一汽大众精益化物流

一汽大众精益化物流
第3章一汽大众生产物流模式现状及存在的问题
3.1一汽大众生产物流现状分析
3.1.1该公司物流体系结构
本文以一汽大众汽车有限公司为实例，来进行分析。

一汽大众汽车有限公
司，是由中国第一汽车集团公司，和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司共同投资经营的，1991年2月，一汽大众正式成立，1997年8月，国家将其验收，通过采用先进的生产设备及技术，生产了世界上多种名牌汽车，一汽大众的建成，将我国的汽车产业的发展带入了一个高速发展的阶段。

从成立到现在，该公司已经从一个只有很少的注册资本的小型公司已经发展到如今具有了276亿元人民币的一个大型企业。

目前为止，该公司已经向国家缴税达到400多亿元人民币。

国外市场每年的成品汽车的运输量是1300万辆/年，这几乎快到了饱和的程度，但是汽车产品市场随着像中
国这样的发展中国家的不断发展，还可能会略有增长，一汽大众现在已经形成自己的整车生产能力、零部件生产能力等。

在汽车业企业中，物流占据着非常重要的作用，它是一座沟通的桥梁，将
供应链上的所有环节有机结合，是使原材料供应商，中间供应商以及最终客户满意的一系列活动，是一项综合管理，将现代运输、存储、维护、包装等汇集于一体，是企业从生产到消费的所有环节融为一体。

对于一个汽车制造企业来说，物流主要包括，如何制定生产计划、如何确定原材料订单、如何维护物流清单，以及货物的接收、管理、保管等，还有就是半制成品的管理等。

本文选取该公司为案例分析，主要是因为，这是一个典型的制造型企业，
而且具备完整的整车生产基地以及零部件生产基地，这几乎包含了物流活动的所有环节，因此对一汽大众零部件生产物流体系的研究具有普遍意义，对其他企业有借鉴意义。

3.1.2该公司生产物流体系分析
一汽大众零部件生产的生产物流系统经过很多年的发展，再加上引入国外
的先进的技术等，基本主要包括两种先进的供货方式：
1.JIT供货系统
在该公司的“JIT标准物流流程”手册中，其中关于JIT供货系统的内涵
主要包括了如下三个特点：
(1)根据每一台车的属性来制定生产计划；
(2)一个一个地对应到KEN号；
(3)将复杂的零部件变成简单的集合或者是复杂的集合体。

所以，该公司的供货方式就是按照顺序供货，而不是以前的那种供货方式，
或者是按照看板成箱供货，该供货系统最开始产生于1937年的全球石油危机，当时因为那场石油危机，导致了自然资源的严重匮乏，这对于日本的打击很大，因为当时日本是主要依靠原材料的进口来发展国民经济的一些支柱产业的，大多数企业在多数情况下，为了得到更大的产品的收益，将公司的整体竞争力提升，如果不可能在降低原材料的成本时，只有通过不断地缩减物流过程中产生的各种管理费用或者成本来寻找新的利润源，日本丰田公司是最早提出这一想法的公司，而且通过不断的尝试，获得了出乎意料的效果，紧接着，在日本国内的其他公司也开始纷纷效仿这种做法，正是由于这种新的做法，才得以使得
日本在石油危机中没有损失惨重，国民经济得以持续发展。

在我国国内来看的话，大型的汽车公司也都是开始采用这种方式，来配送
原材料，这种配送方式的主要思想就是为了真正的达到零库存的要求，需要要求原材料供应商供货时按照产品的生产周期来提供，并且直接送到需要加工的部门，节省了中间的运输费用等成本。

进一步来讲，JIT也是企业的而一种生产方式，核心的任务就是尽量将库存水平降到最低，或者说是追求一种零库存，但是企业与此同时，又要确保生产可以照常进行，将这种生产系统应用到物流的相关领域，在合适的时间，将合适数量的产品送到合适的地点。

而我们知道，要想做到这些，这几乎是不可能完成的任务，在多种多样的消费需求的压力下，生产商、供货商等都要重新整合企业的生产、供应、流通流程，企业应该严格的按照下游需要的时间、数量、结构等来平衡生产、供应和流通的各种活动，采用一系列的措施来降低库存水平，使企业的各种物流活动达到最优化的配置，在整个过程中，每一个环节上的任何一个厂商都应该准确的预测下游客户的需求，以便合理的制定自己的生产计划。

一汽大众生产零部件，所使用的原材料供货方式为：
(1)原材料供货厂商直接进行供应货物，采用的是JIT的生产方式，这里不
能忽视一个前提条件，就是同一种原材料的独家供货，。

(2)原材料供应商将原材料大量运送到三方物流仓库，由三方物流仓库来统
一安排供货的顺序，前提条件：供货厂商的生产地点不能距离零部件生产企业过远。

(3)每个供货商将混合排序的原材料送到指定的排序地点，经过统一的混合
排序后再进行供货。

前提条件是：有很多个供货商来对同一种原材料进行供货。

为了达到可操
作的地步，需要满足的基本条件就是：首先，需要建立一个各方都可以共同拥有的信息网络，其次，将确保零部件质量的责任聚焦在原材料的质量上，这样就要求原材料的供货厂商要保证高质量的原材料。

详细的步骤就是：提前三个月，让供应商将某种需要的原材料进行供货，供应商通过共享的互联网得知需求方的需要的数量，但是这个需求量的真实性比较低，假定某原材料的需求数量在10000到20000之间，存在着一些误差；而假如前3个月的时候，供方厂商又从信息网上获得了更加准确的信息，约为在12000到23000之间，这样误差就被减小了。

头两天的时候，供给零部件生产商将原材料就应该准备出来了，然后就可以直接送到公司的生产线上，这里面，我们可以看出，通过发挥互联网的作用以及质量生产的方法，供货厂商提高了JIT供应能力，一汽大众也实
现了一些原材料的零库存目标，节约了很大一部分的库存成本。

2.看板供货系统
看板供货系统最开始的时候，是由日本的一个公司提出的，在日文中Ka是
卡片的意思，Ban是信号的意思。

这种供货系统主要是使用一些带有标志的牌
子等来确保企业中的生产所需要的物料可以及时的获得，主要是的特点是，它是一种拉动式供料方式。

与此同时，看板供货系统也是一种认可物料供给的方式，这一个系统可以使物流的活动更加顺畅，缩短供货周期，从而可以达到降低库存成本的目的，在一汽大众的零部件生产基地，这种管理方法使用了一些方法来实施，如EDI、告示板、带颜色的灯、带颜色的标记等，这样就可以让所有工作的工人都可以清楚地看到，了解在哪里出现了什么样的问题，以及该采取什么措施。

每一种表示方法都有其特定的意思，该系统是根据物料消耗量
来制定供货的数量的，根据看板要货的形式将原材料大批量的送至产车间。

这种供货，要求要在车间的各个生产线上，都要留有一些库存，可以是几个小时而已，也可以是24小时的需要的数量，这种供应货物的形式主要适用于消耗型的原材料，因为可以降低分拣成本，而相应的降低运营的总成本。

具体的实施过程如下：
(1)原材料的供应商借助于网络确认要货的信息，并按照这个供货单，按照
先入先出原则进行备货,在发出原材料要货的信息后要迅速及时的，将原材料送到生产车间的入口。

(2)物料从物料管理科入口，工人将验收后的原材料依照供货单上注明的
地点将货物送到指定的生产车间，然后将反馈信息反馈给供货商。

(3)物料从物料管理科入口，经过工作员扫描供货单后，第一联、第二联,
做入,然后物料出库；扫描后,就在其上盖一个验收章；然后紧接着将第二联保存,将第一联交给送货人，作为供应商的送货凭证。

(4)供货商一方将货物运送到指定的位置，由叉车工依据出门证装空箱,并
在其上签字。

假如两者不一致，就要重新验收，送货的人将证件送到入口验收处进行盖章,再有验收员进行统一的保管，另一联则由送货人带走，如空箱与出门证不符,要重开空器具出门证。

(5)物料管理科要经常巡视生产车间的现场，当出现剩下的原材料够3小
时用量时,要及时向供货商发出供货的要求。

3.2一汽大众传统物流模式存在的问题
1.汽车零部件物流效率低下
21世纪开始，汽车产业已经进入了一个大规模生产的时代，因此汽车零部
件产业的观念也相应的发生了变化，零部件企业对于整个汽车行业的作用觉得可以说是举足轻重的，现在必须按照用户的要求(即订单)进行生产。

在中国，
物流的效率一直没有提高，主要原因是因为我国的物流没有形成标准化的体系，所以对于国内汽车零部件行业来说，应该将物流的设计与配送系统紧密结合，通过加快物流系统的反应速度，以及运营效率来达到成本降低的目的，而且还可以提高对市场的反应敏感性，这些都有助于更好的参与国际竞争。

2.汽车零部件物流技术落后
目前国内的汽车行业，大部分都有着较高的仓库管理成本，这主要是由于
信息系统的不够完善，导致供应链上的信息数据处理得不到妥善处理，中国汽车零部件物流业成本一直没办法降下来是有其深层原因的，因为大多数的生产厂还是用传统的人工的形式来对企业的库存进行管理，这样的后果是，既增加了人工的成本，而因为信息的时效性较小，加上较长的供应时间，更导致了成本的增加。

而在国外发达国家中，汽车零部件制造企业的信息化水平比中国高出很多，发达国家的销售预测、生产计划、采购计划、物料筹措、物流跟踪、仓库管理等方面的技术系统已经相当的成熟。

在中国，国内汽车零部件制造企业的整体信息化程度不高，这主要是因为
没有形成完善的信息平台，加上服务业的整体水平不高，服务功能不完善，使这种情况变得更加严重，影响了汽车制造业的发展。

在我国的汽车行业中，目前统计信息很多都是处于空白状态的，而且还有很多的关于物流的信息都是杂乱无章、分散的，缺乏系统性，这些原因都对致使较高的错误率、信息传递速度慢等问题。

一个企业的物流系统只有以先进的信息技术为支持基础，才能获得成功。

3.反应太慢，库存管理水平不高
没有建立有效的市场响应，以及合理的评价制度和激励机制。

传统的市场的
销售途径是非常松散的，而供应链上的二次订货环节如果发生中断，将会导致不能满足一些消费需求较大的产品的客户需求，在处理产品时，如果利用传统的方式，就是采用单一的方式，供产销协调性差。

我国目前国内来看，企业的库存管理水平普遍不高，尤其是制造业企业的水平一直都处于较低的水平，导致这些问题的主要原因，首先是因为企业当中对物流管理的观念意识不强，所以供应链上的每个环节都缺少连贯性，还有就是信息技术水平没有很高，传递速度不够快，以及物流还没有形成具有统一共识的标准。

4.缺乏核心竞争力
在最近的几年中，中国国内的汽车保有量和需求量都发生了迅速的增长，
尤其是轿车市场，增长的速度可谓之高，根据2009年，中国汽车工业协会对汽车市场的预测显示：2009年的汽车销售量大约为1020万辆，比2008年同比增长8.7％，其中乘用车745万辆，同比增长10.2％，商用车销量275万辆，同
比增长5％。

截止到2003年，在中国国内已经有五千多家专门的汽车零部件供应厂商，
这正是得益于汽车行业的而快速发展，才使得零部件行业也迅速的发展，现如今汽车零部件产业的销售收入已经可以占据到整个汽车行业销售总额的三分之一，在一些发达的城市比较集中，例如上海，还有江苏、浙江、湖北、重庆和辽宁的销售额都比较高，这些地区的销售额加起来达到了珍整个国内销售总额的50％—60％。

随着汽车产业的不断快速的发展，各个汽车生产商正在积极地努力改变自
己的生产模式，希望可以紧跟着市场变化的趋势，所以国际上一些比较先进的生产方式也逐渐的被采纳，其中就有JIT生产模式。

在汽车的零部件供应商的
物流业务中，虽然第三方物流企业开始介入，但是还是因为零部件分散，使得大部分的物流业务还是交给了一些不集中的社会物流分担，而大部分的第三方汽车物流都聚焦在整车销售物流。

而我们知道，一个汽车的零部件是相当的繁多复杂的，因此就会有各种各样的不同种类的供货商，他们往往都遍布全国的各地。

通常情况下，大多数企业中的供应商都是自己完成运输任务，或者外包出
去主干线的运输任务，很多运输企业在打价格战，而往往缺乏先进的技术作为支撑，这样就不可能为企业提供更高水平的服务，以及全程跟踪服务，管理水平低下，再加上存在着一些非人为的不可控制的影响因素，这些都更加增加了企业的库存成本。

传统的物流系统存在着很多的问题，包括：中间的环节过多、主机厂库存较高等。

从前面可以看出，汽车制造企业要想真正的达到节省成本的目的，就必须
坚持自己的核心竞争力，要积极地转变自己原来自己运营的物流模式，要联合而形成战略联盟，把自己的非核心业务都外包给专业物流企业，才可以提升企业自身的竞争力。

3.3精益化汽车物流在企业中遇到的阻力
汽车企业在物流优化的过程中面临的问题主要是存在着浪费：
1.运输过程中的浪费
在物流的过程中，不可避免的要进行搬送活动，但是很多时候，其实这是
一种浪费，当所做出的劳动没有给企业带来任何的经济增值的时候，此时我们
就说，这样的劳动是没有意义的。

硕大的钢筋板等在不同的车间和工厂之间运送，这样的过程一定是拖延时间，同时也浪费劳动成本的，如何才能避免这样
的事情发生，最关键的，就是企业要不断地对生产设备进行优化配置，企业在
优化物流的过程中可以使各种物料在各种工序中都处于不断流动的状态，然后
计算所需要的生产周期。

2.等待的时间被浪费
我们都知道，在任何一个企业的生产制造过程中，经常都会出现等待着被
加工的情况，根据国外一个工程师协会的统计结果显示：企业生产的整个过程，原材料进入加工过程开始，其中只有5%的时间是用在实际的生产加工过程中的，而剩下的很大一部分时间，都是处于无意义的等待之中，或者是正在运送途中，这些就是我们所说的不产生任何价值的工作，在很多企业中，往往是有一半的
时间都浪费在了运送、等待中，而真正的在加工的时间往往只有一半的时间，
造成等待的原因主要有以下方面：一是企业在实施优化的过程中，没有真正的
将加工的先后顺序进行调整；二是加工过程中所使用的机器调试的时间过多；
三是设备会经常发生故障，导致工时的浪费。

因此只有将生产过程中的所有等
待的时间都消除掉，才能加快运送的速度，提高各种机器设备的利用率，换句
话说，就是要将实际加工的时间在整个生产周期中的比例提高。

3.库存的浪费
库存的浪费也是在物流优化过程中经常会出现的问题之一，大批次的购买
原材料，以及很多在制品的囤积，都使企业的资金被停滞了，这些都增加了企
业的管理成本，其次,在加工的过程中还会产生很多的第二次浪费，比如一些化
学品，可能会发生变质等问题，这些都会造成生产成本的增加。

最后，原材料
以及各种在制品等，在放置的过程中都需要维护，需要经常的定期检查。

第4章一汽大众精益化物流的实施措施
4.1实施精益生产物流的对策
在汽车制造企业中，要想引入精益生产的思想，是一个比较复杂的工作，
因为企业中的每一个模块都是交错在一起的，为了更好地得到效果，要分步骤
的进行，千万不可急功近利。

(1)建立工作小组，重构运作模式
与传统的方式不同，精益生产和它有着本质的区别，不管是从原则上还是
其思想上，因此在事前进行员工的开导是很必要的，随后要在一个合格的领导
的支持下，建立一支推广团队，负责整个过程的决策活动，借鉴丰田的精益生
产方式的成功经验，但是与其不同的是，我们采用的是一种从上到下推广，再
从下到上运作，这样可以将这个过程的周期大大缩短。

其次，要实施这一个过程，必须要打破传统的行政划分区域的观念，要建
立相关的工作小组，这种小组要根据业务关系来建立，精益生产的思想主要强
调的是企业中所有员工的积极参加，发挥群体智慧，要让每一个相关的员工都
能感受到自己是这个过程的一员，必须将组织结构延伸到基层，因此，要对员
工进行前期的培训，传授一些关于精益生产的基本理论知识、理念，以及一些
简单物流工具的培训。

最重要的是，组织的领导要实行一种新的评价机制以及激励机制，努力的
创造一种良好的、勇于创新的工作氛围，为每一个员工提供一种发挥自己积极
性的机会，这些都可以更好的为精益生产奠定基础，这一推广过程非常需要强有力的推广团队，并且随着改革的不断深入，推广团队应该更多的是支持这样一种活动，而不再是原来单纯的领导功能。

(2)精益生产物流改善实施
根据各种浪费利用因果矩阵图等工具进行分析、归类，明确所属类别，依
据前面已经得到的一些结果来进行下一步的改进，比如说，按照精益的原则来进行区域规划，将建立“持续直线物流”确定为目标，将物流的过程简单化，尽量减少非增值活动的比例，减少流通所使用的时间。

规划的主要内容主要有：物流路线优化、物料区域规划、线边地址规划及相配套的可视化建设。

要想减少搬运过程以及等待的浪费等，就要将物流规划可视化，只有这样才可以提高物流运作质量。

(3)业务流程改善或重组
精益流程设计的组织结构要进行扁平化，需要对物流管理流程采用工作流
图进行分析，要遵循的原则就是我们前面一直都提到的两个字：精简。

要强调团队精神，就一定要打破原来的区域障碍，分析物流操作流程图时使用价值流图或者过程分析工具进行分析，要能够找出当前的程序中存在的不合理的浪费现象，实施精益技术，就是为了消除操作过程中产生的各种浪费，提高效率。

(4)物流设施改善
在整个过程中必须要对基础设施进行一定的改善，这是推进过程的基础，
这是精益物流实施的硬支持，主要包括信息设施建设、包装容器改善、线边工位器具改善、物流设备改善、看板（呼叫）物流设施改善。

要坚持精简的改善原则，切记不可盲目求大，一定要符合企业的实际。

4.2一汽大众精益生产物流理念
4.2.1精益化目标
1.缩短物流周期
在物流活动中，时间的作用越来越重要，只有缩短物流的周期，才能在市
场中具有竞争力，因为这样有利于最大程度的缩短交货的总周期时间，从而形成相对于竞争对手的竞争力，提高产品竞争优势。

2.提高服务水平
在原材料的运输过程中，原材料都是处于不可知外力的影响中，这些意外
情况如果发生，会延长送货的时间，还会同时增加维护成本和其它相关服务成本，导致不能及时将原材料送至车间，降低服务水平，这样的问题，对于那种单价价值很大的原材料，造成的损失更大，所以，提高物流服务水平，将上述问题发生的可能性降至最低，也是零部件生产企业的一个重要目标。

3.总成本最小化
作为原材料供应商而言，对于零部件生产企业来说，不能仅仅追求本企业
的成本最小化，还应该将整个供应链的上下游企业的总的成本都最小化，这才算是真正达到了目标。

4.2.2精益化原则
1.安全
安全问题是任何一个企业考虑问题的基础，首先既要保证相关物流服务人
员的人身安全，其次还要保证，运输原材料的过程中可能存在的各种安全隐患。

2.高效
在安全问题得到保证之后，要开始考虑物流活动中的高效率，以及物流效
益的问题，要及时的将需要的物料运送到企业需要的指定地点。

3.协同
因为原材料的运输中，作业周期长、承担的风险大等问题，要求运输商要
与零部件生产企业齐心协力，同提高整体竞争力。

4.共赢
这一点可以说成是目标，也可以称之为原则，不追求传统的零和博弈的结
果，贯彻“1+1>2”的共赢理念，使整体的获利水平提高。

4.2.3精益化方案
信息系统是保障生产物流体系优化的基础条件，所有的生产环节都要通过
SAP实现，再以系统保障为基础，SAP计算的结果要发给供货商，主要是通过EDI技术来完成，之后，供货商确定自己的供应的原材料的数量和供货时间，遵循的就是零部件企业制定的生产计划或者是物料需求计划。

该系统每一周是按照零部件的周需求量来发出自己的供货计划的，在一些必要时候，还可能只按照天的需求量来供应，说明这个系统提供物料的数量具有很强的灵活性。

1.看板的精益化方案
零部件企业的规模不断壮大，企业数量也不断地在增多，所以直接导致了
每个公司内部的车间与车间之间的距离变得越来越远了，为了能够节省更多的时间，需要对各个车间的资源做出优化配置，要一方面，保证所使用的空间范围尽可能的小，另一方面还要确保物流活动能够不间断地进行，所以看板优化必须满足以下的原则：
(1)尽量将原材料的实际库存数量降低，需要多少供应多少，
(2)按照零部件生产计划采购原材料，
(3)保证原材料的质量，仓库中不积压任何的原材料，需要时可以及时补料，
(4)降低物流管理的风险。

看板供货的主要工作原理是，将看板作为物流供货指示的唯一情报。

具体
的就是，使用了一些零件后，相应的看板就要拿掉，作为一种标志发给下一道工序，而下一道工序只有看到之后才能安排自己的工作。

整个过程中，看板都是起到一个调节零部件的功能，凡是看板上标注的时间就是下一道工序开始供应的时间，凡是其所载明的信息就是所需要的数量和种类。

传统使用的看板是一种叫做后补充式的供应方式。

这种供货方式往往需要有一定的库存量，而如今很多汽车公司使用的都是电子看板的形式，这种看板是先计算出所需要的种类和数量，因此可以提前算出所需要的数量，不管是哪一种方式，它的作用都分为两种，一是物流看板，主要是用来显示面向谁、什么时间、以及需要多少；另一种是生产看板，主要用来显示零部件的生产数量。

随着信息化的不断进步，看板的形式逐渐由传统模式的向一次性的电子看板开始转换，并通常都是直接通过网络送达到厂家。

2.JIT精益化方案
要使供货商在信息获取方面以及供货方面与零部件制造企业的需求保持一
致，JIT的优点在于可以提供给原材料的供货商准确无误的订货信息，随着全球范围内经济的一体化发展，供应链管理的范畴逐渐扩大，大多数企业开始越来越关心如何可以将获取的信息，转化成可以反映物流活动的信息，以及获知关于企业资金状况，管理的焦点集中到如何实现信息的实时性、集成性、以及同步控制的问题上来。

其次，我们在对一汽大众的零部件生产的JIT流程进行了比较之后，发现。