运用PBC实现战略绩效管理

决策。

PBC考核通常的做法是由直接上级经理负责对员⼯⼯作情况进⾏评定，再上⼀级经理进⾏总的调整。

每个员⼯都需要进⾏年度总结，并与他的直接经理⾯对⾯讨论这个总结，根据考核和评价的结果，PBC结果不同的⼈会有不同的待遇：
A级员⼯（PBC1）将会拿到⾦额最多的奖⾦和下⼀年度⼤幅度的⼯资调整，
B等（PBC2）是顺利完成任务，按正常标准获得奖⾦和调整⼯资者，
C等（PBC3）被认为是需要努⼒的，
D等（PBC4）则是因各种原因达不到标准的。

从历史看，70%左右的IBM公司职⼯每年都能完成任务，只有15%的⼈超额完成任务或不能完成定额。

从其界定的评估标准看
PBC1：优（超出所有的要求）出⾊完成任务，员⼯所取得的成果远远超出所设⽬标的要求，并对公司⽬标的达成做出重⼤贡献；
PBC2：良（达到所有的要求）员⼯完成或部分超过了承诺的要求；
PBC3：中（没有达到所有的要求）员⼯达到了多数⽬标要求，但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果；
PBC4：差（结果不满意）员⼯离既定⽬标相去甚远，须通过相应的努⼒来提⾼，如在既定的期限内没有改善将导致离职。

从实践上看，绝⼤多数的员⼯都能达到PBC2的要求。

绩效奖惩量化处理
在IBM，年终奖⾦的发放是由公司业绩和个⼈业绩共同决定的。

在计算个⼈业绩部分时，不同的PBC结果将按以下不同⽐例计算，
PBC1：150%；PBC2：100%；PBC3：80%；PBC4：0%。

在做PBC考核时，除了与个⼈业绩挂钩外，还与公司的整体业绩紧密相连。

这样做的主要⽬的是⿎励员⼯更关注公司的营运成功。

公司的业绩是根据以下五项重要指标来衡量的，它们在决定公司业绩时所占的权重分别如下：
销售收⼊20%；利润25%；库存周转率15%；产品品质20%；客户满意度20%。

不同级别的员⼯，年终奖⾦中公司和个⼈业绩所占的⽐例不同。

不同级别的员⼯年终奖所占其本⼈全年基本⼯资的⽐例可能有所不同。

总体来说，⾼级别员⼯的年终奖，也即风险性收⼊所占其个⼈全年基本⼯资的⽐例较⾼，⽽基层员⼯的基本⼯资，即固定收⼊在其个⼈全年总收⼊中所占的⽐例较⼤。

也就是说，⾼级别的员⼯将承担更⼤的风险，⽽基层员⼯的收⼊则相对稳定。

另外，因为级别较⾼的员⼯对公司承担更⼤的责任，故其年终奖中公司业绩所占⽐例较⼤，个⼈业绩部分所占⽐例较⼩，⽽基层员⼯的年终奖中公司业绩所占⽐例较⼩，个⼈业绩所占⽐例较⼤。

总之，业绩表现越好，对公司贡献越⼤的员⼯，年终奖⾦越⾼。

IBM绩效管理六项原则
双向沟通原则
在执⾏环节需要持续不断的沟通，在其他环节同样如此：计划需要管理者与员⼯共同参与，达成共识，形成承诺；评估需要就绩效进⾏讨论，形成评估结果，员⼯在对评估结果有不同意见时应有可以向更上层申述的通道；不论将结果⽤于薪酬、职位变动还是职业⽣涯发展，都应与员⼯进⾏明确的沟通。

IBM采⽤薪酬保密制度，但是，在薪酬的构成、⽀付⽅式、奖⾦计算⽅式等⽅⾯与员⼯进⾏明晰的沟通。

沟通是理解的桥梁，⽽理解是合作的基础。

⽆论是同事与同事之间，还是领导与员⼯之间，只有建⽴了充分的理解，才能使我们更好地合作，使公司的⼯作氛围更加和谐，⼯作效率更⾼。

IBM⿎励每⼀位员⼯与他们的直接经理乃⾄更⾼领导层坦诚相待，告诉经理们困扰员⼯的问题，直呈员⼯的意见或建议。

经理们会认真倾听、回答并为你解决问题。

IBM 的⽂化中特别强调双向沟通（Two Way Communicarion），不存在单向指令和⽆处申诉的情况。

员⼯⾄少有四条制度化的通道可以使员⼯顺畅地提出个⼈看法。

这四条特别通道，是建⽴在 IBM基本的企业⽂化基础上的，充分体现了公司尊重员⼯，尊重个⼈的企业信条。

第⼀条通道是与⾼层管理⼈员⾯谈（Executive Interview）。

IBM经常会安排基层员⼯与公司⾼层经理直接⾯谈，这个⾼层经理的职位通常会⽐你的直接经理的职位⾼，这种⾯谈是保密的。

⾯谈的内容由员⼯⾃由选择，包括个⼈的意见，⾃⼰所关⼼的问题，交谈过后，⾼层经理会认真记录，将员⼯反映的问题交由相关责任部门处理。

第⼆条通道是员⼯意见调查（Employee Opinion Survey）。

这条通道定期开通，IBM通过定期对员⼯的调查，了解员⼯对公司管理层、企业⽂化、组织效率、⼯资、福利待遇等⽅⾯有价值的意见和建议、以便协助公司不断改进管理流程，营造⼀个相对完美的⼯作和学习环境。

第三条通道是直话直说（Speak up）。

这是⼀条“直通车”，可以使任意⼀名普通员⼯不经过其直属经理⽽获得⾼层领导甚⾄ CEO对其所关⼼的问题的关注。

直话直说的价值在于使员⼯在不暴露⾝份的情况下把问题反映给管理层。

整个过程由⼈⼒资源部员⼯关系协调员进⾏协调，只有他们知道直话直说者的姓名。

如果员⼯对公司或⼯作有任何意见和看法，或者想汇报所发现的违法违纪⾏为或提出任何疑问，可直接从公司“直话直说箱”旁取出表格，填好想法后投⼊箱中。

员⼯关系协调员会每周检查直话直说箱。

收到稿件后，会重新打印所有稿件，并隐去作者姓名，交相关部门经理进⾏调查处理，并于第10个⼯作⽇取回调查处理结果，反馈给直话直说作者。

如果问题较为复杂，在10个⼯作⽇内未能解决，员⼯关系协调员也会向该员⼯做出说明。

这不仅不会给员⼯带来任何⿇烦，⽽且便于使问题更好地得到解决。

第四条通道是员⼯申述（Open door），IBM称其为“门户开放”政策。

这是⼀项“历史悠久”的民主⽂化。

员⼯申述为每⼀位员⼯敞开了直接向公司⾼层领导抒发⼰见、提出申述的⼤门。

员⼯可就未能解决的、与公司或⼯作有关的问题向申诉受理⼈（⼈⼒资源部经理或总经理）提出申述，申述的内容既可以是关系到公司利益的，也可以是关系到员⼯⾃⾝利益的。

必要时，受理⼈会亲⾃或指定⼀名资深调查者进⾏全⾯调查，并尽可能在30⽇内处理完毕。

但在此之前，员⼯必须给⾃⼰的直接经理、⼆线经理解决问题的机会，员⼯应⾸先向直接经理反映问题，如果不满意，再向⼆线经理汇报，管理层会⼒图解决员⼯所反映的问题。

如果对经理层的回答或解决⽅式不满意，可向申述受理⼈申述。

透明原则
对员⼯来说，管理上的透明，⾸先可以满⾜员⼯的“知情权”，能让员⼯知道⽬前成就及如何做得更好，容易让员⼯有成就感并愿意接受挑战，激发⼤家的⼯作热情和⽃志。

IBM要求业绩评估的结果由主管和经理直接在第⼀时间与员⼯沟通，以提供信息，消除猜忌。

透明的业绩考核可以使员⼯之间以公正、公开、透明的⽅式进⾏交往和沟通，⼤⼤提⾼⼯作效率；以⽬标执⾏之成就来处理员⼯在公司之得失（薪酬，级别等）。

不同绩效表现的员⼯待遇不同，奖励那些对公司有贡献，做了超出⼯作职责范围的优秀员⼯。

对公司⽽⾔，可以从制度和流程上确保公平对待员⼯，减少不平之鸣，进⽽降低冲突，达到留才⽬的。

正⾯激励原则
考核的⽬的是为了更好的激励，因为并⾮所有员⼯必然地正确、勤奋地在合适的时间做正确的事情。

员⼯需要被肯定和激励——因为他们给企业创造了价值做出了贡献⽽受到奖励，并被⿎励去改进其他有待改善的业务和流程。

IBM对员⼯采取积极的激励政策，基本上没有惩罚的⽅式。

在IBM不允许从⼯资中扣任何的惩罚款项；⼯作做得好，PBC评估结果好，在奖⾦分配和薪⾦调整上就会有体现，否则，奖⾦没有可能，⼯资也涨不了，员⼯⾃然会意识到，没有获得涨⼯资或晋升，就等于被惩罚。

这种激励⽂化是建⽴在IBM⾼素质员⼯的基础上的，员⼯的⾃我实现意识都很强，对企业⽂化的认同感很⾼，清晰的PBC评估使⼤部分⼈都积极进取，如果⾃⼰的⼯作业绩没有达到承诺的⽬标，没有得到激励，就意味着⾃⼰做得没有其他同事好，对企业的贡献不⼤，⾃⼰存在的价值受到挑战，员⼯会在⾃我进取的压⼒下主动调整⾃⼰，更加努⼒⼯作，实在⽆法适应，会选择辞职另谋发展。

指标精练原则
复杂的事情简单做，最简单的往往是最本质的。

设定三五个绩效指标所得到的绩效结果远⽐设定⼗个或者更多⽆所不包的绩效指标效果要好。

IBM⼀般最关注销售收⼊、存货周转、产品质量、客户满意度和利润等⼏个指标。

强调执⾏原则
绩效管理中强调沟通，常常会被歪曲并导致部分语⾔表达能⼒好、⼈际关系好、拥有资源多或影响⼒强的⼈或业务单元获得更好的评估结果。

这些⼈常常可以把 “想”做什么事表达得⾮同⼀般。

对此，IBM绩效管理的原则是，永远根据员⼯所完成的承诺进⾏评估，⽽不仅仅是报告上所说的。

注重看结果，⽽较少关注过程表达。

建⽴健康绩效管理⽂化
绩效管理是⼀种结果导向的管理活动，其最终⽬标是建⽴⾼绩效的企业⽂化，营造具有激励作⽤的⼯作氛围。

企业的成功，在于扎扎实实把简单的事情尽可能的做好，绩效管理也是如此。

绩效考核除了考核本⾝所需要的考核⽅法及指标体系外，考核的实施需要明确的企业⽬标和相应的企业⽂化作为前提条件。

在企业管理中，任何⼀种制度的实施，在很⼤程度上取决于员⼯真正理解和认同这项制度的价值，如果企业实⾏⼀项制度，却将员⼯推到抵触和不合作的对⽴⾯，真正的沟通是⽆法建⽴的，只会造成相互的不信任。

好的沟通渠道能够形成通达的企业氛围，员⼯和企业制度形成互动，就可以激发员⼯的潜能，改进流程，这将从根本上创造⼀个企业的价值。

实践有效的绩效管理
对于绩效管理，现在有很多时髦的观点和⽅法，如将绩效管理作为实现战略管理的⼿段，要贯彻落实战略；通过利⽤平衡计分卡，从“财务、客户、内部运作、学习成长”四个⽅⾯分析，确定考核指标，更加完美；360度评估，多⾓度评估员⼯绩效表现；强制⽐例分布，确保考核效果和奖励预算控制；等等。

但是在实际绩效管理实践上，应⽤者常常存在茫然之处：虽然⽤平衡计分卡能找到很多指标，但由于各种原因，这些指标往往⽆法应⽤；虽然使⽤了KPI进⾏考核，但并没有考核出战略所需要的⾏为表现；很多KPI指标都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了；⽆论怎样考核，最后员⼯和管理者往往最关注的还是奖⾦。

不少企业从咨询机构获得了⼀套完美科学的绩效管理系统，却⽆法实施。

直线经理更是觉得额外增加了许多⼯作，⽽这些⼯作并没有提升业绩产出……
这些问题之所以出现，究竟是因为我们的企业没有明确的战略，还是因为⾼层的指导参与不够？是我们的⼈⼒资源部不够专业，还是我们的直线经理还不够合格？是我们陷⼊了“管理概念和管理技术”的怪圈？还是我们“本末倒置”，陷⼊了对“时髦的盲⽬追逐”。

有效的绩效管理，必须做到
正确认识什么是绩效管理
绩效管理的核⼼⽬的是激励价值创造。

从公司战略⽬标实现的⾓度，绩效管理可以明确并传递公司价值导向，促成⽬标达成；从公司管理者的⾓度看，绩效管理要帮助管理者明确公司战略，并为管理者提供有效的管理⼯具，帮助管理者合理的评价⼈和选拔⼈。

从员⼯的⾓度来看，绩效管理帮助员⼯明确⼯作⽅向，对员⼯的⼯作成绩进⾏及时肯定并确定奖励标准。

合理组织绩效管理
关键是通过指标和考核使组织绩效得到提升。

有多种分析衡量组织绩效的思想⽅法，包括平衡计分卡、战略地图法、三分法（效益/运营 /组织）、德鲁克的五个化验指标法等。

KPI指标的设计有五个原则，包括容易理解、容易衡量、能反映公司整体业务的价值驱动要素、指标数量不超过5个、容易控制。

绩效考核要考虑企业阶段和⼈员状况，关键是找到驱动轮⼦转动的重点，做为考核重点。

绩效的驱动轮有态度、⾏为、能⼒、结果。

正确使⽤绩效管理结果
通过离散度法将每个⼈得分与本岗位类平均得分的离散度进⾏衡量，确定绩效等级，从⽽规避不同部门领导对下属评价尺度不⼀导致的问题；通过绩效曲线法确定奖⾦系数；根据任务⽽不是职位说明书进⾏⼈事任免。

要实践有效的绩效管理，应该学会⽤“问题逻辑”，⽽不是“科学逻辑”思考和解决管理问题；以操作实施的视⾓来设计系统⽅案；抓住关键点和核⼼环节，⽽不是求全求美；充分考虑环境和企业需要，⽽不要“刻⾈求剑”。