos把家安在了联合包裹服务公司(UPS)的机场附近，仓库24小时运作。

Zappos不仅要让顾客满意，还要让他们喜出望外——公司承诺4天内送达，但在大多数情况下，顾客第二天就可以拿到货。

③在运营上，Zappos承诺顾客，如果鞋不合脚，送货、退货一律免运费。

开始是60天免费退货，后来延伸到365天。

为此，Zappos付出了一亿美元的运费作为代价。

尽管退货率高达四分之一，但平均每份订单的金额达90美元，仍给Zappos留下了足够的利润空间，扣除送货和退货费用后，毛利仍可达35%。

④Zappos推出了售后延迟付款的方式，顾客购买Zappos的商品后90天之内可以不付款，这与免费退换货对应，使顾客再一次释放了决策压力。

顾客的满意度和忠诚度最终成就了Zappos，其销售额在过去的几年中突飞猛进。

红杉资本再一次被谢家华的项目所打动，2004年注入了1000万美元风险资金，加上其他投资方，Zappos一共获得了2000万美元，而在第二年红杉资本再次向Zappos公司注资1500万美元。

Zappos的销售总额从2000年的160万美元，增加到2008年的10亿多美元。

员工人数超过1600名。

⑤Zappos 还精通电话服务上的艺术—对大多数互联网销售公司来说这是个黑洞。

Zappos在网站上每个页面上都留了800客服电话号码—而且很精明的告诉call-center客服人员对顾客可以开阔天空的谈，只要顾客高兴。

没有解说稿，没有时间限制，没有格式化的行为，由此还产生了很多Zappos公司和他的顾客之间传奇般的趣闻。

Zappos使用了忠诚度商业模式和人际关系营销法则。

公司高速成长的主要源泉就是回头客和人际之间相传的口碑。

在2005年，公司总裁宣布有60%的顾客都是回头客。

二、Zappos的经营理念
Zappos公司的成功在于不惜一切代价追求客户满意，它著名的客户服务中心广受好评，经常给客户带来“WOW”的惊喜。

①Zappos让员工充分展现个性，1600名员工中有相当多的人都是Twitter的忠实用户，他们的朋友，同事以及顾客在任何时刻都能通过此了解他们的最新信息。

但这有个真正有趣的事情。

客服是个很辛苦的工作，回答电话提问，每次都要跟客户说上几个小时。

所以每次招收新员工，都有进行4周的培训，让他们了解公司的制度，进入公司的文化氛围，以及了解顾客的心思，在培训期间给员工支付全薪。

Zappos 强调，客户服务人员所接听的每一通电话都要能保证顾客满意地挂下电话。

不采用程式化的客服用语，更禁止为了多接电话而有意减少与每一位顾客的通话时间。

如果Zappos没有顾客所需要的鞋，客服人员会推荐顾客到竞争网站购买，这一大度的做法进一步赢得了顾客的认同，而当他们需要通过网络购买鞋的时候，最先考虑的无疑是Zappos。

②一个星期后，大约正在体验公司氛围中，也就到了Zappos所谓的“请退”日期了。

这个快速发展中的，
正努力招人的公司对他们的新员工说：“如果你今天能辞职，公司将会支付全额的工资，另加1000美元的奖金。

”Zappos公司正是这样贿赂的方法让新员工离开。

如果你愿意领取公
司提供你的这份好处，很显然你不具有他们所需要的这份献身精神。

Zappos公司试图去发
现是否在公司的运作和个人的发展之间有不和谐的地方—而且公司愿意付出代价去尽早的
知道这些。

三、Zappos的管理变革
在当下身处职位头衔的世界里，Zappos——这家曾因创新商业模式获得媒体关注的在
线零售商，却准备跟很多职业人士奋力争取的职位头衔说再见。

去年11月，Zappos首席执行官谢家华（Tony Hsieh）首次宣布，该公司不久将成为一个“自治”管理系统，以期让所
有员工之间拥有透明度。

今年3月，美国鞋类电商Zappos首席执行官谢家华(Tony Hsieh)在
发给员工的内部备忘录中，宣布将在全公司范围内加速推动自我管理，解散管理层，全面实行“合弄制”(Holacracy)这一新型管理方式。

在内部备忘录中，谢家华提出如果员工不认同公
司的管理模式，可以接受遣散赔偿。

截至5月，共有210名员工为此离职，约占Zappos全体员工的14%。

媒体很快注意到了Zappos的离职潮，许多报道认为这是Zappos新型管理方式的水土不服。

这种管理模式被称为“全体共治”（Holacracy），它鼓励员工和员工团队实现自我领导——这种团队也被称为圈子，Zappos计划在2014年12月推行期结束时组建起400个左右的
圈子。

此外，Zappos已经开始建立实行全体共治的方法，并称他们将会遵循两大关键要素，即：
·分布式权限——让人们有机会改变组织结构，针对现实情况做出调整。

·自我组织——每个人都被赋权采取任何有助于表达自身目的的行动，只要这些行动不妨碍其他人的领域。

财经网站Quartz第一个报道了Zappos公告的更多细节，在此之后，商务人士、零售业思想领袖以及普通员工之间的讨论开始在社交媒体、新闻报道以及员工的小圈子中不断涌现。

然而，Zappos这一激进商业举措能否获得成功仍然是个疑问……如果成功的话，这是否能
够引领一股潮流，让更多公司效仿？
１、什么是Holocacy？
全体共治是构建、治理和运营组织机构的一套完整做法。

它通过分权的新方式达到控制效果，从而取代如今自上而下的预测和控制范式。

它是一种新的操作系统，能够让组织机构的核心流程快速演进。

Holacracy作为组织运行的新方法，去除权力从管理层次结构，清
晰分布各个职位角色，然后自动执行,没有一个微观管理的老板。

Holacracy有明确的规则和流程，并定义其角色明确的责任和期望。

传统的工作和
•工作描述
每个人都有一个工作。

工作描述是不精确
的,很少更新,经常无关紧要
•委托权威
经理松散委托权威，最终,他们的决定总
是胜过
•大Re-Orgs
组织结构很少从顶部重新审视
•办公室政治
隐式规则让人们指导的越来越少
Holacracy
•角色
角色定义的工作,而不是人,并定期更新。

人适应不同的角色。

•Distributed Authority
权威是真正的分布式团队和角色，决策是由本地生产的
•快速迭代
每一个团队自组织，组织结构是通过小定期更新迭代
•透明规则
每个人都遵守相同的规则,包括首席执行
官，规则是可见的
合弄制，并不是一般的分权改革，它是一种非常严格，而且相当复杂的组织管理方式。

合弄制的一个核心思想是它是以工作为本，而不是以人为本。

不管是公司还是非营利组织，合弄制首先要求你是一个“有目的的组织”（purposeful organization）。

组织的目的可以是赚钱，可以是为顾客服务，也可以是改变世界。

但目的跟一般意义上的“公司文化”不同—你的目的和你的现状之间存在一个差距，而你工作就是为了缩小这个差距达到目的。

国家可以没有目的，家庭可以没有目的，同学会可以没有目的，但是公司必须有目的。

组织所做的一切工作都应该是为了这个目的服务，而不是为了组织中的人员自己服务。

合弄制要求组织中的每个人都要能够判断各项工作是否符合这个目的。

明确了公司的总目的，公司就可以通过管治会议（Governance Meeting）来根据这个目的把工作分块，变成一个个具体的功用。

假设我们公司的目的就是通过在网上卖鞋赚钱，那么具体的功用就是采购、市场营销、客服等等。

这些功用与传统公司的各个部门有本质区别。

首先决定应该有什么功用的过程是集体讨论决策的，不是CEO一个人说了算，其次功用可以是临时的，完成任务就撤销，更重要的是，这里完全是分配工作，而不是分配人。

下图从宏观描绘了Holacracy 系统：
管制会议定下功用之后，给每个功用成立一个“圈（Circle）”，同时决定每个圈中需要的“角色（Roles）”。

圈就是角色的集合。

比如客服这个圈里可能需要接电话的角色，维护网络的角色等等。

每个角色有自己明确的职责和权力，都写在这个角色的说明书上。

传统公司是人员组织结构固定，把工作往人身上分，而合弄制则是工作职责固定，把人往工作上分。

每个圈有一个“链长（Lead Link）”，这是一个具体的人。

链长对自己圈的工作没有决定权，他唯一的权力是往自己圈里的角色中放人。

他可以在全公司范围内邀请任何人来填充角色，并且有权在认为一个人没有做好自己角色的时候将其从角色上踢出。

所有圈里的重大决策都由这个圈里所有角色参加的管治会议民主讨论决定。

而在日常工作中，每个人则根据自己的角色有相当大的自主权。

没有任何人可以命令你干什么。

你根据自己的角色的职责和权力自己决定干什么。

每个圈的管治会议还可以根据工作需要在圈中再成立“子圈”，规定每个子圈的功用和子圈中有些什么角色，并由链长指定每个子圈的链长。

子圈中还可以又有子圈，如此层层嵌套，就如同人体分为器官、组织、细胞等等。

每一个圈的管治会议，由直接属于这个圈的全体角色，以及这个圈直接下属每个子圈的一个代表参加。

如此看来合弄制并非是没有管理或者没有等级的体制。

各层圈的上下级关系非常明确。

一个圈之内实行民主，但上级圈直接决定子圈的目的和角色功用，而且链长有绝对的人事权。

但关键在于，这些管理和等级都是针对工作，或者说是针对角色的，而不是针对人的！
合弄制的一个妙处在于每个人可以同时拥有多个不同的角色！你可以是某个高层圈的链长，又同时是某几个低层圈的普通角色。

个人并没有固定的职称。

如此一来员工没必要畏惧任何一个链长，完全是此处不留爷还有多个留爷处的局面。

也许只有在一个角色也找不到的情况下你的这份工作才面临危险。

合弄制中人与人之间的确实现了理论上的平等，比如Brian Robertson在他自己的公司里就同时有二十多个角色，他在多个链长“手下”工作。

传统公司中员工想的往往是往上爬，而公司的利益在于把事做成。

在合弄制中每个员工都是公司的传感器，他随时判断公司是不是正在朝着既定目标前进，看人们做的事是否符合公司文化。

如果发现有问题，他就可以在管制会议上提出来。

很多情况下甚至不用等开会，他自己就可以行动。

这种自主权和管制会议上的民主，可以大大减少办公室政治。

通过这种机制，适合高层圈的领导者仍然能慢慢涌现出来，但合弄制的主题思想是让更多的人负责，是分权。

这样来说，越是大公司才越应该搞合弄制。

可是越是大公司越不容易改组成合弄制，因为这套系统太过复杂，而且与传统公司管理方式区别太大。

２、Holocacy的结构模式
1)价值创造能力结构——创新力
合弄制公司的价值创造能力体现在创新力，也就是说合弄制最终就是要发挥出企业的创新力。

“未来事物变化的速度比十年前要快的多，幅度要夸张的多。

因此我认为在这个年代，工作制度的弹性和适应性对于一家创新公司来说将会是其竞争力的来源。

合弄制赋予了我们（Zappos）更大的弹性和适应性”，这是谢家华对合弄制价值的看法。

合弄制管理就是要最大程度的挖掘员工的创新力，如果“变化”成了市场的代名词，那么“创新”必然会成为企业的代名词。

2)公司治理结构——分权、自主
要想发挥创新力，保障创新的实现，企业内部必然要采取分权体制。

传统公司都有不同等级的管理层，很大程度上是一种集权体制，上层决策下层执行。

而在一个合弄制公司中，虽然存在管理层级，但并不存在固定的管理人员和上下级关系，而且还实行民主决策。

也就说企业中的管理关系不再是一种固定状态，而是一种动态关系，这是对传统的彻底颠覆。

公司权力开始从固定的职位转移给管治会议（GovernanceMeeting）。

公司CEO将签署一份“合弄制宪法（HolacracyConstitution）”，同意放弃自己的大部分权力给管治会议，重大决策都由管治会议集体讨论决定。

合弄制就等于从专制变成法制，人们按照一定的规则自主行事，而不是按照传统的上下级关系行事，更不必效忠于任何个人。

合弄制的支持者认为权力集中化的管理模式将抹杀了公司的创新能力，因此在日常工作中，每个人则根据自己的角色有相当大的自主权。

3)组织结构——流程化、网络化
要想落实分权，同时保障企业能够高效运行，必将采取流程型组织结构。

在合弄制企业中业务流程被称为“圈(Circle)”，由于市场的频繁变化导致几乎每一位员工都会或多或少地做一些他们职责之外的事情，这让传统管理模式变得非常被动。

合弄制的目的在于“去中心”“去部门”“去职位”，员工依据业务流程可以自由组合成一个一个的“圈(Circle)”
公司的管治会议根据公司战略把工作分块，变成一个个具体的功用（即业务流程），每个圈子对应这些具体功用。

管治会议还可以根据工作需要在圈中再成立“子圈”（次级流程），规定每个子圈的功用和子圈中有些什么“角色(Roles)”，并由“链长(LeadLink)”指定每个子圈的链长，圈是角色的集合，此时企业运行系统完全流程化，不同流程对应不同的圈（团队），
圈圈相连，企业内部逐渐形成一种流程网络。

根据Courtright提供的数据，在上世纪80年代，财富1000企业中使用团队作为组织架构的企业仅占20%。

这个数字到了90年代，增加到了50%，而在本世纪初，比例已经高达80%。

部门团队化将是未来企业发展的一大趋势，首先会出现一些竞争激烈的行业当中。

其实也可以这样认为，如果企业内部还没有实现团队化，说明所处的行业较为封闭，市场竞争尚不充分。

4)价值单元结构——圈（团队、小组）
在合弄制企业中，每个圈有一个链长（即流程管理人），链长对自己圈的工作没有决定权，但是具有“选人”与“踢人”的权力（即人事任免权），“没有任何人可以命令你干什么，你根据自己的角色和权力自己决定干什么”，但是工作表现将决定于是否能够留在圈子中，一旦不能胜任角色，就会立刻离开这个圈子。

合弄制的一个妙处在于每个人可以同时拥有多个不同的角色，你可以是某个高层圈（一级流程）的链长，又同时是某几个低层圈（次级流程）的普通角色，这就会出现一个非常奇怪而有趣现象：一个人可以成为另一个人的上级，同时也是这个人的下级……在合弄制中人与人之间的确实现了理论上的平等。

例如，Brian Robertson在他自己的公司里就同时有二十多个角色，他在多个链长“手下”工作。

又如在Zappos，一名来自呼叫中心的员工可能拥有多达5个不同的角色，比如策划社会化营销活动、公司社会化公关、午餐菜单设计，甚至是公司广告文案。

能够胜任不同的角色也意味着对员工综合素质提出了更高的要求。

5)文化结构——独特性
独特的管理模式必然形成独树一帜的文化，特色文化将成为合弄制管理模式中重要的组成部分。

理解合弄制，先从“使命”开始。

任何组织都有其“使命”，这种“使命”将由组织核心价值观所承载，在合弄制企业中尤其强调这点，这是为何？因为核心价值观开始成为员工行为的评价标准，只有在各项管理机制相当完善的基础上才能做到这点，这是传统企业所无法企及的管理方式，而在合弄制企业中要求每一个员工都要能够判断各项工作是否符合这个“使命”。

传统企业多数是以业绩为导向，以成败论英雄，所以员工想的往往是如何往上爬。

“而在合弄制中开始以文化为导向，每个员工如同公司的传感器，判断公司是不是正在朝着既定目标前进，主要看组织成员做的事是否符合公司文化”。

“如果发现有问题，他就可以在管制会议上提出来。

很多情况下甚至不用等开会，他自己就可以作出判断。

这种自主权和管制会议上的民主，可以大大减少办公室政治。

”在企业中要想实现这种管理效果，必然塑造强有力的特色文化，文化特色越明显，越便于指导具体管理活动与员工行为，这是合弄制的典型特点之一。

３、与Holocacy并列的其他两种运营体系
世界是平的：组织也应如此，硅谷吸引人的绝不仅仅是技术和产品创新。

其组织方式的创新也令人印象深刻。

在人力“资源”分工日益细化专业化的背景下，一些先锋企业开始尝试抛弃这些僵化的治理结构，转向更加具有活力的组织方式，这些组织方式不仅可以不断提高团队成员中个体的创造力、自治力以及灵活性，同时还能帮助公司更迅速有效地适应外部环境的变化。

目前正在显示出成功迹象的与Holocacy并列的其他两种运营体系 豆荚是管理
KISSMetrics 的创始人Hiten Shah 是一位精益初创企业方法论的专家。

但是他并没有裹足不前，仍然在思考如何引导KISSMetrics 寻找、衡量、学习新的办法来做出成功的产品。

他开始对组织结构开刀实验。

跟传统的垂直式部门（市场、产品、工程）不同，他创造的是自治式的豆荚。

每一个豆荚就相当于一个初创企业，至少由一人组织，各自拥有自己的产
品范围和指标、目标。

各豆荚有自己的轮转领导（像华为的轮席CEO），所以，这样的组织里面是没有经理这一说法的。

在豆荚试验中，员工们不断地收集着对这种组织结构运作方式的反馈，然后逐步调整豆荚的形态，包括角色以及产品范围的混合，以确保各支团队不会重复做别人做过的事情。

他们的实验还在继续。

零治理
Valve 是著名的游戏《半条命》的开发商，员工超过300 人。

其人均盈利能力甚至比Google、微软等许多成功技术公司都要高。

但是这家公司却连一个正式的管理结构都没有。

去年，这家公司的员工手册被披露出来，让人得以一窥这家公司独特的运营方式。

在Valve 这里，没人告诉员工该干什么（或者不该干什么），这里也没有审核、没有职称，或者职位晋升。

谁提出项目谁就是此项目的领导。

薪酬和奖金的发放靠的是同行评审。

如果团队成员哪一天在这个团队呆腻了想做点不同的事情，只需搬东西走人即可。

这家公司自豪地宣称，自1996年以来他们就没有老板了。

在加入Valve 之后，行业资深人士Michael Abrash 写了一篇博客，里面谈到了自己的经历，从中我们能够洞察创始人Gabe Newell 为什么要如此设计Valve 的组织结构：“重要的是成为第一，然后通过不断的创新让你的产品进入正反馈循环。

层级管理无助于此，因为层级高的人会成为创新的瓶颈，没理由能指望这些人会在迥异于旧产品的新产品创新方面表现出色—实际上很多情况下恰恰相反。

四、Zappos的管理变革是否能取得成功？
对一家员工超过1,500人的公司来说，全体共治本身可能是一种令人意外的管理方式。

不过，Zappos转变团队领导方式的大胆决定却并不让人惊奇。

事实上，Zappos曾自豪地在其网站上把自己的核心价值观宣之于众，在其所列十则价值观中，第三则是“创造乐趣以及一点点的怪异”。

Zappos对此做了进一步的阐释，表示不希望变成“那种令人感到正式和乏味的大公司。

我们希望能够做到自嘲，我们在日常工作中寻求乐趣和幽默。

这意味着我们做的很多事可能会显得有些标新立异。

”
此外，Zappos还继续解释说，“鼓励怪异的副作用之一就是它能促使人跳出框框思考，变得更有创造力。

当你把一点点怪异和确保所有人在工作中能够享受乐趣结合在一起时，这最终对每个人来说都是一种共赢。

”
尽管holacracy管理模式已经问世十年，但是尝试该模式的公司并不多，但是这并未阻止Zappos的尝试。

Zappos从２０１４年四月份开始引入该管理框架。

目前有大约10%的公司员工在该模式下工作。

Zappos计划在2014年底之前让所有的1500多名员工参与进来。

紧随埃文.威廉姆斯的博客平台Medium之后。

如果一切进展顺利，Zapoos的谢家华将不再担任该公司的ＣＥＯ一职。

实际上，是他不会再担任公司的任何职务，而是一名没有任何头衔的普通职员。

“研究表明，一座城市的规模每扩大一倍，其居民人均创新能力或生产力就能增长15%。

不过，随着公司规模越来越大，员工的人均创新能力或生产力一般会下降。

所以，我们正试着设法将Zappos的结构打造得更像一座城市，而不是官僚机构。

在一座城市中，个人和企业都是自我组织的。

我们正试图做同样的事情，方法是从常见的层级机构转向名为全体共治的系统，它能够让员工的行为更像企业家，自主领导他们的工作，而不是向管理者报告，再由后者告诉他们该怎么做。

”谢家华解释道。

一名Zappos的名为约翰.邦奇的员工称：我们采取这种管理模式的一个大的主题思想是想衡量一下公司的灵活性。

（引用zappos这种无头衔员工的话有时会有点别扭）。

“我们公司已经度过了小家庭式的管理模式阶段，现在则是真正地想让公司能够适应实时变化的商业环境”。