多项目管理与项目群管理中的常见问题及解决方法

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CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION
局、省地税局、省工商联等单位,根据全省非公有制经济领域企业人才资源状况全面调查结果整理提供。

专业技术人才资源:由人力资源和社会保障厅根据公有制经济领域企业专业技术人员和事业单位(参公管理事业单位)管理人员及专业技术人员统计调查数据整理提供。

非公有制经济领域专业技术人才资源数据由省委组织部、省统计局牵头,会同
省工商局、省国税局、省地税局、省工商联等单位,根据全省非公
有制经济领域企业人才资源状况全面调查结果整理提供。

技能人才资源:由省人力资源和社会保障厅、省统计局根据人才报表全面统计,并审核汇总提供。

农村实用人才资源:由省农委根据人才报表全面统计,并分级审核汇总提供。

省级人才发展监测评价指标由省委组织部、省委宣传部、省科技厅、省经信委、省农委、省统计局、省人社厅、省社科院、省工商联等单位填报后报省委组织部;市(州)、县(市、区)人才发展监测评价指标由市(州)、县(市、区)组织部、统计局、财政局、人社局、农业局、科技局等单位,数据填报后报送同级组织部门和上级主管部门。

5贵州省人才资源统计监测报表制度组织实施流程
为全面、准确了解和掌握贵州省人才资源发展状况,2013年9月,在省人才工作领导小组领导下,省委组织部、省人力资源和社会保障厅、省统计局、省农委牵头,省科技厅、省经信委、省教育厅、省财政厅、省民政厅、省国税局、省地税局、省社科院、省知识产权局、省工商联等单位配合,在全省范围内组织开展了2012年度全口径人才资源统计工作。

本次统计,除人才贡献率等需要测算的指标以外,5支队伍的统计工作都采取全口径方式进行,并以9个市(州)及88个县(市、区)为单位按照属地管理的原则,有139933家被调查单位填报了相关数据。

通过人才资源统计报表制度的实施,开发了贵州人才资源统计联网直报网络平台,除党政人才外,首次实现其他4支队伍的联网直报,创造性地对农村实用人才和非公有制经济领域企业经营管理人才、专业技术人才、技能人才采取了全口径全面调查方式进行了网络统计,以入户调查方式采集了全省92491家非公有制经济领域企业人才资源数据,并以实名制方式采集了
全省17965个行政村的农村实用人才资源数据。

同时通过对全省人才资源统计数据进行系统自动汇总分类和反复审核,理顺了各数据间的逻辑关系,提高了数据的准确度和真实性,首次摸清了贵州人才资源的家底。

调查结果显示[3]:2012年全省人力资本投资达1064.15亿元,占全省地区生产总值的15.5%,其中,全省财政性人力资本投资760.32亿元,占全省公共财政支出的27.6%。

全省人力资源总量2635.00万人,人才资源总量284.34万人,占人力资源总量的10.8%,其中:党政人才18.65万人,企业经营管理人才43.62万人,专业技术人才84.20万人,技能人才74.34万人,农村实用人才63.52万人;全省每万人人才资源数为818人,每万人劳动者中研发人员达到6.90人年,主要劳动年龄人口受过高等教育的比例为9.2%,高技能人才占技能劳动者比例为18.5%,人才贡献率18.0%。

通过本报表制度的建立和实施,调查结果从一定程度上反映了目前我省人才发展的总体状况:人才投入不断加大、人才总量持续增长、人才素质稳步提升、人才结构逐步优化,人才效能明显增强,为推动贵州科学发展、和谐发展、跨越发展提供了有力的人才保证和智力支持。

6结束语
从2013年度起,贵州省人才资源统计监测报表制度已纳入地方和部门统计工作体系,原则上每年开展一次统计调查与跟踪分析,年度数据于次年6月底前上报省级对口部门,并提供给同级组织部门。

遇国家相关部门统一组织全口径人才资源统计的年份,执行国家制定的统计调查方案及报表制度。

主要参考文献
[1]徐敢利.强化人才资源管理的探讨[J].黑龙江科技信息,2013(23):114-114.
[2]孙宇.人力资源和人才资源概念的异同分析[J].黑龙江科技信息,2012(33):132-132,233.
[3]中共贵州省委组织部,贵州省人力资源和社会保障厅,贵州省统计局,等.贵州省人才资源统计报告-2012[R].贵阳:中共贵州省委组织部,2013.
多项目管理与项目群管理中的常见问题及解决方法
胡健,高莹洁,吴慧
(中国飞机强度研究所,西安710065)
［摘
要］多项目管理和项目群管理能力对于一个以研发科研项目为基础的研究所来说,是它的核心竞争力的体现。

传统的项
目管理过于关注单个项目的绩效,从而导致研究机构资源紧缺,而多项目管理和项目群管可以改进当前的管理模式和技术,从而提高市场竞争率和组织项目管理能力。

但是多项目管理和项目群管理模式中存在着许多问题,会导致日常的项目管理工作中出现常见但是代价沉重的失误。

［关键词］多项目管理;项目群管理;项目管理
doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2014.14.049［中图分类号］F272［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194(2014)14-0076-02
多项目管理和项目群管理存在的意义是对多个独立的项目
进行整合从而提高项目总体的管理效率和有效性,从而达到协调管理的加强,资源更有效的利用,增强高层管理的可见度等等。

同
时可以组织战略目标,保证项目群内的项目和整个组织的需求,［收稿日期］2014-05-15
中国管理信息化
China Management Informationization
2014年7月第17卷第14期
Jul.,2014Vol.17,No.14
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动力目标以及文化的项目群外部环境相一致的一类目标。

然而在实践的过程中,多项目管理和项目群管理中仍然存在许多常见的问题有待解决。

1多项目管理和项目群管理概念分析
1.1多项目管理概念分析
多项目管理是一个系统的复杂的管理活动,包括项目式、职能式、矩阵式3种组织形式。

有效的组织形式是多项目管理成功必不可少的条件,多项目管理的成功、组织战略目标的实现需要合理的组织形式来保证。

1.2项目群管理概念分析
项目群管理在我国翻译过来的概念主要有4个:项目集管理、项目组管理、项目群管理和大型项目计划管理。

项目群管理概念就是对多个具有相互联系的项目进行协同管理。

同时具有的关键特征是:集中战略、横向协同、集中战略、现代化计算机技术支持、多种技能和手段。

2多项目管理和项目群管理中的问题
2.1流程管理
在科研体制中,多项目管理和项目群管理对业务流程靠经验管理,缺乏清晰的定义,导致管理失控,效率低。

流程不能根据业务发展需要进行调整,环节冗长,计划制订不够审慎,执行过程变得复杂,导致工作效率低下。

各个部门各自为政,流程不能有效地执行,项目群经理对各个项目经理的管理度不能协调好,有效的信息大量的流失。

2.2研发战略
项目群经理研发项目管理中缺乏明晰的战略定位及发展规划,没有明确的项目选择标准,重视产品开发但是却忽视研发平台构造。

导致项目研究总因为目标规划不明确而导致效率低,过多浪费资源。

2.3人员管理
项目群经理多是技术人员,缺乏变频的项目管理知识和技能。

项目组中缺少市场和销售人员,不能及时地掌握市场动态和客户需求。

多项目管理和项目群经理缺乏管理经验,不能统一协调。

部门岗位划分过细,不能促使项目经理之间形成有效的合作和分享经验。

2.4资金管理
科研机构中项目管理经常会对项目预算不规范,不准确,不能作为项目控制的有效工具,过于追求技术的先进性,忽略研发成本,还有一个普遍现象是缺乏阶段性成本控制制度,项目预算超支,各项目组不注重成本控制,项目群经理难以统一协调。

2.5缺乏协同
项目群管理经常被理解成项目集中管理,并没有起到项目和不断演变的战略和业务环境之间的协同。

多项目设置和项目群管理的设置是为了更好地监督和控制各项目的进展,项目群经理主要的职责不是引导项目经理根据战略目标确定和执行项目,更多的是协助和监督项目经理执行项目。

很多的项目群经理并没有起到桥梁作用,决策层和执行层之间仍然有差距,影响整体效能发挥。

2.6资源消耗
在项目经理和管理层中存在的项目群经理和多项目经理的主要职能就是分担管理层对各具体项目的监督和控制,统筹各个项目进行过程中的分析、报告等。

因此这样项目群经理的日程工作就是开会,统筹项目经理手中的信息,对差异的地方进行解释,并沟通领导层,进行回报。

这样机械地为了控制去控制的做法会对项目的结果造成影响,而且过多的控制会造成研究所的资源的消耗,并使项目管理缺乏灵活性。

3问题的解决方法
3.1指派合适负责人
大多数决策者在选择项目群经理时经常会选择一个目前不忙的项目群经理,往往忽略了他是否有源关于他负责的这些相关项目的专业技能,一个经验不足的项目群经理很可能把一个或者几个项目带向毁灭,所以选择项目群经理时要选择能满足项目的经理,否则宁可暂且不要。

3.2定期沟通
如果项目群经理、多项目经理和各个项目经理之间没有很好的沟通,不能明确地了解项目进度和协助、引导工作,项目很容易因为各部门的理解偏差而误入歧途。

因此项目群经理和多项目经理应该每周选一天,并在固定的时间段召开会议,能够有效地帮助团队成员了解项目进度,彼此交换意见能让项目流程更有活力。

3.3专一执行项目
项目群经理应关注项目经理手中正在执行的项目,督促项目经理专心完成手中项目,很多管理者认为自己有能力应对多个项目的挑战,结果导致严重拉低工作效率,很可能使团队中出现消极的工作态度,更可能是各部门之间的进度不统一而造成快等慢、多个项目争夺同一种资源等弊病。

如果想要避免这类生产效率损失,最好的切入点是砍掉当前工作量的1/3,甚至更多,虽然工作量被砍,但是团队中的成员不必为了完成进度而疲于奔命,有更多的精力来解决工作中的疑难杂症,这样实际的完成率往往会提高一倍。

3.4确定明确的目标
任何缺乏明确发展目标的项目都将不可避免地遭受失败,目标变更是项目执行过程中最危险、也最需要严格控制的行为。

只要稍有松懈,它就会带来资金成本与执行周期的双重累赘。

因此项目一开始,项目群经理就要监督项目经理为项目定义发展的终极目标,并定式监督项目进展以保证团队始终在正确的轨道上运作。

4结束语
我国目前大部分应用开发型科研机构已经完成了由事业单位向企业单位的转变。

完成转制工作的科研机构,建立市场竞争环绕具有竞争力的项目管理体系,是我国科研院能所完成转型后面临的首要任务,这样才能保证竞争力和发展力。

主要参考文献
[1]王传军.项目群管理在建设工程监理中的应用[D].大连:大连理工大
学,2009.
[2]殷波.工程建设项目群风险评价体系研究[D].成都:西南交通大学, 2008.
[3]陈洪进.战略项目管理———多项目管理的新阶段[J].价值工程,2011,30 (5):111-112.
企业管理
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