2.主观题复习

名词解释题
1.企业战略（4页）：就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而做
出的一系列重大、长期喝根本性的决策和行动。

2. 战略意图（68页）：是企业长期承诺和价值驱动型战略的一种大众化的表达和传播形式，
其核心内容就是要表述企业希望长期恪守的经营范围和追求。

3.SWOT模型（60-61页）：是企业战略管理者在完成企业外部和内部环境分析之后，对整
个战略态势的分析进行总结和比较，从而激发形成新的战略内容。

4.产业组织模式与资源基础模式（18页）：产业组织模式认为，如果企业处于一个有吸引力的产业，而且成功地执行了与产业特征相匹配的战略，那么它就可以获取超额利润。

资源基础模式认为，当企业利用其有价值的、稀缺的、难以模仿、嵌入到组织内的资源和能力，在一个或者多个行业与竞争对手竞争时，就可以获得超额利润。

5.战略实施（200页）：是指将组织的战略计划转变成行动，最终实现战略目标。

6.战略宗旨（82页）：
7.公司治理（212-213；221页）：是指存在于企业的利益相关团体，尤其是股东和高层管理团队之间的一种结构关系及其由此决定的制度安排，这种结构关系和制度安排将主要用于控制代理成本，决定和控制一个企业的战略和绩效。

8.经营级战略与公司级战略（118页，146页；）：经营级战略是指一个企业为了在一个特定的行业或者市场区域发挥自己的竞争优势而为顾客创造最大的价值和建立新的竞争优势所采取的一系列决策和行动；公司级战略是多元化经营企业的总部为在多个行业的经营中，建立和发挥组合优势而采取的一系列决策和行动。

简答题
1、企业战略管理不同层次的主要内容是什么？（15-16页）
答：企业战略管理也是一种层次化的管理，即需要对企业内部各个层次的战略制定、实施和
评价与控制活动进行管理。

（1）公司级战略。

公司级战略是行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目的是投资收益率最大化。

其核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理。

（2）经营级战略。

经营级战略，通常也称为竞争战略，是单一行业或单一市场经营单位的战略，无论这种单一行业或者单一市场经营单位是不是一个独立法人，其主要目的是市场占有率和利润的最大化。

其核心内容包括目标市场与顾客的选择、经营定位和方式的选择，以及根据上述构建的与之匹配的价值创造活动组合与管理模式。

（3）职能级战略。

职能级战略是企业内部职能部门所制定的战略，其目的是提高职能活动的有效性和效率。

企业内部的各个层级中都存在着管理和经营性的职能部门，它们既不是投资中心，也不是利润中心，而是费用或者成本中心。

为了实现公司级和经营级战略，这些职能部门需要根据上述两个层级战略的要求，制定相应的职能战略。

2、外部环境由哪些内容构成？它们之间的关系是怎样的？（24-26页）
答：外部环境划分成为三个层次，第一层次是企业的一般外部环境或者宏观环境，第二层次是企业的市场与行业环境或者任务环境，第三层次是竞争环境。

它们之间的关系：
（1）各个层次间互动
企业外部三种不同层次之间存在明确的递进关系。

外部环境通过两种方式影响企业战略行为：一是直接方式，即一般环境、市场和行业环境、竞争环境分别直接影响企业的战略行
为；二是间接方式，即一般环境的变化首先会导致和决定市场和行业环境的变化，市场和行业环境才导致和决定竞争环境的变化，最后竞争环境才影响了企业的战略行为。

（2）各种因素共同演进
企业外部环境因素的变换还存在共同演进关系，即在特定区域和时期里受一种或者几种主要因素变化的推动，企业外部环境中各种因素的变化会呈现出相同的趋势和特点。

3、什么是价值链模型？（57-58）
答：企业价值链中的价值创造活动被划分为基本活动和支持活动两类。

（1）基本活动中包括输入物流、制造与运营、输出物流、市场营销及销售、服务等活
动。

（2）支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购管理等。

企业价值链上哪一种活动更具有价值创造力，取决于三种因素：一、取决于企业所在的行业；二、取决于企业的目标市场；三、取决于企业的商业模式。

4、如何理解波特提出的成本领先战略和差异取胜战略？（92-100；118页）
答：成本领先战略是一种在广泛市场上通过建立和发挥成本优势或者占据成本领先位置的战略。

实施成本领先战略有可能获得高于行业平均水平的收益，并且在外部环境恶化的情况下，
其竞争定位和竞争优势具有可保持性。

差异取胜战略是一种在广泛市场上通过建立和发挥差异优势或者占据差异取胜位置的战略。

实施差异取胜战略有可能获得高于行业平均水平的收益，并且在外部环境恶化的情况下，
其竞争定位和竞争优势具有可保持性。

5、简述公司级战略管理的基本模式？（126-127页）
答：公司级战略管理的基本模式就是：
①根据外部和内部环境的分析，评价行业组合战略的合理性；
②平均行业组合管理模式的合理性
③对行业组合和组合管理模式的匹配程度，即组合优势进行评价；
④根据上述判断，决定采取什么战略去建立和发挥组合优势，包括三种可能的选择：一是稳定行业组合，调整组合管理模式；二是稳定组合管理模式，调整行业组合；三是同时调整行业组合和管理模式，使行业组合与管理模式达到新的匹配。

6、什么是战略意图？企业为何要公布其战略意图？（68-69页）
9.答：战略意图是企业长期承诺和价值驱动型战略的一种大众化的表达和传播形式，其核心
内容就是要表述企业希望长期恪守的经营范围和追求。

企业战略意图代表的是企业在经营内容和追求上的一种长期承诺；表现的是一种价值追求，正是基于这个原因很多时候战略意图也被称为愿景
企业公布战略意图主要的目的有两点：首先是为了促进沟通，告诉大众自己是干什么的和希望干成什么样子。

其次是为了赢得认同和支持，让那些了解本企业的利益相关团体能够进一步对企业产生好感，甚至合作或者支持的意愿。

企业在公开宣布自己的战略意图的过程中促进了了解，赢得了好感，但是也给自己带
来了约束或者说外部监督。

7、产业组织模式和资源基础模式的区别与联系是什么？（10-13页；18页）
答：产业组织模式认为，如果企业处于一个有吸引力的产业，而且成功地执行了与产业特征
相匹配的战略，那么它就可以获取超额利润。

资源基础模式认为，当企业利用其有价值的、稀缺的、难以模仿、嵌入到组织内的资源和能力，在一个或者多个行业与竞争对手竞争时，就可以获得超额利润。

8、简述战略实施的保障机制？（212-220；221-222页）
答：在保障战略实施过程中决策正确和行为恰当的机制主要由四个方面的内容所构成，它们
是：
①合理的公司治理
公司治理是指存在于企业的利用相关团体，尤其是股东和高层管理团队之间的一种机构关系及其由此决定的制度安排，这种结构关系和制度安排将主要用于控制代理成本，决定和控
制一个企业的战略和绩效。

②有效地战略领导
战略领导力是指一种可以进行预期、想象，能保持灵活性并促使他人创造所需要的战略改
变的一种能力。

③匹配的组织机构
企业的组织结构是企业内部各种角色、职位之间的正式关系，其中主要包括信息沟通、职
权、工作活动等方面的正式关系。

④良好的企业文化。

企业文化是指企业员工所传承、分享和偏好的行为规范与价值取向。

企业文化的形成源于企业所处的成长环境与成长路径，其特点与企业对行业的选择、目标市场的选择、价值创造活动的特点和关键竞争优势密切相关，其余企业管理模式形成了内在的匹配关系。

论述题(本大题共2小题，每小题15分，共30分)
1、论述五力分析模型的核心内容。

（32-39页）
答：（1）潜在进入者的威胁
一个行业的潜在进入者威胁的大小主要是指愿意进入该行业的企业数量的多少和进入该行业的容易程度的大小。

从长期看来，新进入这威胁的大小实际上取决于行业进入障碍的高低。

在其他因素不变的情况下，如果行业进入障碍越高，那么行业竞争结构就越好，行业平均收益率就越高，行业吸引力就越大。

下列因素是构成行业进入障碍的主要因素：规模经济；产品差异；初始资本投入；顾客转换供应商的成本；进入分销渠道的难度；
规模效益以外的其他成本不对称；政府政策和专利。

（2）供应商讨价还价的权利
一个行业平均盈利水平的高低与该行业上游的供应商讨价还价的权利大小密切相关，因为下游行业企业与上游供应商的关系就是讨价还价的关系。

一般来说，供应商讨价还价的
权利在下列情况下会更大：
供应商所处行业集中度高；所供应的产品几乎没有替代产品；购买者对供应商来说不是重要顾客；所供应的产品对顾客非常重要；所供应的产品是非标准化的；所供遇到产品转
换成本高；供应商容易进行前向一体化。

（3）顾客讨价还价的权利
一个行业平均盈利水平的高低海域其顾客讨价还价权利的大小密切相关。

在下列顾客
讨价还价的权利会相对比较高：
顾客所处行业的集中度高；顾客所购买的产品没有差异性；顾客没有转化产品的成本；顾客所处行业的利润率低；顾客更容易进行后向联合；所购产品对顾客的产品或服务质量影
响不大；购买者对供应商所处行业非常了解。

（4）替代产品的威胁
在决定进出一个行业的时候，企业战略管理者必须了解本行业是否存在着功能相同的替代品，因为替代产品是本行业盈利潜力的最高限制。

如果一个行业完全没有替代产品，那么这个行业的企业有可能在供求严重失衡的情况下获得暴利。

相反，如果这个行业具有替代产品，那么，即使它遇到供求失衡的情况也无法获得暴利，因为当价格上升到一定程度，替代产品就会被激活，而对被替代产品发生替代。

因此企业战略管理者最好不要选择进入具有
替代产品的行业。

（5）行业内竞争特点
影响一个行业平均盈利水平的最重要的力量来自于本行业的竞争态势以及影响其战略的行业特点。

在有些行业中，企业之间经常围绕着价格进行“割喉式”竞争，过高的竞争强度导致整个行业长期处于亏损状态。

一般情况下。

具有下列性质特点的行业更容易经常发生
“割喉式”的价格战：
行业内部存在大量实力相当的竞争者；行业增长缓慢；固定成本高；库存成本高；产品差异性小；产能跨越式增长；竞争者经营目的多种多样；推出成本高。

2、论述企业宗旨陈述所包括的核心内容。

（69-76页）
答：（1）企业的经营目的
根据企业的性质，企业的经营目的大体上可以划分成为三种：①受政府特许经营的公用事业或者特殊行业企业，这种企业在特定的区域中具有垄断的地位或者一定程度的垄断性，其经营目的不是股东财富最大化，至少不应该是以股东财富最大化为第一目的；②非公用事业企业，这种企业主要是由私营投资和经营的，他们所在的行业都是高度市场化或者竞争性的，去经营目的是股东财富最大化；③介于上述两种类型企业之间的企业，应先陈述说明自
己的性质以及由此决定经营目的
（2）企业的经营范围
①行业或者业务范围：在企业战略意图和宗旨陈述中，企业应该说明自己所选择的是单一行业还是多个行业，以及所进入的行业之间的相关性。

企业之间根据这种陈述，判断这个企业的战略性质。

第一，如果企业只想满足顾客的某一种需求，这个企业就是单一行业经营的企业，其战略性质是经营级战略；第二，如果企业想满足顾客的两个或更多的具有明显区别的需求，那么这个企业就是多元化经营的企业，其中包括纵向、相关和不相关多元化三种类型，企业战略性质就是公司级战略。

②市场经营范围：在企业战略意图和宗旨陈述中，企业应该说明自己所选择的市场经营范围，包括目标市场、目标顾客或者市场定位等。

如果企业的目标市场就是本地区顾客的需求，这个企业就是地方化企业，其所制定和实施的战略就是市场集中战略；如果企业的目标市场是这个国家顾客的需求，那么这个企业就是全国化企业，其所制定的战略就是市场开拓战略；如果企业还想将目标市场进一步扩大到国外，希望满足的是多个国家，甚至是全球市场的需求，那么这个企业就是一个市场多元化或者国际化、全球化企业，其所制定和实施的就是国际化或者全球化战略。

（3）企业的经营方式
企业陈述经营方式的主要目的就是希望再进一步凸显自己的专业化水平和战略独特性。

对于一个行业或者市场多元化企业来说，企业在经营方式是的独特性主要来自于两个方面：一是行业或者市场组合上的特点，二是组合管理模式上的特点；对一个单一经营企业来说，企业经营方式上的特点增更加具体，主要来自于：①目标顾客的需求与消费方式上的特
点；②企业竞争的优势和传统
（4）需要建立和强化竞争优势的关键领域
企业的资源、能力是有限的，能否将有限的资源持续地投入于关键的领域，将决定企业竞争优势的大小和可持续性的长短。

确立将要建立关键竞争优势的领域其实就是向企业利
益相关团体承诺企业未来的资源配置重点。

（5）企业对利益相关者的承诺
无论是从获得资源输入还是实现收益的角度来看，企业的存在和发展都需要得到利益相关团体持续的支持。

企业的利益相关者一般可以分为三类：①资本市场利益相关者；②产品市场利益相关者；③组织利益相关者。

企业需要在宗旨陈述中表面自己非常了解这些利益
相关团体的利益要求和价值取向
（6）企业的愿景
核心内容由两个方面的内容构成：①确立企业的长期价值取向和远期的价值追求；②对企业未来要达到的远期目标做一个生动形象的描述。

3、论述多元化组合管理模式的基本构成。

（138-140页）
答：行业组合管理模式主要由五个要素构成：
①高层管理者的精神图
为了实现组合优势和组合效益最大化，多元化企业总部的高层管理者首先必须具有与组合相匹配的知识、经验和价值观，或者说“精神图”。

包括以下三个方面：第一，企业战略管理者的多元化特性。

第二，企业战略管理者的合作程度。

第三，企业战略管理者的适应和
创新能力。

不同类型多元化战略对高层管理者团队应具备的知识和经验的要求也是不一样。

一，在实施纵向/共享型相关多元化的企业战略中要求企业战略管理者具有非常强的整合能力；二，在实施非限制性相关多元化的企业中，要求企业战略管理者不仅有相关行业的专业背景、行业从业经验和行业专业知识，而且具备较强的资源整合、优化配置能力；三，在实施不相关多元化的企业中，对企业战略管理者行业专业背景的要求较低，不相关业务单元之间的整合
要求不高
②企业的组织结构
为了有效实施多元化战略，多元化企业的总部在设计管理模式的时候必须在组织结构设
计方面重点考虑以下两类问题：
一、总部职能的设置：多元化的总部是在股东与事业部之间的一个中介组织，其功能有：
设计与行使股东权益职能，生产计划与调度，内部价格管理
二、事业部制的设计：配合企业实施多元化战略最常用的组织结构是事业部制结构，又称为M型组织结构。

事业部制结构主要有三大优势：第一，总部能够更为精确地监控每项业务的业绩，简化控制问题；第二，事业部间的比较更为便利，有助于改进资源配置的有效性；第三，激发业绩较差的事业部经理去寻求提高本部门业绩的方法。

通过事业部结构对业绩的积极监控，增强了部门经理做出符合股东利益最大化决策的可能性。

③企业内部的集权、分权关系
多元化经营企业应该在哪些方面集权或者分权，要取决于企业所建立的行业组合的类型。

一般来说，面对不相关多元化组合，多元化企业的总部只需要在与股东权益相关的职能领域集权，而在具体行业的经营方面则需要分权；面对纵向相关多元化组合，多元化企业的总部则还需要在生产计划、调度和内部转移价格的确定上集权，否则无法降低交易成本；面对共享型相关多元化组合，多元化企业总部还应在需要和能够共享职能上集权，否则无法实现共享。

换句话说，有组和效益，则应该集权。

相反，没有组合效益，则应该分权。

④企业的激励机制
一般来说，如果企业采取的是相关多元化战略，无论是哪种类型的相关，都应该采取以
主观的和整体为主的考核和奖励方法，有利于推动企业内部的资源和能力的整合，有利于推动企业内部的协调和合作；如果企业采取不相关多元化组合，那么应该采取以客观和单独为主的考核和奖励方法，这样有利于这些不相关的事业部之间进行竞争，并且通过竞争提高整
个企业的效益。

⑤企业的控制机制
多元化企业总部对其各个事业部的控制方法有三种：战略控制、财务控制和行为控制。

针对不相关多元化组合，总部主要采取战略控制盒财务控制，并不需要进行行为控制，因为各个不相关的行业在经营方式、行为规范和文化上差异很大；针对相关多元化组合，总部则需要用战略控制和行为控制，因为各个事业部在财务上并不是完全独立的。