成本中心与利润中心的区别

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成本中心与利润中心的区别(管理会计)
全面预算体系的构成
全面预算主要包括三个组成部分:业务预算、专门决策预算和财务预算。

一、业务预算
是指为供、产、销及管理活动所编制的,与企业日常业务直接相关的预算,主要包括销售预算、生产预算等。

这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。

二、专门决策预算
是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算。

三、财务预算
是指反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算,主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。

编制预算的具体方法
一、弹性预算
弹性预算,又称变动预算,是指在成本按其性态分类的基础上,以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据,按照预算期可预见的各种业务量水平,编制能够适应不同业务量预算的方法。

按弹性预算方法编制的预算不再是只适应一个业务量水平的一个预算,而是能够随业务量水平的变动作机动调整的一组预算。

在选择业务量范围时,一般可定在正常生产能力的70%—110%之间,或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。

二、滚动预算
滚动预算是指在编制预算时,将预算期与会计年度脱离开,随着预算的执行不断延伸补充预算,逐期向后滚动,使预算期始终保持12个月的一种方法。

滚动预算具有透明度高、灵活性强、连续性突出的特点。

三、零基预算
零基预算是指在编制成本费用预算时,不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额,以所有的预算支出均为零为出发点,规划预算期内的各项费用的内容及开支标准的一种方法。

零基预算以零为起点来确定预算数,需要做大量的基础工作。

标准成本控制系统
标准成本控制系统具有事前估算成本、事中及事后计算与分析成本并揭露矛盾的功能,始终
围绕标准成本的相关指标而设计的,将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。

标准成本控制系统包括标准成本的制定、成本差异的计算分析和成本差异的帐务处理等三方面的内容。

标准成本的制定与成本的前馈控制相联系,成本差异的计算分析与成本的反馈控制相联系,成本差异的帐务处理与成本的日常核算相联系。

成本差异的计算分析
在标准成本控制系统中,成本差异是指在一定时期生产一定数量的产品所发生的实际成本总额与标准成本总额之间的总差额。

按照不同的分类方法,可将其分为:价格差异与数量差异、纯差异与混合差异、有利差异与不利差异、可控差异与不可控差异。

一、直接材料成本差异
直接材料成本差异是指在实际产量下直接材料实际总成本与其标准总成本之间的差额。

计算公式及举例参见教材P35O一352。

二、直接工资成本差异
直接工资成本差异是指在实际产量下直接工资实际总成本与其标准成本总额的差额。

其计算公式及举例参见教材P352一353。

三、变动控制造费用成本差异
变动性制造费用成本差异是指在实际产量下变动性制造费用的实际发生额与其标准发生额之间的差额。

其计算公式及举例参见教材P353-354。

四、固定性制造费用成本差异
固定性制造费用成本差异是指在实际产量下固定性制造费用实际发生额与其标准发生额之间的差额。

分析固定性制造费用成本差异,可以采用两差异分析法和三差异分析法。

计算公式和举例参见教材P354-356。

采购经济批量控制
材料采购经济批量是指在保证生产经营需要的前提下,能使全年材料相关总成本最低的采购批量。

采购经济批量控制应考虑的相关成本一般包括变动性储存成本和变动性订货成本两项。

相关总成本(TC)=TC0+TCC=P×A÷Q+C×Q÷2
经济批量(Q*)=(2PA/C)1/2
最低相关总成本(TC*)=(2PAC)1/2
责任中心的业绩考核指标
责任中心是指具有一定的管理权限,并承担相应的经济责任的企业内部责任单位。

责任中心按其责任权限范围及以往活动的特点不同,可分为成本中心、利润中心和投资中心三大类。

一、成本中心的考核指标
成本中心是只对成本负责的责任中心。

只要有费用支出的地方,就可以建立成本中心。

上至企业、下至车间、工段、班组、甚至个人都可以划分为成本中心。

构成一个成本中心责任成本的是该中心的全部可控成本之和。

成本中心控制和考核责任成本,是在事先编制的责任成本预算的基础上,通过提交责任报告将责任中心实际发生的责任成本与其责任成本预算进行比较,实际数大于预算数的差异是不利差异,实际数小于预算数产生的差异叫有利差异。

二、利润中心的考核指标
利润中心是既能控制成本,又能控制收入的责任中心,它是处于比成本中心高一层次的责任中心。

一个利润中心通常包含若干个不同层次的下属成本中心。

利润中心对利润负责,其实质是对收入和成本负责。

利润中心业绩评价和考核的重点是贡献边际和利润。

但对于不同的利润中心来说,其指标的表现形式也不相同,具体有以下几种:部门边际贡献、部门经理边际贡献、部门贡献、公司税前利润。

在运用时要注意分清利润中心的层次。

三、投资中心的考核指标
投资中心是既对成本、利润负责,又对投资效果负责的责任中心,它是比利润中心更高层次的责任中心。

投资中心拥有投资决策权和经营决策权。

投资中心评价与考核的内容是利润及投资效果,反映投资效果的指标主要是投资报酬率和剩余收益。

投资报酬率=利润÷投资额×100%
不同投资中心在使用投资报酬率指标时,应注意可比性。

投资报酬率指标是个相对数正指标,数值越大越好。

剩余收益=利润一投资额×预期最低投资报酬率
在采用剩余收益作为评价指标时,所采用的投资报酬率的高低对剩余收益的影响很大,通常应以整个企业的平均投资报酬率作为最低报酬率。

剩余收益是个绝对数正指标,指标越大,说明投资效果越好。

内部转移价格
内部转移价格是指企业办理内部交易结算和内部责任结转所使用的价格。

内部转移价格所涉及的交易双方是处于同一个企业中的生产部门或责任中心。

制定内部转移价格有助于明确划分责任中心的经济责任。

内部转移价格的类型和确定方法主要包括:实际成本法、实际成本加成法、标准成本法、标准成本加成法、市场价格法、双重市场价格法、协商价格法等。

保本点敏感性分析
保本点敏感性分析是指在现有或预计销售量的基础上测算影响保本点的各个因素单独达到什么水平时仍能确保企业不亏损的一种敏感性分析方法。

这部分可结合第四章本量利分析的内容学习。

利润敏感性分析
利润敏感性分析是指专门研究制约利润的有关因素在特定条件下发生变化时对利润所产生影响的一种敏感性分析。

其主要任务是计算有关因素的利润灵敏度指标,揭示利润与因素之间的相对数关系,并利用灵敏度指标进行利润预测。

掌握利润灵敏度指标运用的几个方面:
1.灵敏度指标计算公式
任意第i个因素=该因素的中间变量基数÷利润基数×1%
2.利润灵敏度指标的排列规律
(1)单价的灵敏度指标S1总是最高。

(2)销售量的灵敏度指标S2不可能最低。

(3)单价的灵敏度指标与单位变动成本的灵敏度指标之差等于销售量的灵敏度指标,即:S1 -S2 =S3。

销售量的灵敏度指标与固定成本的灵敏度指标之差等于1%,即:S3 -S4 =1%
3.预测任一因素以任意幅度单独变动对利润的影响程度
4.预测任意个因素以任意幅度同时变动对利润的影响
5.预测为实现既定的目标利润变动率应采取的单项措施
6.预测为实现确保企业不亏损的各项因素变动率极限
在利润中心制度建立后,各中心的主管必定急于得知各月份的经营成果,以了解差异原因,提供次月执行上的参酌或改进。

但是执行每月的绩效评估,投入的人力物力必然不少,还可能造成利润中心“急功近利”的做法,妨碍企业长期目标的达成。

因此,比较理想的利润中心绩效考评方式,应该是每个月追踪,即由利润中心按月填写实绩并与目标值比较,然后说明差异原因,必要时采取改善措施;推行利润中心的督导单位,每季度将各利润中心的绩效做综合分析和检讨,提供管理当局参酌;上半年结束后进行试评,并酌发奖金,必要时得申请修改目标;年度结束后,依据累计十二个月的实际值,计算应得奖金,扣除上半年预发金额后补发差额。

"
利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象,也就是“考事”;这与传统上以员工的工作态度、能力与知识作为考核内容,也就是“考人”的方法有很大的不同。

收入中心(revenuecenter)
什么是收入中心
收入中心是对收入负责的责任中心,其特点是所承担的经济责任只有收入,不对成本负责,因此,对收入中心只考核其收入实现情况。

此类责任中心一般是创造收入的部门。

收入中心是指负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销售公司/销售单位,以及相应的管理责任人。

收入中心的划分原则
收入中心的管理责任人,对本单位的整体产品销售活动负责。

管理责任人具有决策权,其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素,包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等。

管理责任人以销售收入和销售费用为决策准则
收入中心的控制目标
控制目标是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标,并据此评估达成效果。

确定收入中心的目的
确定收入中心的目的是为了组织营销活动。

典型的收入中心通常是从生产部门取得产成品并负责销售和分配的部门,如公司所属的销售分公司或销售部。

若收入中心有制定价格的权力,则该中心的管理者就要对获取的毛收益负责;若收入中心无制定价格的权力,则该中心的管理者只须对实际销售量和销售结构负责。

为使收入中心不仅仅是追求销售收入达到最大,更重要的是追求边际贡献达到最大,因而在考核收入中心业绩的指标中,应包括某种产品边际成本等概念。

随着分配、营销和销售活动中作业成本法的逐渐采用,销售单位能够把它们的销售成本和对每个消费者提供服务的成本考虑进去,这样企业就能够用作业成本制度把履行营销和销售活动的收入中心变成利润中心,从而可以对销售部门的利润贡献加以评估。

因而,将许多分散的经营单位仅仅作为收入中心的情况越来越少了。

对收入中心的控制
对收入中心的控制,主要包括三个方面:
(一)控制企业销售目标的实现
1、核查各收入中心的分目标与企业整体的销售目标是否协调一致。

保证依据企业整体目标利润所确定的销售目标得到落实。

2、检查各收入中心是否为实现其销售分目标制定了确实可行的推销措施。

包括推销策略、推销手段、推销方法、推销技术、推销力量,以及了解掌握市场行情等。

(二)控制销售收入的资金回收
销售过程是企业的成品资金向货币资金转化的过程,对销售款回收的控制要求主要有:
1、各收入中心对货款的回收必须建有完善的控制制度,包括对销售人员是否都订有明确的收款责任制度,对已过付款期限的客户是否订有催款制度。

2、对销货款的回收列入各收入中心的考核范围,将收入中心各推销人员的个人利益与销货款的回收情况有效地结合起来考核。

3、收入中心与财务部门应建立有效的联系制度,以及时了解掌握销货款的回收情况。

(三)控制坏帐的发生
对坏帐的控制要求主要有:
1、每项销售业务都要签订有销售合同,并在合同中对有关付款的条款作了明确的陈述。

2、在发生销售业务时,特别是与一些不熟悉的客户初次发生重要交易时,必须对客户的信用情况、财务状况、付款能力和经营情况等进行详细的了解,以预测销货款的安全性和及时回收的可能性。

收入中心的考核
同收入中心的控制一样,对收入中心的考核也包括三个方面的指标:
①销售收入目标完成百分比。

其计算公式为:
销售收入目标完成百分比=实际实现销售收入额目标销售收入额×100%
②销售款回收平均天数。

其计算公式为:
销售款回收平均天数=(销售收入×回收天数)全部销售收入额
③坏账损失发生率。

其计算公式为:
坏账损失发生率=当期坏账损失额当期全部销售收入额或赊销收入额×100%
费用中心(Expensecenter)
什么是费用中心
费用中心是指仅对费用发生额负责的责任中心。

是用货币量衡量投入或费用的责任中心,而产出却不用货币量加以衡量。

是以控制经营费用为主的责任中心。

费用中心可应用于管理部门、行政部门等顾问、人事之费用预算支出,其目的乃在于支出预算内提供最佳的服务。

该中心最大的优点乃为既可控制费用又可提供最佳的服务质量,其缺失则为不易衡量绩效。

费用中心的种类
费用中心又有两种类型:固定费用和随机费用。

固定费用是那些有必要理由的正常支出:比如工厂中的直接费、材料费、设备、零配件等。

随机费用(也叫管理费),其合理的限度是管理者在一定的条件下作出的判断。

如果该费用中心的费用绝大部分是固定费用,那么它是一个固定费用中心;如果绝大部分是管理费用,那么它是管理费用中心。

费用中心的划分原则
费用中心管理责任人对本单位涉及的有关期间费用负责
费用中心管理责任人具有决策权,其决策能够影响本单位期间费用的主要因素,包括各项管理费用、财务费用的明细项。

管理责任人以管理费用、财务费用为决策准则。

费用中心的控制目标
控制目标是特定财务期间内的管理费用、财务费用各明细项指标,并据此评估达成效果。

1、投资利润率
投资利润率又称投资收益率,是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率,可用于评价和考核由投资中心掌握、使用的全部凈资产的盈利能力。

其计算公式为:
投资利润率=利润÷投资额×100%
或=资本周转率×销售成本率×成本费用利润率
其中,投资额是指投资中心的总资产扣除对外负债后的余额,即投资中心的凈资产。

为了评价和考核由投资中心掌握、使用的全部资产的总体盈利能力,还可以使用总资产息税前利润率指标。

其计算公式为:
总资产息税前利润率=息税前利润÷总资产×100%
投资利润率指标的优点有:能反映投资中心的综合盈利能力;具有横向可比性;可以作为选择投资机会的依据;可以正确引导投资中心的经营管理行为,使其长期化。

该指标的最大局限性在于会造成投资中心与整个企业利益的不一致。

2、剩余收益
剩余收益是指投资中心获得的利润,扣减其投资额(或凈资产占用额)按规定(或预期)的最低收益率计算的投资收益后的余额。

其计算公式为:
剩余收益=利润-投资额(或净资产占用额)×规定或预期的最低投资收益率
或剩余收益=息税前利润-总资产占用额×规定或预期的总资产息税前利润率
剩余收益指标能够反映投入产出的关系,能避免本位主义,使个别投资中心的利益与整个企业的利益统一起来。

出师表
两汉:诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂,今天下三分,益州疲弊,此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内,忠志之士忘身于外者,盖追先帝之殊遇,欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听,以光先帝遗德,恢弘志士之气,不宜妄自菲薄,引喻失义,以塞忠谏之路也。

宫中府中,俱为一体;陟罚臧否,不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者,宜付有司论其刑赏,以昭陛下平明之理;不宜偏私,使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等,此皆良实,志虑忠纯,是以先帝简拔以遗陛下:愚以为宫中之事,事无大小,悉以咨之,然后施行,必能裨补阙漏,有所广益。

将军向宠,性行淑均,晓畅军事,试用于昔日,先帝称之曰“能”,是以众议举宠为督:愚以为营中之事,悉以咨之,必能使行阵和睦,优劣得所。

亲贤臣,远小人,此先汉所以兴隆也;亲小人,远贤臣,此后汉所以倾颓也。

先帝在时,每与臣论此事,未尝不叹息痛恨于桓、灵也。

侍中、尚书、长史、参军,此悉贞良死节之臣,愿陛下亲之、信之,则汉室之隆,可计日而待也。

臣本布衣,躬耕于南阳,苟全性命于乱世,不求闻达于诸侯。

先帝不以臣卑鄙,猥自枉屈,三顾臣于草庐之中,咨臣以当世之事,由是感激,遂许先帝以驱驰。

后值倾覆,受任于败军之际,奉命于危难之间,尔来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎,故临崩寄臣以大事也。

受命以来,夙夜忧叹,恐托付不效,以伤先帝之明;故五月渡泸,深入不毛。

今南方已定,兵甲已足,当奖率三军,北定中原,庶竭驽钝,攘除奸凶,兴复汉室,还于旧都。

此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。

至于斟酌损益,进尽忠言,则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效,不效,则治臣之罪,以告先帝之灵。

若无兴德之言,则责攸之、祎、允等之慢,以彰其咎;陛下亦宜自谋,以咨诹善道,察纳雅言,深追先帝遗诏。

臣不胜受恩感激。

今当远离,临表涕零,不知所言。

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