苹果公司供应链管理PPT
苹果企业供应链管理
苹果公司的网上购货系统与物流
除实体物流外，苹果公司也采用了在线商店 物流模式即苹果 App Store的商业模式。
苹果公司物流与供应链体系剖析
一、 成功之处：
差异化销售渠道 饥饿营销的成功运用（典型） 精简库存 外包非核心业务
构建供应链联盟
需求导向的务实设计创新
苹果公司物流与供应链体系剖析
三星SWOT分析
三星SWOT分析
战略总结 三星在产品研发方面注重设计, 通过对外观 设计的不断创新来引领手机外观的时尚潮流； 自制策略、垂直整合式的生产体系使三星与 其他厂商相比在硬件上具备很大优势, 也极 大地提高了整个供应链的反应速度, 因此, 注重设计研发、采用垂直整合式的生产体系 并实行自制策略的供应链设计方案与“求新 求快”的战略目标是一致的。
不足及存在的问题
定价过高 销售渠道之忧 供应链监管的缺失 过度压榨供应商 联盟不稳定的风险
针对问题的可行性建议
1、依据各国国情适当定价，并且改进分利模式。 2、寻求供应链上游的多元化 3、加强供应链的监管 4 、加大对于上游供应商的信任，提供有效的技术 方法和必要的资源支持 5、实现物流供应链信息化和信息共 享化。
劣势
SWOT分析
Weakness：
A．Android系统将成为苹果ios系统强有力的竞争对手 B．项目管理和生产制造效率不高：苹果的制造部门效率低下，设计和 管理成本高昂，这足以使得苹果公司在IT业低利润化的时代丧失竞争 能力。 C．供应链管理不够完善：某些关键零部件的供应能力不足，准确的说 是应付市场需求突变行动的“供应能力的爆发力”不足。 D．涉足的产品种类较多。苹果公司从电脑到MP3，再到手机，不仅做 硬件、操作系统， 且应用软件也有涉足，苹果的战线铺的十分长，且 产品之间的相关性很高，不像微软那样有所专攻，因此导致苹果的竞 争对手也相当多，也面对的都是行业里的巨无霸。
苹果供应链管理分析
PART FOUR
供应链的成与败
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供应链的 成 与 败
苹果公司供应链的成功之处
高效的客户反映
苹果是把握消费趋势的高手，因为把握了消费趋 势，苹果成为最初的个人电脑市场中为数多的品牌，遗 憾的是，过于超前的产品构想，让苹果丧失了在个人电 脑中的绝大多数的市场份额。随后，对人性至察而又通 明的能力使得苹果能及时调整需求满足策略，构建了务 实的设计创新。
二、代工厂商的控制力
从厂房的规划建设到如何培训工人，再到生产监控所需的计算机系统和软 件、原材料，代工厂都会得到苹果的建议，而且这种建议是带有强制性的。 有时，苹果甚至会指定原材料的供应商和尾端外包的代工厂。凡被苹果选 中的代工厂商，必须使用苹果指定的生产设备，以保证每一个产品模具的 质量。苹果选定代工厂商以后会进行试量产，每次试量产的时间持续长达 两三个月，根据产品结果重复进行4到5次，以给代工厂商充裕的时间提升 产品品质。
1.苹果公司的简介
2.合作伙伴Βιβλιοθήκη 关系目3.供应链网络设计
录
4. 供应链的 成 与 败
5. 苹果供应链总结
PART ONE
苹果公司的简介
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苹果公司的简介
1
苹果公司（Apple Inc. ）是美国一 家高科技公司。由史蒂夫·乔布斯、 斯蒂夫·沃兹尼亚克和罗·韦恩等人 于1976年4月1日创立，并命名为 美国苹果电脑公司（Apple Computer Inc. ），2007年1月9日 更名为苹果公司，总部位于加利福 尼亚州的库比蒂诺。 2018年8月2日晚间，苹果盘中市值 首次超过1万亿美元，股价刷新历史 最高位至203.57美元。
苹果公司供应链管理[2]
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05
信息技术在供应链管理中的应用
2024/1/28
19
信息技术对供应链管理的影响
提高了供应链的可视性和透明度
通过信息技术，企业可以实时跟踪和监控供应链的各个环节，包括库存、物流、生产等， 从而提高了供应链的可视性和透明度。
促进了供应链协同和集成
信息技术可以实现供应链各环节之间的信息共享和协同工作，促进了供应链的整体优化和 集成。
技术支持
合作发展
苹果公司向供应商提供技术支持和培训， 帮助供应商提高技术水平和生产能力，从 而更好地满足苹果公司的需求。
2024/1/28
苹果公司与供应商共同探讨未来发展方向和 合作机会，鼓励供应商进行技术创新和业务 拓展，实现共同成长。
10
03
库存管理策略
2024/1/28
11
JIT生产模式应用
提升了供应链的响应速度和灵活性
信息技术可以帮助企业快速响应市场变化和客户需求，提高供应链的响应速度和灵活性。
2024/1/28
20
苹果公司信息技术应用案例
2024/1/28
供应链协同平台
苹果公司建立了供应链协同平台，实现了与供应商、物流 服务商等合作伙伴之间的信息共享和协同工作，提高了供 应链的协同效率和整体绩效。
未来，随着人工智能、大数据等技术的不断发展，供应链将实现更加全
面和深入的数字化和智能化，提高供应链的自动化和智能化水平。
02
绿色供应链
随着环保意识的不断提高，未来供应链将更加注重环保和可持续发展，
推动绿色供应链的发展。
2024/1/28
03
供应链金融
未来，供应链金融将成为供应链管理的重要组成部分，通过金融手段促
苹果公司供应链管理案例分析
苹果公司物流与供应链体系剖析
一、需求导向的 务实设计创新 二、差异化 销售渠道
六、构建供 应链联盟
三、饥饿营销的 成功运用（典型） 五、外包非 核心业务
四、精简库存
对人性至察而又通明的能力使得苹果能及时调整需求满足策略，构 建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果都要 求其工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设 计文件以及一份用户体验文件;如果这三个文件被执行委员会评价并 认可，设计组就会得到一笔预算。这种以市场为导向——不是从技 术角度出发，而是从市场角度，确定什么样的产品及销售价格的策 略值得揣摩。譬如，被《时代》杂志评为2007年最佳发明的iPhone， 虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体验。以 音乐功能为例，iPhone使用的是3.5mm的标准耳机接口，这意味着 消费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受。
JAPAN (日本)
America（美洲）United States（美国） 在远洋班轮这一块由APL班轮负责运输，能卸货盐田港再转 由富士康自行负责。 Europe（欧洲） 在欧洲不仅有通畅的铁路航道运输，也有发达的远洋及航空 业。电子产品的原件运输主要通过班轮，也就是马士格班轮 覆盖的欧洲地区，也用通过航运直接运往国内。，但国际运 输基本还采用远洋轮船。
一、生产外包
二、设计外 包
•来自于台湾的鸿海精密、华 硕和英华达公司利用各自在大 陆的生产厂装配了数百万台 iPod，但是它们的名字却鲜为 人知。同样的外包决策也发在 在主板生产方面，苹果过去一 直生产PC机的主板，但在 1998年的调查中发现，一些生 产厂家生产的主板已经好于苹 果电脑自己生产的主板，于是 在当年公司决定将这部分业务 卖掉，并将以后的业务外包给 供应商完成。
苹果公司供应链管理分析(一)
苹果公司供应链管理分析（一）引言概述供应链管理在现代企业管理中扮演着重要的角色，尤其对于全球性企业来说，供应链的高效管理对企业的竞争力和运营效率至关重要。
本文将对苹果公司的供应链管理进行分析，首先介绍苹果公司的供应链管理架构和重要组成部分，接着从供应链战略、供应商管理、库存管理、物流运输和信息技术等角度探讨苹果公司供应链管理的关键要素，最后总结苹果公司供应链管理的优势和挑战。
正文内容1. 供应链战略- 定义清晰的供应链目标和战略，与公司整体战略相一致。
- 建立有效的供应链网络，包括供应商、分销商和合作伙伴。
- 采用协同决策的方法，在供应链各环节进行有效沟通和信息共享。
2. 供应商管理- 选择合适的供应商，考虑供应商的能力、信誉和可靠性。
- 建立长期稳定的合作关系，与供应商共同发展和创新。
- 进行供应商绩效评估，提高供应商的质量和服务水平。
3. 库存管理- 采用精细化预测和需求规划，避免库存积压和缺货情况。
- 优化库存成本，同时确保供应链的灵活性和响应能力。
- 引入先进的物流技术和仓储管理系统，提高库存的可见性和控制能力。
4. 物流运输- 选择合适的运输方式和物流合作伙伴，提高运输效率和成本控制。
- 实施物流跟踪和追溯系统，确保产品从生产到销售的全过程可控。
- 优化运输路线和配送计划，减少运输时间和环境影响。
5. 信息技术- 建立整合的信息系统，实现供应链各环节的信息共享和流动。
- 应用数据分析和人工智能技术，提供决策支持和预测能力。
- 引入电子商务和物联网技术，实现线上线下的无缝对接和业务创新。
总结苹果公司的供应链管理采取了多项有效的措施，包括制定明确的供应链战略、建立稳定的供应商关系、优化库存管理和物流运输、引入先进的信息技术等。
这些措施使得苹果公司能够在全球范围内有效管理供应链，实现高效的生产和交付，并为公司的持续发展提供了有力支持。
然而，苹果公司供应链管理也面临诸多挑战，如供应商可靠性、品质控制、市场需求波动等，需要不断创新和改进来保持竞争优势。
苹果供应链
全球供应链之首--苹果供应链研究最初问题：零部件供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰，有很多库存，却短料连连，千呼万唤从亚洲催料到欧洲，组装成品又得加急发往亚洲销售。
生产运营的低效，产品利润高时往往被掩盖。
但一旦利润下降，这问题就如石头露出水面。
1997财年苹果亏损10多亿美金，相当部分就是库存注销费用，而库存向来是供应链运营效率的晴雨表。
解决问题：库克1998年加入苹果，一两年时间就理顺了苹果的生产、运营和供应链，例如关掉众多的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统。
这些都对苹果的重塑辉煌至关重要。
全球供应链25强排名公司同业评选（25％）Gartner公司评选（25％）三年加权总资产收益率（25％）库存周转率（15％）三年加权营收增速（10％）综合得分1苹果Apple318737120.5％69.231.2％8.85 2麦当劳McDonald‘s161236915.6％153.0 4.0％ 6.25 3亚马逊31715100.8％8.927.2％ 6.084联合利华Uniliever20315179.9％ 6.9 2.6％ 5.32 5宝洁P&G2*******.2％ 5.9 2.2％ 5.20 6三星电子SamsungElectronics187135111.4％18.112.7％ 5.137思科系统CiscoSystems10924809.1％12.3 6.3％ 4.57 8英特尔Intel90847512.8％ 4.8 3.8％ 4.51 9高露洁-棕榄Colgate-Palmolive89132217.4％ 5.1 3.1％ 4.2210可口可乐Coca ColaCompany182026510.1％ 5.3 6.2％ 4.03 11Inditex公司75125917.7％ 3.99.1％ 3.99 12耐克Nike119222514.2％ 4.211.0％ 3.89 13H&M69010826.7％ 3.6 6.4％ 3.83 14沃尔玛Wal-MartStores17642158.0％7.9 3.5％ 3.52 15百事公司PepsiCo10002988.6％8.2 3.2％ 3.37 16联想集团Lenovo808210 3.3％17.524.4％ 3.1417星巴克Starbucks10441858.5％ 5.711.9％ 3.06 183M97514613.6％ 4.1 4.1％ 3.05 19高通Qualcomm1935614.1％ 6.830.6％ 2.95 20希捷科技Seagate673919.5％12.58.1％ 2.75 Technology6052069.9％ 6.1 1.6％ 2.65 21金佰利Kimberly-Clark9571499.6％ 2.8 5.2％ 2.65 22强生公司Johnson&Johnson696245 5.4％ 3.0 3.3％ 2.43 23卡特彼勒Caterpillar24康明斯Cummins15314412.1％ 5.3 6.0％ 2.34 25雀巢Nestlé1060998.3％ 5.4 1.5％ 2.30趋势一：理解和支持全方位的客户需求。
苹果公司的供应链管理ppt精选文档2024新版
根据市场需求和供应链变化，灵活调 整运输网络设计，提高应对能力。
多式联运在苹果物流中应用
空运与海运结合
01
利用空运的快速性和海运的经济性，实现长距离、大批量货物
的快速、低成本运输。
公路与铁路联运
02
通过公路运输的灵活性和铁路运输的规模经济性，实现中短距
离货物的高效运输。
多式联运信息平台建设
03
整合各种运输方式的信息资源，提高多式联运的协同效率和信
供应链战略与竞争优势
全球化战略
创新驱动
敏捷响应
苹果公司通过全球化战略，在全球范 围内寻找最优的供应商和生产基地， 以降低成本并获取更多的市场机会。 公司的供应链网络遍布全球，能够快 速响应不同市场的需求变化。
苹果公司注重创新驱动，不断推出具 有颠覆性创新的产品。通过与供应商 紧密合作，共同研发新技术和新材料 ，确保产品的独特性和领先性。这种 创新驱动的供应链战略使得苹果公司 在市场上始终保持领先地位。
维护合作关系的措施
合作关系建立与维护
加强沟通与信息共享 定期评估与调整合作计划
建立信任与互惠互利机制 处理合作冲突与问题
供应商激励机制设计
价格激励
给予供应商更优惠的价格或折扣
订单激励
增加供应商订单数量或提高订单频率
供应商激励机制设计
技术支持激励
提供技术支持或培训，帮助供应 商提升能力
合作发展激励
提高了供应链管理的透明 度和可追溯性
通过信息技术，苹果公司可以实时追踪和管 理供应链中的各个环节，确保产品的质量和 交货时间。
促进了供应链协同和合作
信息技术使得供应链中的各个参与者能够更加方便 地进行沟通和协作，提高了整体运作效率。
苹果供应链管理分析
2、带动元器件行业发展
苹果公司与供应商之间向来是一种“爱恨交加”的关系， 苹果对于产品的“极致”追求使得供应商们非常痛苦，尽 管如此，因苹果的单一产品以及采购量巨大，一切也变得 不重要了，供应商们也愿意追随苹果。毕竟与苹果合作将 极大地提升厂商在业界的地位，这样的关系直接带动元器 件产商的发展。
苹果供应链的优点：
1、供应链无“黑盒”的全面把控
一部iPhone手机包含约500个元器件，由上游200余家供应商提供。通 常而言，手机在出厂前都会进行黑盒测试，也称功能测试。测试中， 程序被看作一个不能打开的黑盒子。在完全不考虑程序内部结构和内 部特性的情况下，对软件界面和软件功能进行测试。
与其他厂商“只要交给我符合要求的元器件即可”的思路不同，苹果 在管理供应商的过程中遵循一个原则，不允许供应商对它产生任何“ 黑盒”，苹果必须完全控制手机生产的每道环节，在苹果看来，所有 元器件对它而言，必须是“白盒”，苹果要了解每一个元器件的来源 、研发、生产、测试等过程。
苹果供应链的缺点：
1、过度压榨供应商
在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动。苹果在电子行 业内是出了名的要求苛刻的客户，由于苹果和乔布斯对于 产品品质和保密性的追求，因此为其提供代工服务的各厂 商往往为满足这些标准而疲于奔命。
过度的压榨供应商使得与苹果合作的厂商们经常传出虐待 劳工的新闻。
2、定价过高
问题分析：
苹果采取了效率型的供应链模式，用一系列的措 施来提高供应链管理的效率，包括减少供应商数 量，减少产品种类，提供更多的无形产品，构建 了一个属于苹果自己的供应链联盟。最初，苹果 有着制造全世界最精美电脑的声誉，却只有很少 的软件或者硬件能与Mac配套。今天，苹果的生态 系统已经从一个悲惨的小型高科技村落演变成一 个全球帝国。
浅析苹果公司库存供应链管理方法
About
Stores
Cook
Break
Supply
Produce
蒂姆·库克，苹果首席执行官。 1960年出生于美国阿拉巴马 州，1982年毕业于奥本大学 工业工程专业，1988年获得 杜克大学企业管理硕士学位。 曾在IBM供职12 年，负责PC 部门在北美和拉美的制造和分 销运作。1998 年年初，库克 进入苹果，任副总裁，主管苹 果的电脑制造业务。2011年 接替乔布斯担任苹果公司CEO。
iPhone 5每月的最大 库存量大约达到600万 到700万，只占总出货 量的1%，但之后会有 所改善。下图显示的 是产品生产量与出货 量的比例。
About
Stores
Cook
Break
Supply
Produce
精简库存 1996年苹果公司公司的库存成品价值高 达7亿美元，使公司一度陷入存货危机， 产品库存周转率还不到13次。为此，苹 果采取了一系列措施降低库存。
需求
反馈
苹果公 司
设计部 门进行
研发
将生产 组装外 包给生
产商
消费者 购买
苹果公司物流及供应链成功之处…
安徽财经大学11管科0班
FROM：AUEF MS0C
About
Stores
Cook
Break
Supply
Produce
苹果电脑公司由Steve Paul Jobs、Stephen Gary等
于1976年4月1日创立
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About
Stores
About
Stores
Cook
Break
Supply
Produce
苹果公司供应链管理PPT
18
计划与订单体系
图示订单排产的基本逻辑：
订单排产的基本逻辑
BOM结构示例 单板 裸机 整机 ＰＣＢ 裸机其他物料 单板其他物料
A的L/T（货期） 单板 物料 到货 裸机 物料 到货
整机其他物料
单板物料 A下达PR
裸机物料 C下达PR
任务令 下达
生产 开始
产出 交单
RPD（要求PR B的L/T（货期） 单板 物料 齐套 裸机 物料 齐套 单板 生产 裸机 生产
IPD的核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注与重整产品开发流程， 产品重整关注与异步开发和共用基础模块的重用。好比，一个地区运输系统，目标 （多快好省地运客运货），重整（区域公路网—流程，客货运输车队—产品） 核心模块
客户需求分析 优化投资组合
最终受益
产品投资的高效
结构化流程 项目管理/管道管理 跨部门团队/考评体系
加工调度
EMS厂或 自制车间
根据物料到货计划每周调整3次双周计划
按计划生产 14
计划与订单体系
订单接收与履行流程： 客户
销售/商务部
订单接收与履行流程
订单 评审与审核 录入ERP系统 按要求时间安排物料采购 安排生产，交单 安排商检报关运输等 运输
合同中心 采购计划 统筹调度 区域供应部 物流
15
计划与订单体系
Oracle系统MRP逻辑：
Oracle系统MRP逻辑
S&OP计划
其他独立需求
内部要货
MDS
（主需求计划）
研发需求等
OE（订单）冲减，改制，产能限制等
MPS
（主生产计划）
物料需求预测
指导供应商备料
库存/在制/PO（采购订单）等
苹果公司采购与供应链管理
一、采购与供应链管理 (3)(一）采购 (3)（二）供应链管理 (4)二、苹果公司的供应管理组织结构 (7)（一）分权或集权 (7)（二）影响因素 (8)1.精简机构 (8)2. 集中化供应 (8)3. 集中化采购 (8)4.集中化采购系统 (9)（三）采购部在组织中的地位 (9)三、苹果公司的采购及产品战略发展 (9)（一）苹果公司的内包外包 (9)（二）苹果公司的战略采购流程 (9)（三）苹果公司的产品战略—差异化战略 (12)1. 产品差异化 (12)2. 性能差异化 (12)3. UI（操作系统）差异化 (12)4. 渠道差异化 (13)5. 服务差异化 (13)四、苹果公司供应商管理与发展 (13)五、苹果供应商评估与选择 (14)（一）严格的供应商甄选原则 (14)1.严格的供应商综合评价指标体系 (14)2. 压低供应商的利润率 (15)（二）建立战略合作伙伴关系 (15)1.战略合作伙伴关系要求供应商信息共享 (15)2.供应商管理对苹果公司具有战略地位 (16)(三）建立严格的供应商审计体系 (16)（四）供应商改进是苹果公司的必然要求 (16)（五）苹果公司能力外援助帮助供应商改进 (17)（六）供应商的经济补偿 (17)六、苹果公司的采购与供应链分析 (17)（一）供应链管理成功之处 (19)1.需求导向的务实设计创新 (19)2.差异化销售渠道 (20)3.外包非核心业务 (20)（二）供应链管理改善之处 (20)1.过度压榨供应商 (20)2.定价过高 (20)3.联盟不稳定的风险 (21)4.供应链监管的缺失 (21)七、苹果公司的绩效考核指标 (21)（一）调整长期绩效 (21)1．顾客满意度 (21)2．核心能力 (21)3．员工的投入和协调程度 (22)4．市场份额 (22)5．股东价值 (22)八、中国采购与供应链未来发展趋势 (23)（一）增值服务供应链是主流趋势 (23)（二）大数据成为新的行业价值点 (23)（三）供应链平台生态圈将出现 (24)（四）供应链金融扩大发展空间 (24)（五）三四线城市、农村等底层供应链平台迎来商机 (25)附录一 (26)附录二 (28)一、采购与供应链管理(一）采购得益于庞大的采购量，使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近人情。
供应链管理案例苹果对关键下级供应商的管控
03
CATALOGUE
苹果对关键下级供应商的合作关系建立
合作协议与合同条款
长期合作协议
苹果与关键下级供应商签订长期合作协议，确保供应商在技术和生产方面的稳定性，同 时也保证了苹果在供应链中的主导地位。
严格的合同条款
合作协议中包含严格的合同条款，明确双方的权利和义务，包括产品质量、交货期、价 格等方面的要求，以及违约责任和争议解决机制。
案例分析：苹果如何实现库存优化和降低成本
01
JIT（准时制）生产 模式
苹果采用JIT生产模式，通过与供应商 紧密合作，实现零库存或少库存生产 ，从而降低了库存成本和风险。
02
VMI（供应商管理库 存）模式
苹果实施VMI模式，让供应商负责管 理和控制库存，根据苹果的需求信息 进行补货和调整，进一步降低了苹果 的库存成本和风险。
制定针对供应商的风险管理计划，包 括风险识别、评估、监控和应对措施
。
供应商合作协议
与供应商签订长期合作协议，明确双 方的权利和义务，以及应对供应链风
险的共同责任和措施。
案例分析
要点一
应对供应链中断
苹果通过与多家供应商合作，以及在 全球范围内建立多个生产和组装基地 ，成功应对了多次供应链中断风险， 如自然灾害和运输延误等。
持续改进与优化
苹果公司不断对供应链进行持续改进和优化，通过引入新 技术、新方法提高供应链效率和灵活性。
02
CATALOGUE
苹果对关键下级供应商的选择与评估
供应商选择标准
产品质量
苹果对供应商的产品质量有非常高的要求，要求供应商能够提供高品质、高可靠性的产品，并且能够保证产品的稳定 性和一致性。
技术能力
采用多元化供应策略
苹果供应链PPT课件
5
2020/2/27
苹果的产品设计理念
苹果的界面设计，从本质上改变了技术导 向的方式。iPhone的成功，就是因为用户 体验上做到了极致。
苹果的产品很简洁、很美。苹果的设计团 队、市场营销团队所强调的不仅仅是在外 观上打动消费者，更重要的是在内心深处。
苹果无论是颜色还是形状、材质，每一个 细节不光是做到外在美，更重要的是做到 有内涵的美。那种气质会打动消费者。
病毒营销
11
www.themeg2a0l2le0r/y2.c/o2m7
苹果的营销策略
圣杯式营销
•需求量大而供应量有限
•独特而具有优越感的价值主张或品 牌形象
•感觉上或者实施上已经形成了垄断 地位
•足够高的利润，能够支持强大的渠 道支持架构
•清晰、自上而下的销售渠道策略以 及执行纪律
12
www.themeg2a0l2le0r/y2.c/o2m7
苹果的产品设计理念苹果的产品设计理念20202281998年苹果公司推出imac人性化的设计和新颖外观首次给高科技产品赋予了亲和力这种半透明的果冻般圆润的电脑迅速成为一种时尚象征利润率高达23卖出500万台的imac其实核心组件和以前的苹果电脑没有区别20202281998年苹果公司推出imac人性化的设计和新颖外观首次给高科技产品赋予了亲和力这种半透明的果冻般圆润的电脑迅速成为一种时尚象征利润率高达23卖出500万台的imac其实核心组件和以前的苹果电脑没有区别走向成功走向成功2020228wwwthemegallerycom苹果的营销苹果的营销策略策略饥饿营销饥饿营销是指商品提供者有意降低产量以期达到调控供求关系制造供不应求的假象维持商品较高的售价和利润率的目的
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2020/2/27
苹果公司的供应链管理PPT课件
组员：刘军隆（3号） 肖辉邦（24号） 赵华倩（25号） 贺腾（14号）
缪天翔（4号） 阮阳（20号） 许家豪（31号）
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1
苹果成功的秘密究竟是什么? 一直以 来，中国企业都慨叹：那是因为苹果拥有 乔布斯，一个深谙商业哲学和引导消费者 需求的天才。中国之所以没有出现苹果这 样的企业，是因为不可能存在另一个乔布 斯。这种观点有其合理性：领袖人物是无 法复制的。
剩下的只是低成本高效率地实现原材料的供应、产品生产和最迅速的全
球铺货。
.
6
苹果供应链的现实环境
首先，苹果实行单一制造策略，公司绝大部分的硬件产品都在亚洲制 造。而目前，苹果产品的市场重心正是在新兴市场。在接近销售市场 的地点，利用当地的廉价劳动力、土地等资源进行制造，辅以少数零 部件的空运和海运，完全能够满足苹果的市场需求。这使得苹果可以 大幅降低成本，而且只需在少数地点协调物流和出货业务。
其次，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区和美国、韩 国、德国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由 富士康组装成机。即使在单一地区因缺乏某种关键组件而在全球造成 整个系统中断的情况下，苹果这种分布式电子制造也能使其免受冲击 。
.
7
再次，苹果也不是完全放弃本地制造。对于一些高端的定制产品，苹 果使用爱尔兰的自有组装厂自己组装。事实证明，在满足非常个性化 的高端需求方面，完全由自己掌控的制造单元能够保证产品完美的质 量。
苹果产品高度定义，型号非常单一，让苹果在供应链上获得其他厂商难 以获得的规模优势，使其成为各个供应商的最高规格客户，议价权远高 于其他订货商。得益于庞大的采购量，苹果在零部件成本、制造费用以 及空运费用中获得了巨大的折扣，从而获得较高的利润率。
苹果公司物流与供应链体系PPT课件
JAPAN (日本)
• 由日本AKM生产的Compass（电子罗盘）是iphone的最显而易见的改进，compass 是美国APL掌控并经营。包括日本国内的陆路运输和中国国内的陆路运输也是由APL转 包 给 各 地 物 流 商 ， A P L 班 轮 由 美 国 起 航 ， 经 Yo k o h a m a （ 横 滨 ） 装 载 货 物 ， 装 而 驶 向 中 国青岛。APL并不负责将货物运抵深圳，而是只在上海做短暂停留装而前往新加坡，所 以，深圳的货物由上海卸下后，只能经由国内物流送达深圳。
一、上游物流与供应链
1、国际班轮路径
亚洲（韩国、日本） 美洲（美国） 欧洲
2、国际航空路径 3、国内陆路路径
目录
二、下游物流与供应链
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苹果物流
上游物流与供应链
下游物流与供应链
零配件的 供应
产品加工 和成
产品的运 输
产品的出 口
产品的销 售
产品的售 后
直营模式 代理模式
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United States（美国）
• 美国是iphone的主要零件产地国和整机出口国，也是 APL的注册国。美国是世界上最大的电子消费国，而 他也是iphone的主要市场，零件的运输和成品部分采 用班轮部分采用航空运输，在远洋班轮这一块由APL 班轮负责运输，而航空则由PAL 负责协调航空公司运 输。航空方式可以直达，而班轮能卸货盐田港再转由 富士康自行负责。
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感谢您的观看！
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APL • AMERICAN PRESIDENT LINES 美国总统轮船， 原是一家有150年历史
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RETURN
Customers
6
Suppliers
Order Marker Product
ISC简介
计划
Plan Supply Chain
流程框架图
Enable Plan 订单 Marker Product
供 应 商
采购 Source Product Enable Source
制造 Make Product Enable Make
产品二部 供应链代表
CDMA手机
GSM手机
…
计划业务管理部
…
…
工艺工程 成品检验科 质量保证科
…
物料质量科
合同中心
…
计划与订单体系
企业运作计划指导纲领：S&OP计划（Sale and operation plan）
综合市场计划：从属销售与服务部，主要负责各片区的要货计划（预测)的评审 和汇总，并定期输出市场要货计划，参与季度及年度销售计划的 制定等。 企业计划： 从属企业运作计划部，主要负责S&OP计划会议的召开，协调相关部 （EPU） 门一起制定并发布S&OP计划。并参与企业中长期计划的制定,计划策 略应用及战略储备等的评审。
数据卡 制工科
数据卡 质量科 制造部
器件 采购科
3G手机 制工科 CDMA 制工科 GSM手机 制工科
3G手机 质量科 CDMA 质量科 GSM手机 质量
原材料及 半成品物 流
中国区
亚太 配套件 采购科 成品物流 外协管理 结构件 采购科 欧洲 逆向物流 中东北非 设备管理 整机 采购科 物流监控 北美 拉美
生产计划： 参与并为S&OP计划制定提供物料及半成品成品库存等数据支撑， 并根据发布的S&OP计划制定相应的物料需求计划及生产计划。实 时监控库存水平/到货控制及生产状况，保证订单的及时交付。 可细分为：主生产计划，产品计划，采购计划，加工计划等。
9
计划与订单体系
XXX产品
市场要货计划评审资料举例
客户关系管理(CRM)
推广管理 关系管理 销售执行 销售管理
客户服务(CS)
服务策略 问题管理 备件管理 安装信息管理
企业是什么？企业就是端到端的流程，从市场来（信息），到市场去（产品） 流程作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效 地在这个管道体系中运转。
3
苹果IPD简介
台湾中华电信 香港H3G 欧洲地区 意大利VDF 西班牙VDF 法国orange 。。。 合计
10
10
备注：XXXX
10
计划与订单体系
XXX产品
7月
上期S&OP计划 上期要货计划 本期要货计划 ATP能力 本期S&OP计划
S&OP会议决策资料举例
8月
9月
10月
11月
12月
1月
风险点： 1. 销售风险 意大利VDF项目30K因前期销售缓慢，客户延迟要货，要求 市场一线澄清最终的时间，暂把需求放在9月份第一周。 2. 制造风险 3. 研发风险 决策点： 1. XXX物料10月份储备30K？ 2. 市场形势不乐观，建议总体计划下调20K，超出需求的在途订单能 11 取消的先取消，不能取消的部分暂保留并要求推迟到货？
开发阶段
产品详细设 计与开发 系统设 计验证 构造初 始产品
验证阶段
系统集 成测试 系统验 证测试 BETA测试，确 保符合客户需求
认证和标 杆测试 确保行销/销售及客 户支持准备就绪 可获得性 决策评审
发布阶段
启动 量产 填充分 销渠道 执行客户 过渡计划 各部门支持 发布和发货 发布 产品
管理产品 运行情况
市场定位：全球销售，中低端智能手机，优势在商务低XXXX
单位：Kpcs 亚太地区 中国联通 30 50 50 100 150 100 50 8月和9月把 握度100%， 联通推行全民智能化，提高智 能手机补贴力度，推行承诺24 个月月消费96元，送手机。预 计需求有大幅度增长。 在手订单 8月 9月 10月 11月 12月 1月 把握度 项目说明
生命终止 决策评估
生命周期阶段
转移到 服务
产品生 命终止
生命终止 决策评审
5
苹果ISC简介
plan
Plan Supply Chain
流程框架图
Enable Plan
Source Source Product Enable Source
Make Make Product Enable Make
Deliver Deliver Product Enable Deliver
计划与订单体系
基于S&OP的其他计划举例
基于S&OP计划及S&OP会议纪要，各部门将制定以下计划： 物料需求计划: (主要是通用物料) 指导物料采购及提供给供应商备料的预测，以及结构件 模具的产能规划等。
库存计划： 根据会议纪要的要求，部分产品做一定的成品库存，半成品及原材 料库存。 产能规划计划：根据S&OP计划，增加或缩减各产品的产能，主要包括治具/ 功测/机台/人力等的准备。 销售计划： S&OP本身就是可执行的销售计划，还可以指导各片区做营销拓展 等销售计划。 财务计划： 财务预算的依据。 同时还是长单及战略储备计划的依据，供应商认证及价格谈判的参考等等。
运输 Deliver Product Enable Deliver
客 户
反馈
从流程图可以看出，计划贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心
7
ISC简介
ISC组织架构图 供应链管理部
产品管理部 运作支持部
计划与订 单履行部
制造工程部
质量管理部
制造管理部
采购履行部
物流部
区域供 应部
数据卡 产品一部 供应链代表 3G手机
苹果公司供应链管理
1
苹果供应链管理目标
质量 成本 利润 速度
2
苹果五大流程体系及相互关系
市场管理(MM)
了解市场 划分市场 产品/服务分析 制定策略
集成产品开发(IPD)
概念及计划 开发及测试 验证及发布 管理产品生命周期
集成供应链(ISC)
供应需求管理 采购 制造 计划与订单履行
IPD的核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注与重整产品开发流程， 产品重整关注与异步开发和共用基础模块的重用。好比，一个地区运输系统，目标 （多快好省地运客运货），重整（区域公路网—流程，客货运输车队—产品） 核心模块
客户需求分析 优化投资组合
最终受益
产品投资的高效
结构化流程 项目管理/管道管理 跨部门团队/考评体系
产品开发过程的顺畅
共用基础模块 异步开发模式
缩短开发时间，降低综合成本
4
IPD简介
概念阶段
接收新产 品要求 组建项目开发团 队（PDT）
IPD开发流程
开发初始的产品 建议及计划 概念决策评 审 扩编PDT，以开 展计划阶段工作
计划阶段
开发最终的产品 建议并制定计划 计划决 策评审 扩编PDT，以开 展开发阶段工作