业务流程建模方法

业务流程建模方法
主要内容
业务流程建模基本概念
典型的业务流程建模方法
归纳及总结
什么是业务流程
❑迈克尔•哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。

❑迈克尔•哈默《企业行动纲领》：业务流程’是一个技术术语，它具有准确的定义：有组织活动，相互联系，为用户创造能够带来价值的效用。

❑Ｔ· H ·达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。

❑ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

流程模型的概念及目的 ⏹业务流程模型：根据企业过程目标和系统约束条件，对企业系统内的活动及其相互关系，用特定方法进行抽象描述的集合 ⏹流程模型要素： ✓输入 ✓输出 ✓活动
✓活动之间的关系（结构） ✓组织 ✓资源
✓信息（数据） ⏹流程建模方法：用于描述流程模型并且有着特定语法语义的语言或方法 什么是流程模型 为什么要建立流程模型 ⏹用于管理革新与流程改进及重组——直观、准确的描述企业的经营过程模型，供流程分析和优化。

⏹构建企业业务流程管理体系架构，提升支撑战略重点的关键业务流程管理水平 ⏹利用流程管理工具，实现过程运行、过程管理、过程监控的自动化； ⏹实现经营过程到IT 系统的映射，确保IT 系统满足经营的需求，同时又能适应经营的变化而做出调整。

流程的特点
流程的特点
整体性 至少两个活动组成，
才能建立结构或者关
系
一致性 相关流程中包含的信息需要一致。

目标性
有明确的输出（目标
或任务） 时序性
流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系展开
层次性 流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动
结构性 流程间的串联、并联、反馈、控制等
主要内容
业务流程建模基本概念
典型的业务流程建模方法
✓基本流程图及一些拓展方法
✓SADT/IDEF系列
✓ARIS
✓RAD
✓UML
归纳及总结
1.基本流程图符号体系
实体
业务活动
输入/输出
（文件、报表、报告等） 判断、检验、抉择 活动顺序、逻辑关系等
结束
外部实体
描述的格式
⏹流程描述主体
–业务流程
–部门/岗位
–时间顺序
⏹辅助说明
–必要的文字补充
–流程相关问题分析
⏹文档信息
–流程编号
–版本信息
⏹针对现状进行描述
⏹对关键业务进行描述，突出核心
⏹根据岗位同一性原则，整合各岗位
业务活动，同一岗位在同一张业务流程图中原则上只出现一次
⏹部门岗位表述
–“与”的关系：A1、A2
–―或”的关系：B1/ B2
⏹业务流程应为“总-分”式的树状结构，各级总流程下是可再分的子流程和不可再分的活动。

仔细考虑流程的层次分解与合并，做到每项流程不跨多页
⏹注意体现时间概念
–由上至下
–由左及右
⏹注意“判断”符号的使用，其本身也是一个活动
⏹对于“必要的文字补充说明”、“流程相关问题分析”应引起注意，请详细填写
典型的基本流程图
Consolidation subprocess
complete
ABC Corporation
Financial Statement Preparation and Review Subprocess
Financial statements draft
CFO, Controller,
Financial Consultant review
Variances/errors noted?
Variance/errors investigated; necessary changes/entries
made
No
Yes
Report converted to Edgar format by external attorney
Edgar report compared to internal statements and disclosures by
Financial Consultant
Edgar report filed with SEC by external attorney
Financial statement prep/review subprocess complete
Financial
Consultant reviews
financial statements created in consolidation workbook
Edit checks passed?
Financial Consultant investigates and
corrects
Yes
No
Differences/errors noted?
Financial Consultant compares data in Word to internal
financial
statements; foots
Word
Financial Consultant determines cause/
corrects
Yes
No
Differences/errors noted?
External attorney contacted to correct Edgar
report
1
3
3
2
5
Financial
Consultant enters report into Word document for conversion to
Edgar
Supporting documents filed in binder by Financial
Consultant
Disclosures are included in data entered into Word document at this stage in the process
Word version of report reviewed by
CFO
4
2、带职能部门或岗位的流程图
09--设备检修流程
公司领导
备注
生产和设备人员
生产主管
开始制定设备检修
计划
1、设备检修计划由生产部门负责制定。

生产主管根据检修间隔期及设备检查中发现和存在的问题编制出设备大、中、小修计划，设备检修计划与生产计划同时制定，同时下达，同时检查考核。

设备检修计划由报给公司领导进行审批，审批通过后需严格执行。

如有需要调整的事项，需上报领导。

2、执行设备检修计划时，是正常检修的情况。

检修完毕后需填写设备检修报告。

3、发生故障后，如果能由生产人员或者设备人员自己解决，那么停工进行设备维修。

如果不能解决，联系设备的厂家或者寻找其他外部力量进行维修。

每次维修完毕，需要做好设备维修记录。

结束
设备检修计划
发生故障
能否自己解
决
正常检修
审批
执行设备检修
计划
设备检修报告
进行设备检修
联系厂家或者其他外部人员进行维修
设备维修记录
通过1
2
3
09设备检修流程
公司领导
生产和设备人员
生产主观
备注
1、设备检修计划由生产部门负责制定。

生产主管根据检修间隔期及设备检查中发现和存在的问题编制出设备大、中、小修计划，设备检修计划与生产计划同时制定，同时下达，同时检查考核。

设备检修计划由报给公司领导进行审批，审批通过后需严格执行。

如有需要调整的事项，需上报领导。

2、执行设备检修计划时，是正常检修的情况。

检修完毕后需填写设备检修报告。

3、发生故障后，如果能由生产人员或者设备人员自己解决，那么停工进行设备维修。

如果不能解决，联系设备的厂家或者寻找其他外部力量进行维修。

每次维修完毕，需要做好设备维修记录。

设备检修计划
开始
制定设备检修计划
1
Y
通过
审批
N
设备检修报告
正常检修
执行设备检修计划
2
3
能否自己解
决
发生故障
Y
设备维修记录
进行设备检
修
联系厂家或者其他外部人员进行
维修
结束
N
⏹在基本流程图的上边或者左边加
入组织信息，形成垂直跨职能流程图或水平跨职能流程图
⏹被麦肯锡、埃森哲等咨询公司使
用
2.1 麦肯锡公司绘制流程图规范
⏹流程图模板
⏹示例
⏹标准图例及说明
集团最高领导层
省公司领导
本地网领导
业务部门领导
其他部门
XX 月
XX 月
XX 月
XX 月
举例
时间 XX 子流程图
主要活动
关键决策
主要信息需求
业绩的衡量标准
XX 月 XX 月
XX 月 XX 月
举例
时间
XX 子流程主要活动概述
主要问题相关部门
⏹举例
XX月XX月XX月⏹XX月
时间
XX子流程现存主要问题
流程图规范
⏹流程图模板
⏹示例
⏹标准图例及说明
股份公司总经理
股份公司财务中心
营业本部负责人
董事会/集团 根据公司业务战略规划，设定财务业绩期望目标
下达期望业绩指标
经营/预算计划的起草
汇总/质询/修正经营/预算计划
经营/预算计划的最终确定
季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订
分解、初定各营业本部的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想
和要求
汇总各营业本部经营/预算计划，提出初步调整意见
提供分析技术支持
股份公司预算质询会
批准预算计划
汇总修正后各营业本部计划，形成股份公司经营预算计划， 2.1-2.6(a)
陈述营业本部经营预算计划
形成营业本部经营预算计划，2.1-2.6(b)
按需要参与质询会
修正营业本部计划， 2.1-2.6(b)
每月汇总、分析各营业本部和主要业务单位计划完成情况，汇报明显业绩差异，见2.7
指导/核准
下属业务单位财务/计划实际业绩
和计划差异过大时进行干预
批准预算计划
按本单位规划的第一年目标和营业本部期望目标，起草预算，2.1-业务单位负责人 指导核准
汇总 分析
初步修改意见 修正业务单位预算，2.1-2.6(c)
季度/年度营业本部业绩考核会
季度/年度业务单位业绩考核会
按需要参与考核会
审批
经营计划/预算流程图 – 举例
流程图规范
⏹流程图模板
⏹示例
⏹标准图例及说明
主要活动
模型
文件 决策 会议
流程方向
数据库
输入 流程图符号标准示意
流程中应注明各部门/人员的职责/角色⏹一般流程中常见的角色
✓决策
✓推动/执行
✓提供输入
✓参与
✓质询
✓抄报
2.2 埃森哲公司流程绘制方法示例
示例流程：进行客户挽留与提高忠诚度（目标流程图）
3.2.8管理客户离网
步骤
3.2.7进行客户离网
挽留
3.2.5收集并分析客户流失数据
3.2.9进行离网数据
分析
3.2.10实施客户赢回
方案
3.2.6制定具体客户挽留营销活动
方案
3.2.2规划具体忠诚
度方案
3.2.1分析客户特征和偏好并制定忠诚度计划
3.2.3推行具体提高忠诚度方案
3.2.4监察及控制提高忠诚度方案
客户忠诚度管理
客户挽留
客户赢回
A
客户到营业网点办理离网手续
Y
N
子流程示例1：分析客户特征和偏好并制定忠诚度计划
子流程描述：
这流程主要通过通过分析客户相关数据（比如常见故障单、经常浏览的网站、使用量数据、使用产品/服务的时间性、缴费方式、个人偏好、地址、习惯等），建立对于客户的深入了解，并基于对各客户群特征和偏好的理解，制定相应的忠诚度方案的基本创意。

另外，当管理比较敏感的客户数据时，要考虑到保密性，并在必要的时候申请相关的批准。

输入输出信息：
输入信息子流程包括的活动输出信息
•客户数据，包括客户贡献收入及其话务量等信息3.2.1.1 分析客户特征和偏好
3.2.1.2 综合各客户群的特征和偏好
3.2.1.3 定立忠诚度方案的基本创意
•忠诚度方案基本创意
分析客户特征和偏好并制定忠诚度计划– 目标流程图
关键输入
关键输出
步骤
分析客户特征
和偏好 3.2.1.1)
综合各客户群的特征和偏好(3.2.1.2)
定立忠诚度方案的基本创意(3.2.1.3)
大客/商客/公客营销经理
主要负责人员
客户数据(客户贡献收入/话务
量)
忠诚度方案的基本创意
营销计划经理/产品组合经理
分析客户特征和偏好并制定忠诚度计划
工作内容
时限 负责人
配合人员 3.2.1.1
分析客户特征和偏好
3.2.1.2
综合各客户群的特征和偏好
3.2.1.3
定立忠诚度方案的基本创意
- 各客户部门分别根据客户分群描述结果，分析各客户群中客户的特征和偏好
- 可以从不同维度考虑客户的偏好，如： 1) 生活习惯 2) 年龄 3) 职业 4) 兴趣
5) 居住地区 - 综合大/商/公客各客户群的客户特征和偏好
- 分析并总结客户等级划分标准及各等级客户的共同特征和偏好 - 客户等级划分标准可以包括以下方面： •客户价值 •客户在网时间 •其他
- 根据客户等级划分标准及各等级客户的特征和偏好，制定提高忠诚度计划的创意，如:
- 若发现天翼通的客户群会经常出差，可推出以下的提高忠诚度创意:
a) 在火车站/机场设立VIP 贵宾室 b) 与航空公司合作推出里程优惠计划
客户分群经理 营销计划经理/产品组合经理 营销计划经理/产品组合经理 客户分群经理
产品经理
客户部门营销经理
客户洞察经理 业务分析经理
子流程示例2：规划具体忠诚度方案
子流程描述：
此流程负责制定具体的忠诚度方案，包括积分的获取和计算方法、会员级别的设定、详细的奖励机制和具体的投放时间计划等。

输入输出信息：
输入信息子流程包括的活动输出信息
•积分获取模式
•积分转移途径选择
•资源计划3.2.2.1 定义积分获取方法
3.2.2.2 定立会员级别决定方法
3.2.2.3 定立每级别的奖项
3.2.2.4 制定积分返还和积分累计方法
3.2.2.5 制定积分行动的开始和结束时间及总体投
放计划
•客户忠诚度方案
•积分获取方法
•会员级别决定方法
•每级别的奖赏
•积分转移途径和积分累
计方法
•投放计划
规划具体忠诚度方案– 目标流程图
关键输入
关键输出
步骤
定义积分获取
方法 3.2.2.1)
订立会员级别决定方法(3.2.2.2)
订立每级别的奖项(3.2.2.3)
营销计划经理/产品组合经理
主要负责人员
制定积分返还和积分累计方法(3.2.2.4)
制定积分行动的开始和结束时间及总体投
放计划(3.2.2.5)
积分获取方法
会员级别决定
方法
每级别的奖赏
积分转移途径和积分累计方
法
投放计划
资源计划
积分转移途径
选择
积分获取模式
规划具体忠诚度方案
工作内容
时限 负责人 配合人员
3.2.2.1
定立积分获取方法
3.2.2.2 定立会员级别决定方法
3.2.2.3 定立每级别的奖赏
3.2.2.4 制定积分返还和积分累计政策
3.2.2.5 制定积分行动的起始及结束时间及总体投放计划
- 制定创意后，需定立一套积分获取方法，该套积分获取方法必需针对提高客户忠诚度的变量 如使用量，推荐亲友等等 - 决定可把会员分成多少个级别(如钻石、白金、水晶)，根据什么因素划分每个级别(每月消费超过2000元的商业客户为钻石会员)
-为鼓励升级，各级会员可享受的优惠不同，所以需定立每个级别的奖赏，其中要考虑的因素包括: 1) 每个级别的预期人数 2) 优惠成本
3) 每个优惠对提高该会员级别的忠诚度的效用
客户部门营销经理 客户部门营销经理
产品管理
客户部门营销经理
营销计划经理/产品组合经理
营销计划经理/产品组合经理
营销计划经理/产品组合经理
规划具体忠诚度方案（续）
工作内容
时限 负责人 配合人员
3.2.2.1
定立积分获取方法
3.2.2.2 定立会员级别决定方法
3.2.2.3 定立每级别的奖赏
3.2.2.4 制定积分转移途径和积分累计方法
3.2.2.5 制定积分行动的起始及结束时间及总体投放计划
- 研究客户可通过什么途径进行积分转移，另外，客户升级或降级时应怎样通知客户： a) 邮件
b) 电子邮件 c) 电话联系
- 制定忠诚度方案的总体投放计划，包括: a) 决定起始时间
b) 生成忠诚度方案基本资源计划(如忠诚度方案宣传数据、会员通讯、会员卡、会所设备、人力资源等等)
c) 建立忠诚度方案效果监察机制
客户部门营销经理
营销计划经理/产品组合经理 营销计划经理/产品组合经理 客户部门营销经理
3. 罗兰贝格公司的流程绘制方法
所有流程
流程1
流程2
流程3
流程4
流程5
流程6
发现有需要改善的流程
评估流程步驟控制
了解核心流程的步驟及控制店
采购部
行动1
行动2
行动3
行动5
行动
6
行动7
行动4
行动8
Y N
N Y
企发部
营运部
人力资源
部
IT 部
财务部
作 业 流 程
流程：xxx
流程评估方法1 — 流程绘制（1）
例 子
流程绘制方法要求把所有重要流程列出，然后把每一个主要流程细化并进行评估，最后发现流程的改进空间
流程绘制要求先把流程树划出
流程树概览
第二级流程
行动1
第三/
四级流
程
第一级流程
第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程行动1 行动1 行动1 行动1 行动1
行动2 行动2 行动2 行动2 行动2 行动2 行动3 行动3 行动3 行动3 行动3 行动3 行动4 行动4 行动5
行动6
…并在所有的流程加上需一个编码
⏹
流程树概览
⏹2.1.2
⏹2.1.1 ⏹2.1
⏹2
⏹1.2.3
⏹1.2.2 ⏹1.2.1 ⏹1.2
⏹1.1.1 ⏹1.1 ⏹1
负责人
资料来源 第三级流程
第二级流程
第一级流程
Backup
（1）
第一级流程绘制表格
流程目标成功因素–…–…
（2）
⏹第二级流程绘制表格（1）
⏹流程描述
⏹输入
⏹输出
子流程5 子流程6
子流程4
子流程1
子流程2
子流程3
1
2
3
456
（3）
⏹负责人⏹成功因素⏹存在问题
⏹第二级流程绘制表格（2）
子流程5 子流程6
子流程4
子流程1
子流程
2
子流程3
1
2
3
456
（4）
第三级流程绘制表格
采购部 行动1
行动2
行动3
行动5
行动6
行动7 行动4
行动8
Y
N
N
Y
企发部 营运部
人力资
源部
IT 部
财务部 作 业 流 程
（5）
简单的流程图符号
–
延滞时间
流程的总时间多长？完成每一环节的时间和环节之间的停顿时间？
–
依赖关系
哪些地方的任务依赖于其他任务的输出？ –
人员指派
各项任务由谁来完成？ –
问题区域
经常出现的问题一一列举
–
价值增益
某个环节是增加价值还是增加成本？
在制作流程图时应确定
开始／结束
任务/活动
决策点
流程
Backup
流程图的符号
（6）
参与部门1）
人员配置
信息系统支持 相应的控制系统
第三级流程控制点支持 - 组织结构支持，人员调臵，信息系统支持，相应的控制系统
行动
行动1
行动2
行动3 行动4
行动5
采购
企发
营运
财务
IT
行动6
2人
5人
8人
3人
R I
C R C C R R
C I C 例子 • • • • • •
• • • • • •
流程KPI评估基础数据表
KPI指标
成本需要时间质量存货管理其他例子
第一级流程–...
第二级/三级流
程–...
（7）
第三级流程时间绘制
时间
第一天
步骤
–行动1 –行动2 –行动3 –行动4 –行动5 –行动6 –行动7 –行动8 –行动9 –行动10 –
行动11
第二天
第三天
第四天
第五天
6
12
18
6
12
18
6
12
18
6
12
18
6
12
18
( )
例子 （8）
然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（9）
流程绘制进度控制表
序号 二级/三级流程名称 负责人 流程图 初稿完成程度
流程图 定稿时间
相关数据 收集程度
访谈对象 备注
1 2 3 4
流程名称： 流程编码：
总体时间要求：
例子
4. IBM 公司的流程绘制方法LOVEM
☹ 
☺
服务接触点 经受考验的时刻客户
部门/角色
信息系统PA
做什么
由谁做
做什么
CMP
做什么
CSF
端到端的路线/循环/工作
你的业务活动
你的客户
信息流
1天3天6天✆
做什么
人机互动
批处理
做什么
(LOOP)
(LOOP)
在线操作
部门/角色
部门/角色
部门/角色
手动
自动
现状
时间周期由谁做
做什么
LOVEM 图中的要素：
LOVEM图——样例
⏹标题
–流程图的标题应含有编号。

如订单管理流程1.0
⏹虚线
–一根水平的虚线，用来区分客户和业务 [图的顶部]
⏹带状区
–一组等高的水平线，用来区分不同的角色 [图的主体部分]
⏹角色
–一根垂直的线，用来区分角色和活动 [图的左边]
–应明确角色的岗位和部门
⏹自动操作线
–一根水平线代表自动系统[图的底部]
–手工操作 (线的上方) /在线操作 (线的上面) / 批处理 (线的下方) ⏹时间周期
–一根水平的箭头线 [图的底部]
–现状（箭头线的上方）/目标（箭头线的下方）
LOVEM图——活动框
⏹一个活动一个框（活动框）
⏹给每个框一个活动编号
–如：001 提出需求
–不要给外部客户和供应商从事的活动编号
⏹要用动词词组来描述活动
–如：批准 PO
–如：签订合同
⏹活动框按活动发生的时间先后进行放臵
⏹同一时间发生的活动垂直放臵
–同一时间角色不同的活动，使用同一的活动编号–不同时间角色相同的活动，使用不同的活动编号
提出需求001
LOVEM 图——箭头
⏹箭头线表示信息流的方向
–每个活动都会产生一个信息流 –
每个活动都会接受一个信息流
⏹ 用名词描述信息流
–
如：物品
–
如：完成的表格
⏹ 不同的信息流
提出需求
001
提出需求
001
接收需求
002
接收需求
002PR
提出需求
001
接收需求
002
⏹LOOP 连接
–
用一对LOOP 来表示一个信息流回到前面活动的循环
–
用需要循环的活动的编号来标识LOOP 连接.
⏹页与页的连接
–
在一页图中不能画完的流程可以用页与页的连接表示
⏹所有的连接都是成对的.
p.1
p.2
A A
LOOP
005
LOOP
006
评审报告
006
修改报告
005
⏹“与”分支
–一个活动在同一时间导致两个结果
⏹“或”分支
–一个活动的结果由某个判断决定。

⏹“循环”分支
–箭头不能指向与时间相反的方向。

使
用LOOP连接。

COPY
manager
COPY
finance PLACE
an order
001002
003
COPY
manager
COPY
finance
Yes.
Stock OK.
No
Stock
PLACE
an order
001002
003
LOVEM图——符号和图标
CMP PA CSF * 关键测评点 : 需要重点监控、测评，以确保流程满足目标的关键环节。

* 问题区域 : 流程运行中的问题多发区。

*
关键成功因素：使流程顺利运作的关键环节。

磁盘
人员
空运
文件
多的文件
传真
文件夹
符号 -在
单独的地方要提供详细说明
图标
投递
打印
EDI
货物
邮件
电话
信息系统
✉
✆
Printer
☺
☎
LOVEM补充说明
⏹高层端到端的视角
–从高层端到端的视角通观整个企业的主要业务活动及与之相关的业务流程
–活动框的编号用1.0，2.0，3.0，4.0…等
⏹系列流程图
–关注每个主业务活动的细节
–用x.1，x.2，x.3等编号x.0业务的一级子流程
–用x.y.1，x.y.2，x.y.3等编号x.y业务的一级子流程，同时也是x.0业务的二级子流程
–如：2.1、2.2、2.3是2.0主业务的一级子流程编号
–如：3.2.1、3.2.2、3.2.3是主业务3.0的二级子流程编号，同时也是业务3.2的一级子流程编号
流程说明的内容
⏹流程名称 :
⏹流程目标 :
⏹流程衡量指标 :
⏹流程范围 :
–开始于…
–包括…
–结束于…
⏹关键成功因素：
⏹需遵从的政策、程序、指导/指南 : ⏹I/T支持 :
⏹问题区域 :
⏹其他内容 :。