普光气田工程建设项目管理模式

普光气田工程建设项目管理模式
作者：张杰
来源：《科技创业月刊》 2013年第5期
张杰
（中原石油勘探局工程建设总公司河南濮阳４５７０００）
摘要：普光气田位于我国四川省达州市宣汉县境内，是国内迄今发现的最大规模海相气田，气藏具有原料天然气具有储量丰度高、硫化氢及二氧化碳含量高、地层压力高和气藏埋藏
深的“三高一深”特点。

普光气田项目主要包括净化厂工程和地面集输工程两部分，根据项目
特点，业主分别采用了ＥＰＣ和Ｅ＋Ｐ＋Ｃ模式进行该两项目的建设管理，并取得了良好的效果。

对普光气田项目的特点以及如何选择项目管理模式进行了分析，对国内类型大型石化项目
的工程管理具有一定的借鉴意义。

关键词：普光气田；净化厂；地面集输；项目管理；模式；参数优化
中图分类号：F406
文献标识码：Ａ
ｄｏｉ：１０．３９６９／ｊ．ｉｓｓｎ．１６６５－２２７２．２０１３．０5．０39
１项目管理模式简介
项目管理是一门应用性极强的管理科学，经过几十年的发展和众多项目的实践验证，管理
工作人员和理论学者逐渐归纳总结出一些成熟的项目管理模式，主要包含以下几种：
１．１设计－招标－建造模式
设计－招标－建造模式（ＤＢＢ模式，Ｄｅｓｉｇｎ－Ｂｉｄ－Ｂｕｉｌｄ）一般被称为
传统的项目管理模式，也是最为通用和常用的管理模式。

ＤＢＢ模式要求工程项目的实施按照
设计－招标－建造的顺序方式进行，一个阶段结束后另一个阶段才能开始。

ＤＢＢ模式一般适
用于业主具有较强的项目管理能力，拥有成熟的管理团队的情况。

因各阶段工作无法同时开展，因此ＤＢＢ模式不适合对工期较为敏感的项目采用。

１．２承包商总承包建设模式
承包商总承包建设模式（ＥＰＣ模式，Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ-Ｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔ－Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ）一般又称为设计－采购－建造总承包模式，是指业主在项目决策、项目立项和初步设计之后，委托一家合适的总承包单位来完成项目的深化设计、设备和材
料采购以及项目施工、项目试车、技术人员培训等一系列工作，由总承包单位在业主要求的资
源条件和工期范围内按照合同的（一般为固定总价合同）约定来完成工程，承担成本、工期、
质量等方面的风险。

１．３建造─运营─移交模式
建筑－运营－移交模式（ＢＯＴ模式，Ｂｕｉｌｄ－Ｏｐｅｒａｔｅ－Ｔｒａｎｓｆｅｒ）是20世纪８０年的中期兴起的一种项目实施方式，该模式是一种比较特殊的项目建设模式，通
常只适用于应由政府兴建、投资较大、建设周期较长、可以产生稳定收益但投资回收周期较长的基础设施项目。

１．４项目管理承包商模式
项目管理承包商模式（ＰＭＣ模式，Ｐｒｏｊｅｃｔ－Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ－Ｃｏｎｔｒａｃｔｏｒ）是由业主聘请具备相当实力的项目管理公司（即项目管理承包商），代表业主对项目建造的全过程或部分阶段进行全面的管理，是近年来随着项目管理水平快速发展，项目管理人才日益丰富的形势下兴起的一种更加体现社会专业化分工与合作的管理模式。

ＰＭＣ是一种优势非常明显的项目管理模式，是市场经济条件下社会分工合作的充分体现，但是这种模式要求管理承包商具有相当高的技术实力和项目管理水平以及业主的充分授权。

１．５其他项目管理模式
除了前述的几种常用的、主要的项目管理模式，在理论学界和各类项目实施过程中还发展出其他多种多样的项目管理模式，如：项目总控模式（ＰＣ模式，ＰｒｏｊｅｃｔＣｏｎｔｒｏｌｌｉｎｇ）、一体化项目管理团队模式（ＩＰＭＴ模式，ＩｎｔｅｇｒａｔｅｄＰｒｏｊｃｅｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＴｅａｍ）、私人主动融资模式（ＰＦＩ模式，ＰｒｉｖａｔｅＦｉｎａｎｃｅＩｎｉｔｉａｔｉｖｅ）、国家私人合营公司模式（ＰＰＰ模式，ＰｒｉｖａｔｅＰｕｂｌｉｃＰａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ）等。

２普光气田工程建设概况
普光气田位于我国四川省达州市宣汉县境内，是国内迄今发现的最大规模海相气田，２００５年１月１７日由中国石化集团公司交给中原油田分公司全面负责开发工程建设工作。

普光气田累计探明含气面积１３９．３４km2，探明地质储量
４１２１．７３亿方，动用地质储量
２５８３．０６亿方，原料天然气具有储量丰度高、硫化氢及二氧化碳含量高、地层压力高和气藏埋藏深的“三高一深”特点。

普光气田的建设主要包括天然气净化厂工程和地面集输工程，其中天然气净化厂共建有６套１２系列天然气净化装置、１套公用工程、１套硫磺储运系统，以及１条固体硫磺运输铁路线，工程总投资１３０．２８亿元。

该厂以普光气田高含硫天然气为原料，年处理天然气能力１２０亿方，年产净化气８５亿方，年产硫磺２０８万t。

具有资金密集、技术密集、安全环保标准高、自动化程度高等特点，在高含硫化氢天然气处理及硫磺产量方面位居世界第二、亚洲第一。

该厂从２００６年３月５日份开始动工建设，２００９年１１月３０日建成中交。

地面集输系统主要包括自气井井口至集气总站之间所有的站场、集输管线，以及气田矿区内的基础设施建设，如矿区道路、电力网、通信网等。

普光气田地面集输工程从２００７年４月获得批复开始，２０１２年５月２３日正式建成投产。

３净化厂工程建设的特点及项目管理模式
净化厂选址位于四川省达州市宣汉县，地处山区，需进行高填方施工和强夯地基处理，工程土石方量巨大，土石方量相当于三峡水利枢纽主体工程土石方量的三分之一。

另外，工程还具有设备运输难度极大；乏相关的设计经验和系统化的工程建设标准体系；工程组织协调难度大；工程质量管理难度大；工程投产难度较大等特点。

3.1 普光气田净化厂工程的外部机会与威胁
（１）政府和集团公司的支持力度很大，便于工程各项送审报批工作的开展；
（２）业主股份构成单一，为大型的国有企业，内部协调比较容易，决策效率较高（相对中外合资企业）；
（３）净化厂工程是川气东送的枢纽工程，不太可能因为资金压力而致使项目中断；
（４）中石化集团内部有大量资源可调配，如具有丰富石化项目经验的设计、施工、监理单位等；
（５）劳动力资源有限；
（６）项目ＨＳＥ要求非常高；
（７）国内没有成熟的专利工艺技术；
（８）项目现场自然条件恶劣，交通运输极不方便。

3.2 净化厂工程的优势与劣势分析
（１）业主单位支付能力较强；
（２）项目准备期较长；
（３）业主单位拥有较丰富的石化项目实施经验，具备较强的项目管理能力；
（４）项目地处山区野外，现场缺乏大量的管理人员和技术人才；
（５）业主方缺乏相关的设计、技术审查经验；
（６）业主方缺乏对高含硫天然气净化设备进行全面ＨＳＥ评估的能力；
（７）项目包含的子工程很多，且特点各不相同，参建单位众多，整体组织协调的难度较大。

3.3 最符合净化厂工程的整体项目管理模式——ＥＰＣ
业主单位经综合分析，选择采用ＥＰＣ模式进行项目的工程管理，在ＥＰＣ模式下，业主的大致管理思路如下：
（１）经反复必选，选择美国ＢＶ公司的工艺包；
（２）适当参与项目管理工作，发挥业主项目管理能力，统筹整体项目计划；
（３）将大部分风险转移给ＥＰＣ总包商，并选择石化系统内的ＳＥＩ为净化厂主体工程ＥＰＣ承包商；
（４）委托专业机构进行技术、ＨＳＥ评估，有效控制项目关键点。

分别委托加拿大ＩＭＶ公司和法国国际检验局对工程基础设计、净化厂ＨＳＥ进行审查和评估；
（５）实施“总体监理＋５家区域监理”，加强业主对工程建设的控制。

3.4 净化厂项目管理模式运行效果
净化厂整体工程建设从２００６年３月５日份动工，至２００９年１１月３０日建成中交。

其中，２００９年３月１４日，净化厂厂区设计工作全部结束；２００９年５月１９日，用于
硫磺货运车辆通行的３号路桥工程竣工，标志着场平和场外道桥工程全部完工；至２００９年
２月２８日，第一联合装置实现中交；４月１６日，第二、三联合装置实现中交；４月２３日，公用工程中交；９月２０日，第四、五、六联合装置总体中交；１１月２５日，硫磺储运单元
液硫罐区、硫磺成型、包装码垛系统、散装料仓、火车装车楼的建设并实现中交；２００９年
１１月３０日，专用铁道竣工。

可以看出，在ＥＰＣ管理模式下净化厂工程的设计、采购、施
工工作相互穿插，项目整体和各个分项工程的进度控制得非常好，达到了预定的工期目标。

４地面集输工程建设的特点及项目管理模式
普光气田集输工程是普光气田开发的重要组成部份，地面集输系统主要包括自气井井口
（采气树之后）至集气总站之间所有的站场、集输管线，以及气田矿区内的基础设施建设，如
矿区道路、电力网、通信网等。

地面集输工程项目特点有：工程采用的新技术、新工艺很多；
工程管道材料及其焊接工艺尚无标准可循；需要制定周密的安全防护措施和应急方案；项目包
含的分项工程内容较多，各分项工程的统筹协调比较困难。

4.1 普光气田地面集输工程的外部机会与威胁有以下几方面：
（１）政府和集团公司的支持力度很大，便于工程各项送审报批工作的开展；
（２）业主股份构成单一，为大型的国有企业，内部协调比较容易，决策效率较高（相对
中外合资企业）；
（３）中石化集团内部有大量资源可调配，如具有丰富石化项目经验的设计、施工、监理
单位等；
（４）劳动力资源有限；
（５）项目ＨＳＥ要求非常高；
（６）缺乏特种材料及其焊接工艺技术；
（７）项目选址依据气井位置而定，输送管道遍布崇山峻岭，影响范围广，自然条件恶劣。

4.2 地面集输工程的优势与劣势分析（ＳｔｒｅｎｇｔｈｓａｎｄＷｅａｋｎｅｓｓｅｓ）
（１）业主单位支付能力较强；
（２）业主单位具有丰富的管道和场站建设管理经验；
（３）项目本身不需要特别复杂的成套工艺和生产设备；
（４）虽然项目包含内容较多，但大致可分为集气站、污水处理站、回注站、道桥、管线
等几种类型，同一类型的工程在设计、采购、施工和工程管理方面具有较高重复性；
（５）工程材料和设备（如钢材、无缝钢管、阀门、砼等）大部分为通用性物资，材料供
应市场的竞争激烈，易于控制成本，但材料质量往往良莠不齐；
（６）缺乏管理人员和技术人才，但在业主总部拥有可调配人员，不同于净化厂工程的是
本工程技术难度相对较低，相关技术人员更易落实；
（７）项目建造过程中存在需要攻克的几个关键技术问题，如：高酸天然气输送工艺、高
抗酸管焊接问题等；
（８）项目包含的子工程很多，参建单位众多，项目管理工作的强度较高。

4.3 最符合地面集输工程的整体项目管理模式——Ｅ＋Ｐ＋Ｃ
与净化厂工程不同，业主单位采用了Ｅ＋Ｐ＋Ｃ的模式进行工程管理，业主的管理思路大
致为：
（１）分别选择最佳的设计、施工单位，物资采购由业主自己完成，可有效控制项目成本；
（２）业主独自完成项目管理工作，充分发挥业主项目管理能力和同类项目建造经验；
（３）抽调业主原有管理人员和技术人员组成本项目实施团队；
（４）组织力量攻关解决关键技术问题。

4.4 地面集输工程项目管理模式运行效果
２０１２年５月２３日地面集输工程正式建成投产，项目整体建设历时５年零１个月，业
主单位在建设过程中通过科学的项目管理，完全达到了项目的工期、成本、质量、ＨＳＥ等各
项目标。

在项目如期建成的同时，通过本项目的实施还形成了《高酸性气田集输管道试运投产
规范》、《高酸性气田集输管道运行管理规范》、《酸气管线焊接技术研究》、《普光高酸气
田集输工程关键技术研究》、《ＧＭＡＷ下向焊技术在酸气管道施工中的应用》等一批技术成果。

５大型石化项目管理模式发展趋势
通过对普光气田的管理模式进行介绍和分析，可以看出当前大型石化项目的管理主要采用
的是ＥＰＣ、Ｅ＋Ｐ＋Ｃ、ＰＭ等几种模式，业主方在条件允许的情况下，更倾向于使用传统的、自主管理的Ｅ＋Ｐ＋Ｃ或ＤＢＢ模式。

这是由于当前我国企业制度以及项目管理水平决定的，一方面，大型石化项目业主多为国有企业，在国有企业全面推行项目管理外包或项目总承
包与其固有的管理体系还有着比较大的冲突。

另一方面，国内缺少拥有相应设计和建造能力的
总承包商和项目管理承包商，其项目管理费用过高、项目管理水平良莠不齐，或者设计、施工
经验的不足，也是目前业主倾向自主管理的重要因素。

随着国企现代企业制度和公司治理结构
的不断完善，以及总承包商（管理承包商）的业务能力不断提升，ＥＰＣ、ＰＭ、ＴＫＭ等项
目管理模式应会在大型石化项目中得到广泛应用，尤其是对于重复性不高的建设项目，企业可
以集中精力做好项目投产之后的运营工作，而不需要花费大量人力、物力去进行项目建造的管理。

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（责任编辑梁工）。